海尔战略

null公司簡介（1）公司簡介（1）海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。 海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司。全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。 海尔集团在首席执行官张瑞敏指导下， 2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。 2008年6月，在《福布斯》“全球最具声望大企业600强”评选中，海尔排名13位，是排名最靠前的中国企业。 2008年7月，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续五年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。 2009年，海尔品牌价值高达812亿元，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。公司简介（2）公司简介（2）据世界著名消费市场研究机构欧洲透视（Euromonitor）发布最新数据显示，海尔在世界白色家电品牌中排名第一，全球市场占有率5.1%。这是中国白色家电首次成为全球第一品牌。 截止到2009年年底，海尔累计申请专利9738项，其中发明专利2799项，稳居中国家电企业榜首。仅2009年，海尔就申请专利943项，其中发明专利538项，平均每个工作日申请2项发明专利。 在创新实践中，海尔探索实施的“日事日毕，日清日高”的“OEC”（Overall Every Control and Clear）管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。 2010年，海尔实施全球化品牌战略进入第五年。海尔将继续发扬“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，深入推进信息化流程再造，以人单合一的自主经营体为支点，通过“虚实网结合的零库存下的即需即供”商业模式创新，努力打造满足用户动态需求的体系，一如既往地为用户不断创新，创出中华民族自己的世界名牌！ 公司任务公司任务横向代表海尔发展的历程，纵向代表企业管理的高度。 一、从1984年到1991年，公司战略方向是“名牌”，公司内部实施全面质 量管理，加强品质建设。 二、从1991年到1998年，公司战略方向是“多元化”，公司内部实施“OEC” 管理模式，OEC管理，其中“O”代表Overall(全方位)，“E”代表 Everyone(每人)、Everything(每件事)、Everyday(每天)，“C”代表 Control(控制)、Clear(清理)。 OEC管理法也可以表示为:日事日毕，日清日高。 三、从1998年到2005年，公司战略方向是“国际化”，公司全面实施 “市场链”流程再造，企业管理的全面升级。 四、从2005年到现在，公司战略方向是“全球化品牌”，公司全面实施 人单合一T模式的管理方式，每一个企业追求的最高管理境界“人性化 、自主化管理模式”。 公司的主要目标公司的主要目标海尔的目标是创世界名牌 将来可能只有两类企业存在，一是全球化名牌企业，二是为其打工的企业 海尔成为世界级品牌的内涵是必须有自主开发能力，必须有在市场上叫得响的东西 海尔制定了一个"1000天计划"，准备3年投资数亿，实现整体信息化再造 案例(1) 案例(1) 案例：“有生於無”與“以柔克剛” 有一次，張瑞敏首席執行官出訪日本一家大公司。該公司董事長一向熱衷中國至理名言。在這位董 長介紹該公司經營宗旨和企業文化時，闡述了“真善美”，並引述老子思想，張瑞敏也發表了自己看法 《道德經》中有一句話與“真善美”語義一致，這就是“天下萬物生於有，有生於無”。 張瑞敏以這句話詮釋了海爾文化之重要性。他說，企業管理有兩點始終是我銘記在心的：第一點是 形的東西往往比有形的東西更重要。當領導的到下麵看重的是有形東西太多，而無形東西太少。一 總是問產量多少、利潤多少，沒有看到文化觀念、氛圍更重要。一個企業沒有文化，就是沒有靈魂 第二點是老子主張的為人做事要“以柔克剛”。張瑞敏說：“在過去人們把此話看成是消極的，實際上 主張的弱轉強、小轉大是個過程。要認識到：作為企業家，你永遠是弱勢；如果你真能認識到自己 弱勢，你就會朝目標執著前進，也就會成功。” 有一次，一位記者問張瑞敏：“一位企業家首先應懂哪些知識？”張瑞敏想了想說：“首先要懂哲學吧！” 張瑞敏能聯繫企業實際，從老子思想中悟到“無”比“有”更重要、“無”生“有”的道理，也悟出柔才能克剛 謙遜才能進取的為人做事之理。驕橫與張揚永遠是企業衰敗之源。 人的成熟，在於思想的成熟。企業家的成熟在於實踐經驗基礎上形成的理念體系。一切成功的企業 都是經營哲學家。著名經濟學家艾豐為《張瑞敏如是說》一書寫序，題目就是：“不用哲學看不清海爾 。艾豐用哲學恰到好處地評價了張瑞敏。案例(2)案例(2) 案例：海爾文化走進哈佛講壇 1998年3月25日 ，在美國哈佛商學院內，工商管理碩士二年級學生的課堂上是一番異常熱烈的景象， 大家正欣喜萬分地迎接一位陌生的老師——來自中國的企業家海爾集團首席執行官張瑞敏。 “請大家想想看， 1984 年張瑞敏先生面臨的嚴重挑戰是什麼？”林·佩恩教授循循善誘地向大家提出一個又一個問。 呈馬蹄形排列的座位上立即舉起一片手臂，大家迫不及待地想表述自己的想法。其中有拉美人、日本人，更多 是美國人。 教授不斷提問，把討論逐漸引向深入。“海爾具有每年增長 80% 的速度，成為家電發展最快的企業，大家認為 麼是影響海爾成功的因素？你若是張先生，又如何做出決策？海爾管理為什麼是有效的？一條‘休克魚'為什麼能 海爾文化激活？為什麼研究企業文化就是研究活力？”學員們各自發表著看法。 張瑞敏聽著各國碩士生的提問和對海爾文化案例的熱烈討論，對他們提出的問題一一作瞭解答。 一位美國的學生說：“從張先生的講課中，我第一次瞭解到了中國企業成功的管理！” 張瑞敏是走上哈佛講壇的第一位中國企業家，以海爾的卓著業績和精辟經營理念讓世界認識了中國企業與成功 海爾文化。這一事件在中國企業管理史上具有重要歷史意義，它說明，中國企業只要創新，同樣也可以在企業 理方面為世界做出貢獻。 海爾企業精神、工作作風詮釋; 求變創新，是海爾始終不變的企業語言。 更高目標，是海爾以一貫之的企業追求。 創業21年、已全面搭建全球本土化框架的海爾，正進入一個嶄新的戰略發展階段--全球化品牌戰略階段。面對著 球化競爭的新方向，海爾將開始企業精神和工作作風的新一輪升級創新。 产业分析产业分析 中国家电产品基本是按“ 电子产品类”和 “电器具类 ” 两 大部分划分。电子产品类以原国家电子工业部主管的 产品为主 ，按照电子工业部的行业划分 ，电子产品类归属于消费类电子工业 ，主要包括以电视机为主 的视听 、音响 、收录等声像设备 、电子器具等 ；电 器具类以原国家轻工局系统归口管理的产品为主 ， 主要包括家用空调、 电冰箱 、 洗衣机 、 微波炉等 器具类产品 。 产业特征产业特征１、家电行业已处于产业生命周期的成熟期。 ２、家电行业是我国市场化程度最高的行业。 3. 家电业在西方国家已经有上百年的产业化发展历史，其产业模式和产品组合 结构都已相当成熟。 ４、产业发展过程中政府忽视了对家电企业的技术扶持。附：三大产业群厨卫电器行业比较 附：三大产业群厨卫电器行业比较 五种竞争力力量模型 五种竞争力力量模型海尔集团的波特五力分析由5个因素构成，即新进入者威胁，现有竞争者的抗衡，替代品的威胁，购买者的侃价能力以及供应商的侃价能力。五个因素的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度和在行业中获得利润的能力。一  新进入者威胁一  新进入者威胁1 对于中国家电行业来说，由于规模经济的影响，该领域存在较低的进入壁垒，潜在竞争者进入的风险低。而中国内的家电市场的需求潜力巨大，所以这也在客观上吸引了更多的企业进入这个领域。 2 随着“家电下乡”的进行，将会从政策上鼓励更多家电行业新进入者。 3 随着家电行业的发展催生了许多细分市场，进一步促进了产品的差异化，多元化。 4 尽管进入门槛低，资金和技术限制使得许多新进入者难以进一步发展。 5 虽然中国家电行业十几年高速发展，形成了一定的产业格局，具备了一定的规模，但是整体水平还比较低下，新进入企业规模普遍较小。虽然会对海尔的细分市场产生影响，但总体上不会对海尔地位产生影响， 6 继成功挤占中国饮料、化妆品市场后，尝到甜头的外国跨国公司又盯住了我国的家电工业，随着外国家电品牌大举进攻中国家电市场的同时，我国家电行业的品牌一个个在被蚕食着。这使得以海尔为代表的本土品牌面临更大的冲击。新进入的外国公司将对海尔市场份额和行业地位产生影响  二  现有竞争者的抗衡二  现有竞争者的抗衡1 从品牌的搜索重合度看，海尔的最大竞争对手是美的，有4.75%的海尔网民搜索过美的。近年来美的多元化战略的“威力”开始显现，美的在空调、冰箱等市场均取得傲人的成绩，对海尔在白色家电领域的优势地位构成威胁。 2 此外，格力、三星、海信等也是海尔的竞争对手，海尔与格力的竞争主要表现在空调领域，海尔与三星的竞争主要是在电视机、冰箱领域。    3 面对海尔的信息化，国内同行们大约是一边看海尔外部信息化的热闹，一边加紧自身内部信息化的推进。竞争对手的虎视眈眈使海尔如芒刺在背。 4 中国家电行业经过多年高速发展，家电企业的不断兴起，技术的不断完善。近年来家电企业普遍掀起了产业升级的风潮。再加上“家电下乡”政策的刺激，行业增长速度加快，从而使家电行业的竞争更加激烈。 5 由于人民币汇率上升，劳动力成本大幅上涨以及要素成本全面上涨等原因，势必引起家电行业的固定成本的上升，企业为了降低单位产品的固定成本增加产量降低售价，从而产生引发价格战的风险，加剧行业竞争。  三  替代品的威胁三  替代品的威胁1 随着环保压力加大，我国拟对空调和家用电冰箱推行可再生利用率指标限定值和目标值的国家 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 。国家标准化管理委员会公布了《产品可再生利用率指标限定值和目标值(第一部分)》。节能环保家电产品逐渐成为市场趋势。 2 未来家电产品装饰化方向发展：一是具备装饰功能的家电产品其使用成本和相关费用并不因产品具备装饰化功能而增加；二是具备装饰化功能的家电产品其使用方法和使用风险并不因因产品具备装饰化功能而增加；三是具备装饰化功能的家电产品其使用收益大于同类产品。 3 随着信息技术的发展，高档家电产品将实现网络化的升级，使家电产品在网络支持的条件下，更加智能化、人性化。 4 因此，海尔应当把握科学技术发展趋势与市场需求，在适当的时机引入合适的替代产品，从而占得先机。四  购买者的侃价能力四  购买者的侃价能力  下列趋势要归因于激烈的竞争、滞销和随之而来的较高存货水平 （1）为吸引客户，各家电企业竞相降价并给予折扣。 （2）客户在相当程度上可以对守家、担保及其它服务项目进行讨价还价。 （3） 企业管理者逐渐采用服务等级来衡量销售绩效，这些等级常常用来决定经销授权的机会、获得广告资金和其他经济优惠的标准五  供应商的侃价能力五  供应商的侃价能力家电生产的供应商可能会通过提高价格或降低产品的质量来对行业内的竞争企业显示自己的力量。如果生产企业无法通过价格结构消化增长的成本，采购总成本影响到价值链。它的利润就会由于供应商的行为而降低。驱动因素:空调涨价为例（5个因素） 驱动因素:空调涨价为例（5个因素） 第一， 原 材料 关于××同志的政审材料调查表环保先进个人材料国家普通话测试材料农民专业合作社注销四查四问剖析材料 价格持续大幅上涨，且涉及品种相当广泛。铜、铝、铁和塑料等空调生产用的主要原材料的持续涨价，给空调生产企业加大了成本压力。《华尔街日报》在不久前判断，空调原材料的价格上涨幅度不会在短期内下降，反而还有继续上涨的可能。 第二， 行业利润率降至新低，已达到惊人的2.59%。处于低谷的行业纯利润已经让整个空调产业充满了危机，资金链开始绷紧。在原材料涨价的前提下，产业外围许多不确定因素也水涨船高，在这种环境下，空调产品价格如果不及时出现反弹，将会危及整个产业的命运。 null第三： 随着消费者生活水平的提高，对空调产品附加值的要求也会相应改变。空调除了原先单纯注重制冷、制热等基本功能外，还格外关注空调产品的附加价值，诸如健康、节能、环保、静音等等，这也从根本上增加了生产厂家对产品科技含量的投入，摊薄了利润。 第四， 中国空调厂商在应对欧美等发达国家的WEEE和ROHS环保双指令等方面，加大了原材料选购等方面的成本，加剧了行业利润持续下滑的态势。 第五， 家电大连锁的大规模采购，不能从根本上消除因生产成本上涨所带来的价格压力。连锁商期待的通过大规模采购引发企业过度追求规模而放弃利润的情况，在2006年的空调产业界出现的可能性微乎其微，因为目前的空调企业就像悬在悬崖边上的一辆汽车，外界稍微用力，整个产业就会跌入深渊，所以空调企业现在最关注的还是如何提高盈利能力，从而健康活下去的问题。 战略环节分析 战略环节分析 长期来讲，市场领导者在竞争中要在竞争中“长赢不败”，就必须设法在市场占有率等方面持续续保持市场第一的领导地位。但是，短期来讲或者说就某个具体的营销战役、市场时期来讲这些目标又是十分具体和不同的，比如有时可能是是否击败了挑战者的一次进攻，有时可能是是否比竞争者更快地满足了消费者的需求，有时又是是否成功地完成了一次主动出击，等等。但是“万变不离其宗”，对一个市场领导者来讲，主要是要做好三个方面的工作。 　　按照营销之父科特勒的观点，这三方面的工作及相应对策分别是： 　　·扩大市场总需求 　　1.开发新的使用者，包括地域扩张策略、市场渗透策略和新市场策略； 　　2.开发产品新用途； 　　3.扩大产品使用量。 　　·保护现有市场份额 　　主要通过一些进攻和防御策略来进行，分别是： 1.阵地防御； 2.侧翼防 御； 3.先发防御； 4.反攻防御； null主要的竞争者主要的竞争者美的 海信集团 美的 美的 优势： 1、优秀团队，营销高手。美的空调的营销团队是业内公认的营销高手，学习能力强，反应速度快，体系建设好。 2、上下一体化，配套能力强。美的是空调行业中为数不多的既能做上游压缩机、电机，又做两器、整机的企业，纵深的产业链提供了强大的配套能力。 劣势：近几年，美的集团多元化发展，从家电进入汽车，同时兼并了华凌、荣事达等同类企业，扩张速度过快，在一定程度上剥弱了空调的竞争力， 威胁：小家电业务亏损，影响了投资者及商家信心；渠道资源不断流失，竞争对手不断发起挑战。 海信集团海信集团海信集团是特大型电子信息产业集团公司，成立于1969年，先后涉足家电、通讯、信息、房地产、商业等领域。 一、优势 1.技术,人才,超前上具领先性； 2.产品具创新,特色;品质于生活 3.品牌稳健发展；  二、劣势 1.企业技术,创新内势与消费者品牌印象错位 2.“海信”品牌知名度低; 3.品牌无通体统一整和,缺乏灵魂策 三、机会 1.消费者对海信无倾向性认知概念;新 2.市场空间巨大,增长速度快.快 3.拥有海信者对其有非凡信心.   四、威胁 1.外国品牌本土化  2.黑白家电交叉发展  3.新兴家电企业介入(南方)SWOT分析 SWOT分析 S：优势 外部： 海尔集团在国内外堪称知名品牌，是我国少有的成功的跨国企业，在海内外有众多生产销售网点。目前海尔已分别在北美、欧共体、中东等重点市场发展了30多家海尔专营点、5500多个经营点，并通过这些专营商使海尔在国际市场上的市场份额及声誉不断提高，取得良好的市场效果。同时海尔成功地收购众多面临倒闭的中小型企业，用自身的无形资产，挽救了有形资产，无论是横向还是纵向，海尔集团都在不断的壮大自己的力量。产品涉及家电，橱柜，手机，电脑等等，范围甚广，并多次获得国际好评，有良好的口碑。在国产品牌中遥遥领先，是很多企业成功的典范，学习的榜样。 内部： 海尔有自己独有的企业文化，有一部分素质较好、积极肯干的员工，有核心的技术力量，自主创新，有自己的内部研发人员，拥有优质的售后服务。并且海尔集团于1996年推出"国际星级一条龙服务"。其核心内容是从产品的设计、制造到购买，以上门设计服务到上门安装，从产品使用到回访服务，不断满足用户新的要求，并通过具体措施使开发、制造、售前、售中、售后、回访个环节的服务 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 化、规范化。SWOT分析 W：弱项，劣势 外部： 海尔作为国产品牌家电行业的佼佼者，踏出国门以后遇到了很多新的难题，其中，努力做到本土化是十分必要的，每一个国家都有自己的风土人情，怎样做到让自己的产品适应当地的需求是当务之急。并且，海尔面临到的竞争压力也是不言而喻的。在家电方面，有着比它更强大更有实力的GE,SAMSUNG，手机方面，除了NOKIA,MOTO，索爱等几大品牌的强势以外，国产的联想手机也是突飞猛进，电脑对于海尔还只是个新生阶段，与做电脑起家的联想来比难免力不从心，再加上国外知名品牌的竞争参与，海尔在电脑这一块的产品开发和技术创新还是有待进步的。 内部： 海尔未能有效地将品牌定位与所在社会的时代文化心理结合在一起。海尔注重了根据美国个人主义文化调整企业内部管理制度，也注重了以速度致胜开发缝隙市场，如满足大学生需求的带写字板的冰箱。但是在品牌定位上，海尔不能学GE只强调创新与速度，因为GE与海尔产品的用户群不同，GE的核心产品为工业品，而海尔的主要产品为消费品。考虑到欧美文化追求个性的心理，对消费品的品牌定位，必须将创新的技术努力，与个人主义文化中追求时尚、潮流、个性等社会时代心理结合在一起，才能开发出突破性的产品，直接打动消费者，并提升品牌的号召力，这也是SAMSUNG取得成功的真谛。在以品牌建设为核心的企业文化外部功能实现上，海尔应多关注与研究所在社会的时尚与潮流动向 SWOT分析 SWOT分析 O：机会，机遇 外部： 有很多国内外企业等待与之合作发展，除了已有的产品以外，海尔还有很大的发展空间，可以涉及更多更广的领域，不断丰富自己的产品。并且海内外市场需求很大，有很大的利润空间。已经逐步形成自身忠实的消费群体，自身的名牌效应还会带来更多的发展机遇。 内部： 拥有许多待开发项目，拥有很多有能力的有开创精神的人才 。SWOT分析 Swot分析Swot分析T：威胁，竞争对手 外部： 前面已经提到过，海尔无论在家电，手机，还是电脑方面都存在着许多的强有力竞争对手，其中一大部分是国外知名品牌，也有少数像联想一样的国内品牌，所以海尔所面临的威胁是时刻存在的，不容有一点怠慢和忽视。 内部： 对于每一个企业来讲，留住人才都是至关重要的，人才的外流无疑给企业带来不可估量的损失，另外加强企业自身的制度管理也是刻不容缓，怎样不断提高自身的企业文化和凝聚力也是海尔要面临的一大难题价值链分析 价值链分析 价值链的基本活动包括人力资源管理，技术开发，内部后勤、外部后勤、市场营销、服务。我认为海尔经营成效的关键价值链环节在于服务和技术开发。 海尔的服务从安装、维修、零部件供应等各方面都是一丝不苟的，这无形中给了它一笔巨大的财富，使消费者信赖海尔，忠于海尔。 自主创新是海尔集团发展壮大的法宝。20年来，海尔集团累计申请专利5469项，其中发明专利249项，海尔品牌两次被世界品牌实验室评为世界最具有影响力的100个品牌之一。自主创新，不仅是企业的核心，也是一个民族的灵魂，一个国家兴旺发达不竭动力。这不仅是海尔关键的价值链环节，也是海尔核心的竞争力。 从以上分析中可以看出，在目前的情况下，海尔内部和外部情况从总体上来讲还是基本可以的。但是如果不抓紧对发展的研究、分析，则很快就会滑向劣势。因为它的优势是暂时的，随着市场的发展和需求的变化，如果不迅速扩大自己的市场范围，提高产品质量和服务意识，则势必会遇到强劲的挑战；如果不能适应，还会被淘汰。所以应该坚持走自主创新之路，在曲折中前进，扬长避短，才能使海尔的路走得更宽更远。 海尔集团一般战略海尔集团一般战略 本 报告 软件系统测试报告下载sgs报告如何下载关于路面塌陷情况报告535n,sgs报告怎么下载竣工报告下载 将从如下三个角度对海尔的战略管理进行阐述……海尔集团的整体战略海尔集团业务领域战略海尔集团竞争战略 海尔集团整体战略海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。经过短短16年的时间，海尔集团从一个亏空47万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌。创业期经受挑战期国际发展期奠定基础期1984--19921992--19971997--20072007--2010张瑞敏出任厂长 “质量高于利润”的名牌战略 OEC管理法形成 实现产品生产向商品生产的战略调整琴岛海尔集团正式成立 更名为海尔集团 青岛海尔电冰箱股份有限公司股票上市 “联合舰队”的集团运作模式 “吃休克鱼”的资本运营模式海尔工业园建成 海尔信息园建成 进入全部家电领域，并积极开拓信息家电 在美国投资建厂并运作良好 在美国、欧洲、东南亚及中东海外销售成功组织流程再造 3个1/3市场竞争战略 家电占集团销售的1/3;信息行业占1/2;生物工程占1/6 拓展贸易金融领域 进入世界500强 null创业期海尔集团战略（1984－1992）名牌战略的核心是高质量，“高质量”的内涵远远不仅是符合工厂或国家规定的标准，而是要适应市场需求，占领市场，并进一步创造高效的企业经营管理制度。海尔集团的名牌战略经历了三个阶段：发展名牌战略由无序到有序(1984年12月一1988年12月) 强化管理制度，如《职工守则》、《职工录用调动制度》、《职工考勤制度》 采取泰罗式科学管理制度 由有序到形成体系(1988年12月一1990年12月) 出台了《全方位现代化管理法》，“全方位优化管理法”体系初步形成 制定“先难后易”的战略，以发达国家市场准入要求提升企业管理水平 由体系到高度(1990年12月一1992年4月) 管理精细化产生了OEC管理法，形成“日事日毕、日清日高”管理系统 通过了ISO9001国际质量保证体系认证，成为中国家电行业第一家通过此项认证的厂家 null奠定基础期海尔集团战略（1992－1997）“吃休克鱼”经营扩展战略“吃休克鱼”就是挑选硬件好但软件不好(即经营管理不好)的企业作为兼并对象。而“克隆海尔鱼”是指先做好一种产品，在生产和管理上形成一套成功的、可操作的模式，然后将模式移植到另一个企业或产品上，获得相同的效果。 通过先吃后克隆的方式海尔集团由单一电冰箱生产厂商成为了全家电生产厂商，由青岛走向了全国。主要的兼并扩展案例有： 1991年12月20日，兼并青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂 1995年7月将全国三大洗衣机厂之一的青岛红星电器公司兼并 1995年12月 收购武汉蓝波希岛公司60％股份 1997年3月，出资60％在广东合资建立顺德海尔电器公司 1997年4月收购青岛第三制药厂80％的股份 1997年9月，出资60％与杭州西湖集团合资建杭州海尔电器公司 1997年12月，出资59％合资建贵州海尔电器公司（冰箱） 1997年12月，兼并黄山电子公司 null国际发展期海尔集团战略（1997－2007）发展国际化战略“国门之内无名牌”是海尔集团名牌战略新的延伸，实现国际化是其生存发展的必由之路。海尔集团国际化战略包含三个方面：销售国际化 海尔集团产品出口北美、拉美、欧盟、中东、东南亚等世界十大经济区域共87个国家和地区。在国外有62个经销商，设立营销网点30000个，营销信息中心10个。 质量国际化: 是一家五大产品全部通过ISO9001国际质保体系认证和国内首家通过ISO14001认证的家电集团，并获得了欧洲CE、EME，德国VDE、GS、TUV，加拿大ESA，中东SSA、澳大利亚SAA等国际认证。海尔在国内同行中首家通过欧盟EN45001认证，是中国第一家产品在国内就可获得国际认证的企业。 生产国际化: 海尔是世界上唯一一家可同时规模生产欧洲滚筒式、亚洲波轮式和美洲搅拌式三种风格洗衣机的厂家。拥有自己合资设计公司并在北美、非洲、日本等国家设立设计分部的企业。海尔除已在美国、印尼、菲律宾、马来西亚、南斯拉夫设厂外，目前正在波兰、墨酉哥、沙特、突尼斯等地建厂。null经受挑战期海尔集团战略（2007－2010）张瑞敏给海尔集团设计了跨世纪的经营战略:“国际市场国内化，国内竞争国际化”在海尔看来，国际国内市场是互动的，现在国内市场只是国际市场的补充和重要组成部分。企业确立自己的战略指导思想不应由局部出发。据此，海尔制定实施“三大一活一统一”的大集团战略：大集团战略大名牌，量:一个名牌产品发展成名牌产品群;质:每个产品都是国内同行业的排头兵，并争创国际名牌 大科研，量:每年开发并投放市场的品种占同行业之冠;质:有研究三年以后产品的机构和进行当年投产领先产品的机构 大市场，量:在国内市场中的份额不低于前三名;质:产品分布国内和国际市场，实行三个1/3制 资本活:制定与资本有关的经济指标考核体系，设定标准警戒线和否决线，使资本成为活的能增值的动力 企业文化统一:通过对统一的企业精神、企业价值观的认同，使集团有强大的向心力和凝聚力null青岛多地全国跨国全球经营地域电冰箱制冷家电白色家电全家电家居业经营领域84959296979899米色家电海尔集团成长示意图2.海尔集团业务领域发展战略 企业战略可由经营地域和经营领域两个方面来描述，经营地域可分为国内经营、跨国经营，经营领域可分为专业化。多元化经营，由此可构成“企业战略地图”。左图是海尔集团自1984年开始到目前的企业成长战略地图。海尔集团战略选择的进程又如下图所示： 资料 新概念英语资料下载李居明饿命改运学pdf成本会计期末资料社会工作导论资料工程结算所需资料清单 来源：http://www.aq800.comnull海尔集团经营领域进入策略 技术关联度和市场关联度是企业选择进入新的业务领域两个关键决策因素。一般来说，相关程度高，成功率高；相关程度低，成功率低。 海尔集团的多元化根据技术关联度和市场（用户、渠道和服务）关联度衡量，其关系如左图所示。经历了从高度相关，到中度相关，再到低度相关的过程。对于海尔进入黑色家电领域之前，很清楚海尔集团凭借并充分利用了技术和市场上的较高的相关度，进行了有效的经营领域扩展。之后则存在其他因素，来支撑海尔的领域进入决策。null海尔集团发展经营领域的战略导向为客户创造 新的价值改变产品改变流程改组产业彻底改变现有产品大幅度增加现有产品销售额加强现有实力，在临近市场提供高价值产品需要进入新的市场启动增长办不到办不到彻底改变产品生产流程改变营销/供货流程可以进入新的市场启动增长彻底调整关系吗？ ——考虑现有顾客的潜在要求从现有资产建立新的产业 ——考虑扩充新的生产能力 的能力海尔集团制定 战略的出发点null海尔集团地域领域进入战略地域战略是企业经营地域范围的选择、进入和投资经营。海尔集团作为一家国际化的企业，形成了自身国内地域发展战略和国际地域发展战略： 国内地域发展战略——外部购并、合资 “山东战役”：例如购并青岛红星电器公司、山东莱阳电熨斗厂 “华东战役”：例如兼并黄山电子公司、合资经营杭州海尔电器公司 “华中战役”：收购蓝波希岛公司60％的股份 “西南战役”：合资建立贵州海尔电器公司 通过上述兼并。合资活动，海尔集团进入了当地市场，并扩展了与当地政府关系 国外地域发展战略——“先难后易”市场进入策略 先“欧美战役”：在欧美发达国家取得各种市场进入认证和经销商的品质认可， 建立国际品牌形象 后“发展中战役”：凭借欧美市场准入的各种认证和国际品牌形象，加上价格 优势，在发展中国家确立市场竞争领先地位 借助“外脑”： 为了跟随市场潮流和技术变化趋势，选择欧美国家建立设计 中心和营销中心null海尔集团业务领域未来发展战略（2007－2010） 为了迎合信息时代的到来，海尔集团创造了网络家电的概念，并利用自身横跨白色家电、黑色家电和米色家电的优势，创造一体化的家电系统，并逐步转向信息产业领域，建立电子商务平台，海尔未来10年业务领域发展的战略景框是：电器行业销售收入占集团总销售收人的1/3;信息行业占1/2，生物工程行业占1/6 贸易方面，要向综合商社方向发展，发展电子商务 金融方面，要有自己的期货代理公司、证券公司、保险公司、财务咨询公司 海尔应遵循的战略------成本领先战略海尔应遵循的战略------成本领先战略在成本战略实施的方面，由于海尔有自己的生产工业区，所以部分的原材料是他的优势所在，可以很大程度的减少成本，海尔的纵向一体化战略也帮助了成本战略，使得海尔在压缩机上得到优势，压缩机是冰箱的主要部件，使冰箱的生产也有了优势。海尔的经验也是成就乐他的成本战略。早在90年代已经成名，所以累计到现在又相当深厚的管理生产经验。使得生产效率提高，节约劳动力也节约生产成本。差异化战略差异化战略海尔的差异化战略可分为服务差异化和产品差异化。首先服务差异化，海尔的服务质量是首屈艺指的，这就是差异化的结果，争取和别人做的不一样，争取比别人做的更多更好，这就是海尔的服务。服务差异化的例子&说明服务差异化的例子&说明有一位母亲在酷暑的时候打电话购买海尔空调要求当天安装，电话中还响着婴儿因为酷暑难耐得啼哭声，当天下午当技师去安装的时候，递给母亲一罐痱子粉，母亲当场就留下了泪水。 从以上的例子看出了海尔的服务不仅是做好本职工作那么简单，还力争关心顾客，全心全意的为顾客服务。这是顾客的售前服务。海尔的售后服务依然是很优异，但是海尔的员工依然做好售后服务，为顾客做好每一件他们能做的事 产品差异化产品差异化产品差异就是产品和其他企业的产品有所不同，海尔在很多产品上都有差异化战略的体现，如冰箱，冰箱主体是压缩机，而压缩机这方面要做差异化基本是不可能的，所以海尔选择了在外观做差异化，把冰箱的外观做到给人们艺术化的享受，以满足高档次消费者的需求。当然，除了冰箱，海尔其他家电产品也有差异化战略。null用户一体化战略用户一体化战略 把用户当成自己的内部成分之一，这就是用户一体化，海尔在这方面做的也很不错，尤其是海尔在外国的分公司，跟用户一起开发新产品，按用户的要求安排自己的系统等。 例子：巴基斯坦人喜欢穿长袍，于是海尔便设计能洗15件长袍的洗衣机。 这样的设计满足人们的需求，设计身处地的为客户着想。虽然这样会提高企业的自身成本。但是也提高了海尔的品牌和知名度。海尔的垂直一体化战略 海尔的垂直一体化战略 null1998年海尔进入的知识产业与家电行业是垂直一体化关系：海尔各行业中的技术难题是这类企业的研究课题，这企业的新技术和产品直接转让给海尔集团使用并推向市场。例如，塑料技术与新产品主要用于家居设备行业，数字技术主要用于黑色家电行业，CAD/CAM软件技术主要用于各类产品设计、制造环节。 针对不同情况采取不同的进入方式 进入新行业一般有三种不同的方式：一是内部发展，主要依靠企业自身的经营资源进入新行业；二是外部并购，通过合并收购其他企业进入新行业；三是以合资合作为主的战略联盟，通过与其他企业建立合资合作等形式的战略联盟进入新行业。这三种方式各有不同的适用范围和条件，各有不同的优点和不足，对经营资源差距的缩小各有不同的作用。 海尔集团进入新行业的方式是综合运用的，即根据不同的具体情况选择较为合适的方式。例如，海尔采取内部发展方式进入的新行业主要有：家居设备行业。因为这个行业技术是综合性的，海尔集团在其组成技术上均有相当的积累，而且销售资源可以共享，所以同部发展较为合适；海尔采取外部并购方式进入的新行业主要有：空调、冰柜、洗衣机、微波炉等，这方面有一定的行政因素起作用，但由于海尔自身拥有较高的治理能力、品牌价值和良好的销售服务网络，并购后的企业经营也获得成功；海尔采取合资方式进入的新行业主要有：小家电、彩电、知识产业等，这种方式利用了合资方的经营资源优势，缩小了进入新行业的经营资源差距，我们相信今后也将会业绩辉煌。