家族企业_如何激励职业经理人

家族企业_如何激励职业经理人 REAT MASTER 百家论坛中外企业文化66 2010 · 2 不足之处。管理人之间工作氛围不融洽，缺乏良好合作企业内部人与人之间的氛围是激励机制的一部分。人们愿意争取的东西往往受他们所处的组织环境影响，企业内部员工对工作的认可和相互配合，满足了员工归属感和交往需求。家族企业内部的家族成员往往有企业主人的身份角色，在工作中会与同事之间产生较复杂的关系。大家都对老板负责，相互间不买账，诚信度较低，合作性不强，这是家族企业激励机制需解决的问题之一。缺乏长效和精神激...

REAT MASTER 百家论坛中外企业文化66 2010 · 2 不足之处。管理人之间工作氛围不融洽，缺乏良好合作企业内部人与人之间的氛围是激励机制的一部分。人们愿意争取的东西往往受他们所处的组织环境影响，企业内部员工对工作的认可和相互配合，满足了员工归属感和交往需求。家族企业内部的家族成员往往有企业主人的身份角色，在工作中会与同事之间产生较复杂的关系。大家都对老板负责，相互间不买账，诚信度较低，合作性不强，这是家族企业激励机制需解决的问题之一。缺乏长效和精神激励机制经理人的薪酬多通过工资等物质报酬达到短期激励效果，而对一些可收到长期激励效果的措施应用极少，如对高层经理及管理人员的激励主要采用现金激励等短期手段，而忽视他们渴望的管理层持股、股票期权等长期激励手段，存在薪酬设置不全面、薪酬支付依据不准确、随意性较强等问题。同时，在职位、关键岗位及股权分散上具有一定保守性，对职业经理人渴求的升迁和自我实现等问题解决不好。绩效评估缺失科学有效的激励制度应与企业绩效评估制度相匹配才能发挥作用。由于事事老板做主，薪资待遇及奖惩制度难以真正服人，有时甚至导致人际关系和管理氛围紧张，激励效果无从谈起。如何完善激励机制建立职业经理人激励机制，应遵循以下原引进并使用懂管理、善经营、具备一定管理经验和良好职业道德的职业经理人，是建立符合现代经济发展的企业管理模式的需要，也是现阶段我国家族企业的必然选择。在家族企业开创初期，企业规模较小，创业者完全拥有家族企业控制权，所有权与控制权高度合一。但企业发展到一定时期，企业内部有限的人才无法满足企业实现战略规划下长远目标的需要，这时就需从企业外部聘任专业人才，弥补家族企业内部的人才缺口，改变原有家族经营模式，所有者与经理人之间便形成委托——代理关系。“委托——代理理论”认为，无论委托人还是代理人都是追求自身利益最大化的经济人。委托人不能确知代理人是否完全按照自己的要求行事，也不知代理人决策的后果，存在信息不对称现象，且在委托人同代理人的契约中，也不能规定代理人所有经济活动和决策。信息不对称表现在代理人的行为上，就是道德风险和逆向选择，这都将危害委托人利益。为保证代理人按自己要求行事，委托人必须支付一定的监督费用，但更重要的还应从激励机制上下手，尽量使代理人心甘情愿为企业寻求利益，委托——代理关系的产生促使了激励机制的产生。激励机制存在的问题家族企业具有激励手段多样化、方法灵活等特点，在人情方面进行激励较多，激励目标直接，激励效果明显，但家族企业激励机制也存在文/岳媛媛陈锡贵为保证代理人按自己要求行事，委托人必须支付一定的监督费用，但更重要的还应从激励机制上下手，尽量使代理人心甘情愿为企业寻求利益。家族企业，如何激励职业经理人家族企业专题中外企业文化 672010 · 2 家族企业，如何激励职业经理人则：1、物质激励与精神激励相结合。既要给以物质激励也要给以精神激励。一方面，职业经理人一般都受过良好教育，有敏锐的头脑，属社会相对稀缺资源，个人机会较多；另一方面，在委托——代理关系中，职业经理人作为代理人，在信息不对称的条件下是信息拥有者，其行为通常不易观察到，必须通过高报酬使其与企业保持目标一致。家族企业在这方面易出现问题，在物质激励方面许诺而不兑现，在精神激励上忽视职业经理人自我实现的需要，这都会挫伤职业经理人积极性，使经理人与家族企业利益不一致。2、长期激励与短期激励相结合。相对于经理人任期，企业生命周期要长的多，所以激励因素必须考虑长期激励以防止出现拼设备、拼资产、不愿技术改造、忽视人才培养等短期行为，但也不能忽视短期激励，否则会因长期激励迟迟不易兑现而严重影响经理人积极性。3、激励与绩效挂钩。对经理人激励要与企业经营业绩紧密挂钩，这样才能真正发挥激励作用。在契约设计合理情况下，激励与绩效挂钩越紧密，激励效果越明显。4、奖罚结合。设计激励时须考虑经营不好对经理人的惩罚，以实现奖罚分明及公平原则。完善基本薪酬制度，增强规范性和科学性年薪是基础的报酬部分，收入金额要与经理人经营业绩挂钩，使经理人在追求个人效用最大化过程中不断提高管理水平和经营技能，实现企业经济效益增长。年薪制具有激励性、约束性、公平性和效率性等特点，只要董事会年度目标设置合理，年薪对经理人的激励作用非常有效。另外还有福利津贴及在职消费。福利津贴主要指养老保险、医疗保险等，在职消费指可享受一定的特殊待遇，如企业专车、可报销一些社交费用、旅游等。这种激励手段首先能解除经理人某些后顾之忧，可使其全身心投入到工作中去；其次可为经理人提供良好的工作条件，有利于提高经理人工作效率；再者还能让经理人感到身份和地位的与众不同而使其珍惜工作。股票与期权股票也是一种奖励报酬，产权制度改革使高素质人才能享受企业长期收益，享有企业剩余财产收益权。经理层持股是经理层以各种形式持有本企业的股票，如经理层直接持股、期股、虚拟股票等几种形式，能使经理人的业绩与股权收益相挂钩，从而促使经理人兢兢业业经营企业。家族企业让职业经理人持有一定股份，成为内部股东，可使经理人利益和家族企业利益更好地一致起来。建立精神激励机制，满足经理人自我发展需要精神激励可从以下几方面进行：工作目标激励——在基于实际情况条件下，企业可制定出具有较高难度和一定挑战性的目标，让职业经理人在工作目标完成过程中形成一种紧迫和强烈的工作意识，完成后形成工作满足感。企业在设置工作目标时，可让职业经理人参与进来，对其进行“参与激励”，职业经理人与企业共同设置出具体、量化、有挑战性的工作目标，最大限度地发挥职业经理人的工作积极性和主动性。工作过程激励——在职业经理人实施管理过程中，董事会在把握好原则的基础上充分授权，使职业经理人有充分的经营管理和决策权并对工作结果承担责任，在管理决策中加强主人翁意识。工作结果激励——在职业经理人参与并完成具体、量化、充满挑战性的工作目标后，企业应通过“声誉激励”及时肯定职业经理人成绩，为其建立业绩档案，对成绩突出者进行表彰和嘉奖，甚至可通过媒体宣传其业绩，建立其良好的社会公众形象。弘扬积极向上的企业文化，增强职业经理人使命感和荣誉感为适应包含大量知识和服务因素的现代经济社会，家族企业领导者需体会人性，消除官本位、权本位等消极思想，通过对职业经理人的考评，逐步将企业重要岗位对经营能力强的人员进行让渡，增加其使命感和荣誉感。要在企业内明确规范人员行为，减少家族人员所具有的家族角色带来的负面影响，减少组织内部人员间的相互猜忌，倡导组织内部讲层级、工作中讲合作。

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