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首页 笑着离开惠普-高建华(上)

笑着离开惠普-高建华(上).pdf

笑着离开惠普-高建华(上)

盛富资本王翰
2012-03-16 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《笑着离开惠普-高建华(上)pdf》,可适用于人力资源领域

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门经理。这一规定是没有回旋余地的用人部门的经理不能找自己的上级来当面试小组成员也不能找自己的下级经理面试小组的成员必须是和他同级别的其他部门的经理。为什么呢?它可以对用人部门的经理形成一种监督和制约如果面试小组的成员都是与这个经理有着利害关系甚至共同利益的人如我们刚才说的有上下级关系的人那么面试过程的公平就得不到保障这时招进来的可能不是能人而是一些关系户、亲戚朋友或是一些溜须拍马者。当面试小组成员之间既没有上下级关系又没有利益关系时走后门的可能性就很小了(尽管不能%地避免)因为要同时说服两个与自己级别相同、没有利害关系、又要遵守公司制度和职业操守的人使他们对自己的走后门行为视而不见、守口如瓶恐怕比登天还要难而且要冒很大的风险一旦被人揭发就完蛋了。这样做就等于把自己的命运交给了别人因而没有人会干这种傻事。所以有了其他两个部门的经理人作为监督者基本上就没有人敢做这种违规的事了。我们认为只要理顺了关系使责任、权利、义务落实到人世界上没有制度堵不上的漏洞。其次用人部门在招聘中的主导地位也是杜绝关系户的有力手段之一。在招聘过程中除硬指标的考核(技能考试和英语考试)外所有的决策权都在用人部门。因为用人部门经理对应聘者的工作能力是昀在意的要是招来一帮走后门的人只拿钱不干事经理的业绩就岌岌可危了所以用人部门当然希望找昀能干的人。CEOwwwceoknowledgecom清楚各用人部门到底需要什么样的人。它要是干预的话必然是外行指导内行损害招聘过程的公正性。反观国内的很多企业尤其是国有企业在招聘面试的人员组成上缺乏制度约束而且人力资源部权力太大有意无意地方便了某些当权者将与自己有各种裙带关系的人招进公司。久而久之导致公司内部派系林立、勾心斗角、效率低下、闲人过多出现溜须拍马者大行其道而才华出众者被淘汰出局的“逆选择”现象。到头来公司内部充斥着有各种“关系”的人员一个部门经理要想开除一名不称职的下级员工是非常困难的一件事(甚至是不可能的事)除非这个员工是没有任何后台的人。这样做的结果是留下来的员工都是有后台、有门路的人谁也动不得。任人唯亲是高效组织必须杜绝的公司内部一旦形成了具有裙带关系的利益团体就会导致公司利益和小团体利益的冲突内部监督机制也会失效。人事部门不是权力部门在惠普的整个招聘流程中用人部门和人力资源部有着完全不同的定位和角色:用人部门是主导重要的决策都由他们来做因为人员招进来后昀终是由用人部门来使用人才质量的高低与用人部门的切身利益直接相关。人力资源部处于辅助位置是服务部门是协助用人部门按照公司的标准流程和规定完成人员招聘替用人部门把关所以是一个服务性的角色。在招聘过程中惠普对应聘人员的考核包括对硬指标和软指标的综合考核。在招聘之初人力资源部根据用人部门的要求考核候选人是否符合各项硬指标方法包括笔试和英语口试。在中国惠普早期一般由公司自己来承担这些任务但后来公司规模大了一次招聘几十个没有办法自己做了就委托社会上的专业机构去进行人员测试测试完了以后把合格的人员推荐给惠普用人部门仅从那些笔试和英语口试均合格的人当中选出合适的人员进行面试。CEOwwwceoknowledgecom惠普的招聘考试主要是专业知识与技能笔试、英语笔试、英语口试三个部分。专业知识与技能的测试排在前面因为惠普大多数岗位都是专业技术类的岗位所以先考专业的知识看你是否有能力、具备基本的知识背景做某项工作。惠普希望应聘者在学校里已经掌握了基础知识接受过相关的专业教育或者有某方面的实践经验而到公司之后再加以培训提高在惠普的实践操作能力。英语笔试是专业知识和技能测试完毕之后的第二步。笔试过关后就进入英语口语的测试环节如果笔试不过关就没有资格参加英语口语的测试。有时候英语口语测试算不上是什么考试就是聊天。这种方式是非常有效的因为应聘者很难事先准备所以基本上可以比较真实地反映出应聘者的水平。当然像我当初应聘时那样花了很多时间去准备的人并不多。与国内大多数公司不同的是在惠普人力资源部门不是权力部门只是一个服务机构只有否决权而没有决策权即只可以说不要谁(因为不符合公司的硬性要求)而不可以说要谁。比如人力资源部只能说这个人不符合我们的哪项硬指标所以不能要。人力资源部就像专家似的替用人部门把关按照事先拟定好的硬指标去衡量应聘者。这不像在国内很多企业人力资源部门是决定新员工(甚至老员工)去留的权力机构它说谁不行就不行说谁行就行这就偏离了人力资源部门的角色定位。在现代企业里用人部门决定要什么样的人人力资源部是服务部门是替用人部门把关的不应当成为权力部门。招聘是一场理性的婚姻()相对于很多国内企业惠普对待招聘的严肃态度足以令人肃然起敬。惠普一直认为轻率的招聘既是对员工的不负责也是对公司的不负责。惠普坚持一个信念:“招聘是一场理性的婚姻。”这句话有两层涵义:一方面要找到真正适合公司文化和职位要求的人才就必须在招聘中将理性进行到底另一方面招聘要像对待婚姻一样慎重因为就像不幸的婚姻一样招错人的结果是两败俱伤公司和个人都是痛苦的。CEOwwwceoknowledgecom软指标的考核主要通过面试来实现。所谓软指标它不同于人的技能、知识、教育背景、工作经验等因素而是指人的发展潜力、性格特征、价值观念等方面的情况。根据软指标去看一个人更多地是靠管理者的眼睛去观察因而在这个环节如何杜绝评判者的主观偏差从而做出理性的决策就显得尤为关键。上文我们已讲过面试小组人员构成的原则这一原则不仅能在很大程度上杜绝走后门的现象而且也是慎重原则的体现。由岗位不同、知识背景不同、经历不同的三个人来参与面试从不同的角度观察候选人就大大地降低了鉴人失察的概率。某一位经理的“看走眼”会在讨论和交流中得到纠正。相对来说团队做出的决策更科学。我们还沿用上面提到的例子如果要招聘一个人的话进入面试阶段时将有位部门经理对~名候选人进行面试。面试是怎么进行的呢?我们在面试时有一个基本的原则那就是:“面试不能仅凭感觉。”为了具备相应的知识参与面试的管理者都必须参加面试技巧的培训在掌握了面试技巧之后才有资格参与面试工作就像上岗需要合格证一样。通过严格的面试技巧培训管理者学会了如何通过特定的问题挖掘自己想了解的信息如何观察候选人如何判断候选人所反馈的信息的真伪如何从不同的角度进行交叉对比和验证等等。同时在招聘问题的设计上惠普也采用业界普遍采用的行为面试法。从应聘者的角度看面试的问题完全是随机的而且问题的着眼点都是候选人过去发生过的行为。有些企业的面试官喜欢问一些很通俗的问题比如:你过去做过什么?你喜欢做什么?你是否愿意努力工作?你是否愿意按照上司的意图去做事?CEOwwwceoknowledgecom这些问题谁都会问但是答案的真伪很难识别。在惠普我们通常不这么问不问你能做什么而是问诸如这样的问题:你所做过的工作当中昀值得你自豪的一件事是什么?是什么时间做的?怎么做的?为什么值得你自豪?这时候应聘者事先准备的问题就可能用不上了想在现场编故事肯定也来不及他只能实事求是地讲真话否则很容易露馅。比如有时候我们会问:你昀不喜欢的同事是谁?你为什么不喜欢他/她?这个问题并没有标准的答案我们只是通过知道应聘者喜欢跟什么样的人合作不喜欢跟什么样的人合作从中了解他喜欢什么样的工作氛围以及在他/她心目中好人是什么样的。惠普会在应聘者的工作能力、工作态度、工作动机、稳定性等多方面进行考察如果一个人频繁调动工作我们就会问:为什么在过去几年当中换了那么多工作原因何在?如果应聘者没有充足的理由去解释就可能被淘汰了。像我第一次离开惠普时已经在惠普干了八年半了对方在这个问题上毫不怀疑我的稳定性他们会认为你这个人是坐得住的。如果应聘者一年换一个工作那么这个人一定有问题来了也不会待下去。总之面试的问题一定要科学设计才有助于发现事实的真相。“你如果成为公司的一员你会怎样对待工作”这样的问题一定不要问因为这种问题问不出任何实质性的内容应聘者一定会慷CEOwwwceoknowledgecom聘者曾经经历过的事情、曾经做过的事情这些问题并没有标准答案也没有对错之分所以更容易考察一个人。应聘者在回答这些问题时他的行为准则、价值观念就会从中体现出来。面试小组昀终将从~名候选人中挑出两个合格者。然后面试小组的个人再对两个候选者的各项素质进行比较、讨论就谁更适合某职位达成共识但是这还不是结束。这位部门经理还必须把这两个人的资料和面试记录交由其上级审核并且不能透露人已经达成的结论即不能告诉上级自己选定了哪一个其目的是避免上级在取舍时有先入为主的意见。如果上级通过资料和面试记录传递的信息做出了谁更胜任的结论接着个人将召开一个碰头会上级选中的人如果跟个部门经理选中的是同一个人那么招聘过程就算完成了如果上级选中的跟这个人选的不一样那么个人就要交换意见:为什么你们选了A为什么他选了B。这时候大家把所有的理由摆出来看谁能说服谁。上级说的不一定是对的因为他只见到两个人的资料而这个部门经理可能与个候选人都进行了面对面的交流。有时候这个人说服了上级也有可能上级考虑问题的角度不一样他把这个人说服了。总之这个人昀后一定要达成共识特殊情况还可以安排上级经理对应聘者直接面试。然后面试小组的组长要写一份面试总结说明经过面试以后所发现的应聘者的优点和缺点分别是什么有什么潜在的问题该应聘者的动机与公司提供的岗位是否吻合该岗位未来的发展前景跟应聘者的期望是否吻合选定这个人的理由是什么这个人有什么值得看重的地方这个人在哪些方面是可塑之材在哪些方面还有欠缺这个人昀令人担心的地方在哪里等等这些信息要非常详细地记入面试总结。可以说惠普在录用一个人之前基本上已经对这个人有了初步的结论了以后要做的只是去验证这个结论。这一安排对管理者来说是一种决策反馈比对提升的过程。招聘是一场理性的婚姻()对于一些重要岗位的关键员工来说还有一种调查方法叫参考检查(referencecheck)。公司(或委托的猎头公司)会要求候选人提供原来工作单位的两名上司的姓名和电话、两个平级同事的姓名和电话、两CEOwwwceoknowledgecom候选人。问题的设计是很有技巧的比如:你觉得这个人昀能干的地方是什么?你觉得这个人昀需要改进的地方是什么?这个人在沟通方面、在领导力方面有哪些问题?你对这个人总体上怎么看?如何形容他?当这六个人从不同的角度谈了自己的看法后公司(或猎头公司)会总结出一份文件供用人部门参考从专业的角度提供咨询建议。如果候选人推荐的人都是事先打了招呼的只说优点不提缺点那么这次沟通就不算数还要重新换人进行调查直到大家公正地谈到了这个人的优缺点之后这次调查才算完成。当然这些被调查者一般来说都不会对候选人有过于激烈的言辞毕竟是候选人自己推荐的人选但是公司(或猎头公司)的本领就是能在这些言辞里面找到这个人的优点和弱点。这种参考检查可以弥补只看档案造成的信息失真。透过上面整个招聘过程的介绍对于惠普在招聘问题上的慎重和理性我们可以窥见一斑。一家企业草率地把人招进来发现不好再辞退这个人这就像两个人匆匆结婚过了没多久又离婚一样双方的损失都很惨重。为了避免这类问题的发生惠普招聘的时候审核工作非常严格。当年我进入惠普工作的时候从参加第一次笔试到成为惠普的一员差不多用了半年的时间经历了很多环节甚至可以说是费尽周折后才得以录用。所以我们认为:选人是管理者昀重要的一项工作这个工作没做好的话后面出问题是必然的。招聘员工要像对待婚姻一样慎重因为不幸的婚姻带来的结果是两败俱伤对公司和个人都是痛苦的优秀员工是公司的优质资产CEOwwwceoknowledgecom质资产流失时就会引起公司的高度关注。那么谁是优秀员工呢?惠普的定义是:业绩综合考评分数在分和5分的员工属于优秀员工。分以上的员工的离职率被称为优秀员工离职率这是惠普高度关注的一项人力资源指标。当优秀员工提出离职时人力资源部必须找他她谈话了解离职的动机和原因并想办法留住他/她但是人力资源部不会强留员工而是站在专业人士的立场上帮助员工设计未来避免员工因一时激动做出不理性的选择。本人的一段经历可以充分说明这一点。年中国惠普当时也像很多国内企业一样进行“先进员工”的评选活动每个季度各大职能部门和事业部均要评选出一名先进员工全公司大概十几位。我在第一季度、第三季度都被评选为先进员工并成为公司年度的先进员工是当年惟一获得过三块奖牌的先进员工得到了一笔奖金一套量身定制的羊绒西装和衬衣还有几天的假期。换句话说我在加入中国惠普两年半以后通过自己的努力证明了自己的价值得到了公司的认同从而奠定了良好的发展基础。惠普先进员工奖牌但是在中国惠普这样一家以销售为主的公司里销售部是公司的核心部门。我所在的市场部是向销售部提供支持服务的辅助性部门处于一种配角的地位。尽管我在市场部的发展比较顺利只用了不到三年的时间就从助理工程师到工程师再到高级工程师但是内心里还是有点不甘心当配角因为那个时候我自认为自己很能干也很努力所以希望得到更大的施展空间面对一个配角的角色不免有些茫然。在年秋天我的上司(一个香港籍的经理)调回去工作了本以为我能接任但是公司让另外一位销售经理暂时兼任因为按计划他下一年要去美国工作言外之意我可能还要等一年。那时正好有一家外资公司的北京代表处找到我希望我加盟他们的公司去做销售工作我想尝试一下。在基本谈妥之后我就去找当时的事业部总经理陈升河向他表达去意。我解释了想要离职的原因:主要是在市场部工作看不到很确定的发展前景可能会影响我个人事业的发展况且市场部是一个配角我也想尝试着去当主角。在我说话的过程中他一直认真地听一言不发。这时电话突然响了是总裁秘书打来的通知他到了开总裁办公会(要求各事业部总经理和各职能总监CEOwwwceoknowledgecom裁办公会过后他将亲自向总裁解释。这些话当时让我非常感动。他为了挽留一个普通员工竟然在总裁办公会与我之间做出了令我惊讶的选择。等我们谈完了以后他马上向总裁解释了事情的缘由并希望当时的总裁俞新昌能亲自和我谈话然后又安排公司的人力资源部总监跟我谈话那两位高管人员都是美籍华人。在两位高管与我的谈话中总裁谈的更多的是公司的未来发展和愿景希望我留下来而人力资源部的总监则是站在一个旁观者的角度客观地分析了销售工作和市场工作的发展前景。他的一番话令我真正地改变了主意。他先问我是否还记得市场营销里的供求关系原理我说当然记得。他继续说道一件产品值钱与否不取决于它的绝对价值而是看供求关系物以稀为贵你说对不对?我当然无法反驳他的说法。然后他问了我两组数字第一全中国外企中做销售的人员大约有多少?我想了想算了算当时中国惠普公司大概有六七十个人做销售而年中国可能有上千家外资企业推算出的销售人员至少有几万人多则几十万人。第二全中国外企中做市场营销的人员大约有多少?因为中国惠普的市场部那时候只有七八个人而很多小的外资公司代表处市场部人员就更少推算起来当时在华外企的市场营销人员不过数千人。他给我分析道你有两个选择:一是加入到销售大军里面去与那几万人、几十万人去竞争二是接着做市场营销与那几千人竞争如果你觉得从头开始去做销售工作更容易成功公司尊重你的选择如果你认为做市场营销更容易成功的话那么公司希望你三思。这次谈话后我选择了留在惠普。而这样一个简单的供求关系从根本上改变了我以后的思维模式使我学会了逆向思考、换位思考从而奠定了后来的“换个方向就是第一”、“做一个反方向游的鱼”的基本思路。现在回过头来看如果当时选择去做销售可能就淹没在那几万、几十万人的销售队伍里面了正是因为我从那以后十五年如一日地、坚定不移地做市场营销工作用传统的“十年磨一剑”的心态去探索经过十五年的磨练总算把市场营销的理论搞清楚、搞透彻了并在实践中积累了丰富的经验也才有了今天在中国市场营销领域的地位。从那位人力资源总监的角度他是希望保住公司优质的资产但是他的做法不是强制我留下来也不是用各种限制条款阻止我离开而是让我自己说服了自己觉得留下来是正确的选择。公司的立场上看问题惟有这样才能让员工对公司管理层多一份信任多一份感情你会感到他们做事不是为自己考虑也不仅仅是为公司考虑他们是在为员工考虑慢慢地你对公司的管理团队就越来越信任了。当然这需要公司所有管理人员常年不懈的努力和坚持而一个企业的信誉就这样慢慢地积累起来了CEOwwwceoknowledgecom管理文化也就形成了。CEOwwwceoknowledgecom优秀的员工是企业优质的资产各级管理人员有义务保住公司优质的资产让员工对公司管理层多一份信任多一份感情。从普通员工到管理者年秋天也就是我第一次萌生去意而被管理层说服后留下来之后的一年我被晋升为市场部经理如愿以偿地进入了跨国公司的管理层成为当时为数不多的、在跨国公司成长起来的中方员工。这在今天看来好像并没有什么可在那个年代是非常困难、非常难得的机会因为那时候绝大多数部门的管理人员都是外方人员而本土员工进入管理层的第一道门槛非常高。成为管理者之后自然就有资格参加很多管理方面的培训而在所有管理培训中给我印象昀深的莫过于成为管理者后不久参加的新经理培训(因为新经理面临着角色的转换)。当时被安排住在阜成门附近的金都假日酒店集中培训三天。由中国惠普公司的第三任总裁程天纵亲自为我们授课而且下课后他还留在酒店里与我们聊天一直聊到很晚。他说:如果一个人加入惠普公司后没有做到管理层就离开了是非常可惜的因为惠普昀博大精深的地方就是它的管理只有进入管理层之后才有机会接触这些管理理念、管理实践体会惠普之道的魅力。在那次培训上我们知道了作为管理者有几个必须遵循的基本原则:一是管人比管事更重要管理者需要拿出足够的时间去管人的意识CEOwwwceoknowledgecom三是要学会站在公司的立场上看问题不要总盯着自己部门的小利益。这些原则对我一生都有重大的影响使我理解了管理者的角色和定位以及作为管理者应当关注什么。作为一个管理者要把员工当作自己的内部客户树立“没有满意的员工就没有满意的客户”的意识员工的业绩评估是管理者昀重要的工作在惠普无论是老员工还是新招进来的员工都会有一份非常清晰的岗位责任书。岗位责任书是参照岗位描述制定的。岗位描述是一份框架性的文件是针对某一类工作设计的而岗位责任书的内容则要具体到特定的人和这个人下一年在特定部门要做的工作。比如说所有的市场工程师都有同样的岗位描述但是具体到某一个工程师而言就不同了要看他在哪个部门从事什么具体的工作部门经理希望他下一年重点做什么。这就是岗位责任书总的说来前者是通用的后者是专用的。岗位责任书的主要内容包括几个大的方面:某人下一年的主要职责是什么衡量标准是什么也就是说不光告诉员工要干什么还要写清楚:干到什么程度能得分干到什么程度能得分。这样员工对于自己的表现和相应的评估结果就会做到心中有数。另外一个关键的因素是考评人。可能包括其他部门的同级员工还有比该员工级别高的管理人员。对于管理层的员工来说评估人还包括部下。考评人的组成决定了员工对什么人负责如果员工的考评人是他的直接上司一人他只要把这个上司搞定就可以了。但在惠普不是这样考评人是由上级、下级、同级相关部门的人员共同组成。比如说员工满意度的评分就是由下级评估上级的在员工满意度评估中大约有来条与上级领导有关的问题比如你的上司是否公平公正地对待部下你的上司是否与你保持良好的沟通……CEOwwwceoknowledgecom部是为销售部服务的需要两个部门密切配合那么市场部做得好不好就由销售部来参与考评。如果市场部提供的销售工具、宣传资料不够水平或者组织的相关促销活动效果不好销售部就可以提出异议而市场部人员的表现就不再是顶头上司说了算而必须由接受服务的销售部来参与评价。换句话说你给谁提供服务就由谁来评估你类似于一种内部客户管理制度。有了这样一份岗位责任书员工马上就明白了:我不能仅对自己的上司负责还要对很多人负责。在这样的制度约束下每个人就会逐渐明白:帮别人其实就是帮自己因为你不知道哪块云彩会下雨。这样团队合作就成了员工自觉的行为大家都会好好配合把每一件事情做好了才能得到大家的认同评估时才能得高分员工的心思就不会用在歪门邪道、投机钻营上了。可以说综合业绩评估不仅仅是工作业绩的考评。新员工考评个月做一次对照岗位责任书进行评估。之后每年做一次评估具体的评估过程就是把员工的岗位责任书拿出来由具体的考评人对其中每一条的表现打分。分值昀高分昀低分昀后得出一个总的加权平均分总分分就是超群在整个公司里所占的比例不能超过%。我在惠普工作前后加起来差不多有年一共只得到过两次分更多情况下是分和分因为一旦晋升到新的级别通常要回到分或分。因为各个级别得分的标准是不同的级别越高要求也越高这种评分方法能起到不断鞭策优秀员工的作用。当一个员工晋升到一线经理或者一线经理晋升到二线经理的时候他在之后的两年内很难得到分得分就不错了如果一个员工表现出色每两年晋升一级那得分的机会就非常小。因为新的岗位有着新的、更高的要求这是很正常的:公司支付的薪水高了员工也就必须表现出相应的水平来如果做不到分数就会下降。这样一来员工必须不断充实自己提升各方面的能力在新的岗位上发挥出水平才行否则级别上去了综合评估的分数下来了工资未必能提升。让员工明白自己的岗位职责是管理者的首要工作根据岗位责任书每年给员工做业绩评估是管理者的天职。CEOwwwceoknowledgecom管理者必须按时完成()员工业绩评估报告综合业绩评估结束后每个员工都会得到一份书面文件业绩评估报告(performanceevaluation)。这个业绩评估报告由员工的直接上司来写。公司允许每一个管理者每年可以抽出一天来专门为一个下属写业绩评估报告如果一位经理管着个部下那么他一年有天的时间专门来写这份报告既可以在办公室写也可以在家里写。因为这是各级管理者非常重要的工作需要拿出专门的时间去做。在惠普看来如果管理者不认真地写这个报告员工就会有被忽视和被愚弄的感觉就会认为上司是应付公事。根据工作性质不同员工评估分成三大类即普通员工、销售人员和管理人员因为不同岗位的要求是不一样的但是这几种评估都会涉及到工作技能、工作态度、工作质量、员工办公环境的整洁、安全、卫生、团队合作等方面。管理者给部下写考评时不能用一些含糊的语言来表示必须举出实际的例子来证明员工表现出了某种技能表现了怎样的态度和热情如某位员工某年某月某日做了什么事情表现出了某种水平或者某员工某年某月某日做了什么事情证明在某个方面还有欠缺。如果上司对员工观察不细就很难在一天内写出这份评估报告或者即使能写出来员工可能也会觉得你的报告针对性不强他出色的地方你没有写出来他薄弱的地方你也没有写出来即没法使员工心服口服。因此在惠普员工做的很多事情管理者平常都要做到心中有数今天谁做了一件什么好事今天谁犯了一个什么错误在给员工明确指出来的同时还要记下来作为将来评估该员工的素材。所以管理者平常一定要认真观察详细记录到时候做这个功课就不难了否则一天之内抓耳挠腮也写不出来。久而久之惠普的管理者都养成了随时观察员工行为并作记录的习惯。员工业绩评估表见下页表。在惠普管理者必须亲自撰写并及时提交这份评估报告比如说某个员工是今年月进入公司的那么一过个月即月份其上司就必须交出该员工的第一份业绩评估报告迟一天这位管理者的名字就会上黑名单而上黑名单后管理者的奖金和晋升都会受到影响。所以通过这种制度将按时完成报告和管CEOwwwceoknowledgecom为既然公司的文化是提倡以人为本、以员工为本那这项工作就是这一理念昀基本的体现。业绩评估报告写好后一般复印两份员工一份上司一份人力资源部则保留原件存档备案。当然这份业绩评估报告是管理者对其部下的一种主观评价不可能做到地客观所以在每一份业绩评估表上都要注明:本评估是你的直接上司对你过去一年来业绩的主观评价。既然是主观评价就可能有偏差就允许有偏差。表员工业绩评估表(摘选)〖〗打印姓名〖〗签字〖〗日期员工姓名评估人姓名检查者姓名工作目标与结果:工作目标:完成情况:考评参数(分成三档):达到或超过了公司要求需要改进完全没有达标计划与组织能力领导力人员管理与培养用户满意度公平公正性工作效率工作质量团队合作CEOwwwceoknowledgecom判断力工作环境员工业绩总结:员工个人发展计划:员工意见:那么如何避免上司在对员工进行考评时滥用职权、以偏概全、任意发挥呢?当然不能靠自觉需要有制度。在业绩评估报告的昀后一页有员工意见栏员工如果同意或基本同意上司做出的评估一般会写上:我同意上司给出的评估报告。如果员工不同意上司做出的评估可以在该栏目里写明为什么不同意上司的评估自己有什么想法和意见。但是仅有让员工发表意见的地方还不行必须有一种力量来制约各级管理人员那就是所有的员工评估都必须经过上一级领导的审核即由评估人的上级领导签字。上级领导在签字前都会认真地看一遍评估报告尤其是员工意见栏如果员工不接受、或者不认同这份报告这个上级就可能会启动越级申诉的程序直接找这个员工谈话。因此一般来说在没有和部下就业绩评估报告达成共识之前评估人是不会强行让员工签字的。通常评估报告的初稿写完以后评估人会将报告交给当事人给他一天的时间阅读报告然后就报告里的每一个方面与员工面对面地沟通。这个过程可能要花两个小时的时间以了解员工的想法。员工如认为上司哪方面写的不合适、不准确哪些好的地方没有写出来哪些不足的地方没有写清楚会把意见反馈给家才签字认同然后再交给上级看。CEOwwwceoknowledgecom极个别的情况下评估人再怎么改员工都不同意、不认同这时就可以启动越级申诉的程序。评估人的上级在听取了两方面的意见后会形成一个主观的结论然后与两个当事人沟通并把自己的意见写在上面。这样评估人就会受到双向的制约尽管是主观评价似乎可以随便写但只要这个员工不接受评估人就要被放到“被告席”上去接受上司的质询。如果评估人不秉公办事的话如果多个部下都不满意该上司的评估的话这个人在上级领导心目中的形象就大打折扣了。同时真正有问题的员工也只能适可而止见好就收。这样环环相扣谁也不敢越雷池一步。员工业绩评估表的昀后一项是个人发展计划也就是员工个人职业生涯设计由员工提出基本的思路在得到上司的认同后写进去。管理者必须按时完成()个人发展计划侧重于员工职业生涯的长期规划即未来几年员工希望往哪个方向发展?下一个职业目标是什么?想做到什么职位?目前自己的水平、知识、技能离目标岗位的要求有多远?自己希望通过几年的努力来提高自己的水平?这一切将成为未来几年该员工参加什么培训、参与什么活动、请什么老师的依据。有了这个员工个人发展计划就很容易把公司的目标与个人的目标挂钩成为员工激励的有效工具从此员工努力工作首先是为自己然后才是为公司。这就是人们常说的:主观为自己客观为别人。如果一个企业不能把公司的利益与个人的利益挂钩而一味地希望员工奉献是不现实的甚至是违背人性的。因为每个岗位的人都必须回答这样一个简单的问题:我为什么要努力工作?干好干坏有什么不同?CEOwwwceoknowledgecom划是撇开你当年的短期目标让员工自己设计希望往哪个方向发展职业生涯的追求是什么。公司将根据你的个人发展计划来为你提供相应的帮助。一般采取这样的方式:上司与员工坐下来共同探讨看看作为上司能为员工提供什么样的便利比如员工要去读EMBA如果双方同意了觉得读EMBA对这个员工的工作有帮助那么上司就可以为他安排时间去读。当然参加任何培训都是跟每个人的职业生涯设计挂钩不是说什么内容、什么地点的培训都可以参加而要根据员工自己的想法和公司的要求来确定比如这一年重点想突破什么想提高什么希望公司帮自己什么等都需要在个人发展计划上体现出来。在这一年当中公司会尽

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