XX科技有限公司研发部绩效考核制度(DOC_15页)

http://www.caihao.com让您一步领先5年的网站 绩效考核 上海****科技有限公司 研发部门绩效考核制度 第一条 目的 为更好地完善公司项目管理和研发部门（具体为研发一部、研发二部、机构部和工业 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 部）内部管理机制，保证研发项目的按期、高效、高质完成，促进公司和研发部门员工自身的发展，特制订本制度。 第二条 方法与原则 一、研发部门绩效考核采用项目考核和部门考核相结合的方法，以项目考核为主，部门考核为辅。 （一）、项目考核是指以项目为单位，在项目过程中，相关部门对项目所涉及的研发部门的阶段工作成果进行评估；在项目完结后，对参与项目的研发部门人员进行绩效考核。 （二）、部门考核是指以部门为单位，部门负责人对其下属员工的工作业绩、工作态度、团队合作等方面进行评估。 二、项目考核采用主要采用定量的原则，部门考核主要采用定性的原则。 第三条 适用范围 本制度适用于公司研发部门所有员工。 第四条 绩效考核流程图（附件1） 一、项目考核，项目考核分为二级考核体制，即项目考核和项目成员考核。 （一）、项目考核：项目正式立项后，由产品战略管理中心拟定《　　　　项目目标任务单》（附件2），确定研发部、机构部和工业设计部在该项目中项目进度、项目质量、客户满意度和技术资料汇总目标，由产品战略管理中心项目任务设立人（产品经理，以下成为产品经理）和研发部、机构部和工业设计部接受该项目的负责人签字确认，并经相关领导审核后留存一份复印件交人力资源部备案。 相应部门按照EVT、 DVT、MP和出货以后四个阶段依据《项目进度考核表》（附件3）、《项目质量考核表》（附件4）、《项目客户满意度考核表》（附件5）和《项目技术资料汇总考核表》（附件6），对项目研发情况进行评分；其中，EVT、 DVT、MP考核时间依据项目目标任务单规定的时间节点，出货以后以项目拥有3位客户，且每位客户出货量达到10K或该项目出货量达到50K作为该项目完结的时间节点进行考核。 （二）、项目成员考核：研发部门项目负责人接到项目后，依据项目任务单，分配任务到本部门相关员工。在该项目完结后，由成员直属上司依据《研发部门项目个人工作业绩考核表》（附件7），综合项目考核得分采取强制分布，对员工项目个人业绩进行评分。 二、部门考核，是指按月度对研发部员工按管理职和员工岗位分类，由其分管领导和直属上司进行评分。 第五条 项目考核责任界定 项目考核中各相关部门职责如下表： 部门 项目考核中的职责 总经理办公室 确定项目考核方式 监督项目考核的执行 监督考核结果的使用 处理项目考核过程中的各种投诉 产品战略管理中心 负责项目目标任务的拟订 负责项目进度纪录与考核 负责项目质量纪录与考核 负责项目的协调工作 质量中心 负责项目质量考核的纪录与考核 客户部 参与项目进度考核和客户满意度考核的制订工作 负责项目进度纪录与考核 负责项目客户满意度纪录与考核 客户服务中心 参与项目客户满意度考核的制订工作 负责项目客户满意度纪录与考核 人力资源部 负责项目考核的整体协调 根据考核结果提出培训建议 具体组织落实考核结果的正确使用 总师室 负责项目技术资料汇总情况纪录与考核 第六条 项目考核内容和各阶段考核所占权重 一、项目考核内容分为项目进度、项目质量、客户满意度和技术资料汇总四个方面，其考核内容和相应权重如下。 考核内容 权重 项目进度 30％ 项目质量 50％ 客户满意度 10％ 技术资料汇总 10％ 备注：客户满意度如为原创项目，即为内部配合度；如为衍生项目，则包括内部配合度和公司客户满意度 二、项目阶段分为关键过程阶段和结果两个阶段，关键过程以EVT、DVT和MP划分，结果以项目拥有3位客户，且每位客户出货量达到10K或该项目出货量达到50K作为该项目完结的时间节点进行考核，每个阶段考核结果所占权重如下表： 阶段 权重 关键过程 EVT 10％ DVT 20％ MP 30％ 结果 出货以后 40％ 第七条　项目目标调整 项目目标任务单一经确定，原则上不许调整，如因实际需要调整，调整流程如下： （一）、进度目标调整必须由产品经理或研发部门项目负责人申请，研发部门项目负责人或产品经理审核，产品战略管理中心总监核准。 （二）、质量目标调整必须由产品经理或研发部门项目负责人申请，研发部门项目负责人或产品经理审核初审，产品战略管理中心总监审核，总经理批准。 （三）、客户满意度目标不许调整。 （四）、项目周期在3个月以内的项目，各项目标调整不得超过1 次，项目周期超过3个月的项目，各项目标调整不得超过2 次。 （五）、项目考核目标调整后，由产品经理重新填写《研发部项目目标任务单》，由产品经理和研发部门该项目负责人签字确认（并附申请调整部门的申请 报告 软件系统测试报告下载sgs报告如何下载关于路面塌陷情况报告535n,sgs报告怎么下载竣工报告下载 和相关人员的书面同意意见）。 （六）、因公司客观原因，项目目标未达成，须经分管产品中心副总和分管运营中心副总的书面同意后方不影响其考核成绩。 第八条 项目考核内容 人力资源部根据项目目标任务单上的时间节点和项目完结后，组织对项目的考核工作。具体考核内容如下： 一、项目进度考核 （一）、项目进度由产品战略管理中心或客户部进行日常记录与考核。 （二）、项目进度考核采取项目延期率指标进行考核，项目延期率是指考核项目实际完成周期超出计划完成周期的程度（完成周期以最后一次批准的变更计划周期为准）。 （三）、项目进度考核得分计算方法。 1、项目延期率＝（项目实际执行天数－项目计划执行天数）/项目计划执行天数×100％ 2、项目进度得分（简称A）与项目延期率(简称X)关系如下表： X A 备注 X＝0 A=100 X＝0表示按时完成得满分；如果x＜0，表明总进度超前，可以给予20分以内的正向激励分 0＜X≤50% A=100-100×|X|×2 X＞50% A=0 （四）、项目进度考核流程 人力资源部根据产品经理的通知，由其安排产品战略管理中心或客户部对项目进度进行评分，并填写《项目进度考核表》。 二、项目质量考核 （一）、项目质量由质量中心和产品战略管理中心进行日常记录与考核。 （二）、项目质量考核得分计算办法。 项目质量考核包括硬件方面、软件方面、机构方面和工业设计等四方面，其计算办法是对照不同扣分标准进行评分，项目质量考核中允许出现负分。 （三）、项目质量考核流程。 人力资源部安排品质量中心和和产品战略管理中心对项目质量进行评分，并填写《项目质量考核表》。 三、项目客户满意度考核 （一）、项目客户满意度由产品战略管理中心或客户服务中心和客户部进行日常记录与考核。 （二）、项目客户满意度考核得分计算办法。 项目客户满意度考核包括不配合和投诉两个方面，产品战略管理中心或客户服务中心和客户部对研发部门在该项目中出现的不配合和投诉次数对照扣分标准进行评分。 不配合的界定：即指研发部门与考核部门之间在项目工作期间，也指研发部、机构部和工业设计部在项目工作期间所表现出来的配合与否，不配合须采用书面形式进行告知，并将该书面告知抄送产品经理或客户项目经理。 投诉即指客户服务中心在产品售后一定时期内收到客户的投诉和埋怨。 （三）、项目客户满意度考核流程。 人力资源部安排产品战略管理中心或客户服务中心和客户部对项目客户满意度进行评分，并填写《项目客户满意度考核表》。 四、技术资料汇总考核 （一）、技术资料汇总由总师室负责日常记录与考核。 （二）、技术资料汇总考核得分计算办法。 技术资料汇总考核包括研发部门上交资料的及时性和数量，在项目技术资料汇总的几个阶段和项目完结后，总师室根据各研发部门上交的资料，对照《技术资料汇总考核表》上的要求，按其所缺少的文本数对照扣分标准进行评分。 （三）、技术资料汇总考核流程。 人力资源部安排总师室对技术资料汇总进行评分，并填写《技术资料汇总考核表》。 所有四个考核内容评分结束后，人力资源部计算各研发部门该项目综合得分，将结果通知各相关部门并存档。 第九条　项目成员考核 一、项目完结且公司项目考核小组对该项目考核分数出来后，研发部门项目负责人要求参与该项目成员成员的直属上司依据《研发部门项目个人工作业绩考核表》，对项目成员个人业绩进行评分；如果某研发部门参与该项目的人数较少，项目考核得分即为该研发部门参与该项目所有成员的得分。 二、项目成员个人业绩得分的算术平均分不得超过本部门该项目得分，且个人业绩分数按如下标准正态分布。 项目得分 各分数段人数权重范围 60分以下 60－69分 70－79分 80以上 60分以下 60％ 20％ 10％ 10％ 60－69分 10％ 60％ 20％ 10％ 70－79分 0 20％ 60％ 20％ 80以上 0 20％ 20％ 60％ 第十条　部门考核 作为项目考核辅助手段的部门考核，由人力资源部按月度组织，具体操作程序为：人力资源部在每月末，向研发部门负责人发放《管理职岗位考核表》和《员工岗位考核表》；直属上司根据员工一个月的工作表现进行评分并签字；直属上司在与被考核员工交流沟通后，被考核员工对该评分发表本人意见并签字；最后交至人力资源部，由人力资源部负责审核和备案。 第十一条　考核中的沟通与绩效考核 　　一、项目进程中和项目完结后，产品经理负责不定期召开由研发部门项目负责人和各考核部门负责人参加的项目沟通会，并形成专门的项目会议资料。 二、项目考核结束后一周内，人力资源部负责召开由研发部门项目负责人和各考核部门负责人参加的项目考核会，就项目过程中的经验教训进行总结，研发部门项目负责人也可对其认为评分不合理的地方进行申诉，通过沟通达成一致意见，无法达成一致意见的，会上按少数服从多数的原则解决。 三、直属上司在部门考核时，被考核员工对考核分数必须确认，并对有异议的地方进行沟通；直属上司针对得分较低的员工要进行专门的沟通，分析其绩效较低的原因，为该员工绩效的提高提出指导性意见。 第十二条 本制度由绩效管理处负责解释。 第十三条 本制度经总经理办公会议讨论通过，自公布之日起生效。 上海****科技有限公司 　二○○七年六月 附件2（A）　　　　　　　　　　　　　　　　研发　　部　　　　项目目标任务单 指标内容 权重 指标目标 1 项目进度 30％ 1、 2、 3、 2 项目质量 50％ 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 3 客户满意度 10％ 按照《项目客户满意度考核表》标准进行 4 技术资料汇总 10％ 按照《项目技术资料汇总考核表》标准进行 项目任务设立人（产品经理） 日期 项目接受人 日期 产品战略管理中心总监 日期 项目接受人部门参与该项目人员名单： 备注：在填写指标目标时，项目进度、项目质量分EVT，DVT和MP三个阶段列明，尤其注意要列明完成每个阶段的时间节点 附件2（B）　　　　　　　　　　　　　　　　机构部　　　　项目目标任务单 指标内容 权重 指标目标 1 项目进度 30％ 1、 2、 3、 2 项目质量 50％ 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 3 客户满意度 10％ 按照《项目客户满意度考核表》标准进行 4 技术资料汇总 10％ 按照《项目技术资料汇总考核表》标准进行 项目任务设立人（产品经理） 日期 项目接受人 日期 产品战略管理中心总监 日期 项目接受人部门参与该项目人员名单： 备注：在填写指标目标时，项目进度、项目质量分EVT，DVT和MP三个阶段列明，尤其注意要列明完成每个阶段的时间节点 附件2（C）　　　　　　　　　　　　　　　　工业设计部　　　　项目目标任务单 指标内容 权重 指标目标 1 项目进度 30％ 1、 2、 3、 2 项目质量 50％ 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 3 客户满意度 10％ 按照《项目客户满意度考核表》标准进行 4 技术资料汇总 10％ 按照《项目技术资料汇总考核表》标准进行 项目任务设立人（产品经理） 日期 项目接受人 日期 产品战略管理中心总监 日期 项目接受人部门参与该项目人员名单： 备注：在填写指标目标时，项目进度、项目质量分EVT，DVT和MP三个阶段列明，尤其注意要列明完成每个阶段的时间节点 附件3　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　项目进度考核表 部门 计划执行天数 实际执行天数 得分（A）的计算方法 得分 （A） EVT 工业设计部 （1）、得分（A）的计算方法 ① X＝0， A=100；　　 ②0＜X≤50%， A=100-100×|X|×2；　　 ③ X＞50%， A=0 （2）、X的计算方法 X=（实际执行天数－计划执行天数）/计划执行天数×100％ 机构部 研发部 DVT 工业设计部 机构部 研发部 MP 工业设计部 机构部 研发部 考核部门 签字 PSM 确认及日期　或 被考核部门 签字 R&D确认及日期 ME确认及日期 CTD确认及日期 ID确认及日期 备注：1、EVT、DVT和MP为关键过程考核，其分别占总权重的10％、20％和30％；出货以后为项目完结后综合考核，占总权重的40％ 　　　2、如果x＜0，表明进度超前，可以给予20分以内的正向激励分，该分能弥补其他考核内容扣分的部分 附件4　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　项目质量考核表 内容 考核标准 考核部门 得分 (标准分100分) EVT 软件方面 实现基本的功能 QA 硬件方面 机构方面 DVT 软件方面 1、实现全部定义功能，每少一项扣10分；2、软件版本不超过5版，每超过1版扣10分；3、无H级BUG，每出现1条扣10分；4、每版本软件的bug修正率达到75%以上,否则扣10分 QA 硬件方面 1、实现全部定义功能，每少一项扣10分；2、PCB版本不超过2版，每超过1版扣50分；3、解决测试中所有问题，每遗留1条扣10分 机构方面 1、修模不超过2次，每超过1次，扣10分；2、解决测试中所有问题，每遗留1条扣10分 工业设计方面 1、MMI 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 是否选中（占40％，选中满分，未选中无分）；（选中后）2、MMI文档整理 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 性（占20％）；3、图片返工次数（占40％），每返工1次扣10分 PSM MP 软件方面 1.无H、M级BUG，每出现1条扣20分。 QA 硬件方面 1.无硬件问题，每出现1个扣20分；2、产线反馈的硬件问题在1天内回复，2天内拿出解决方案，3天内解决，3天内解决不了每个问题扣20分 机构方面 1、修模不超过1次，每超过1次扣20分；2、无结构设计错误，每出现1个扣20分 出货 以后 软件方面 1、软件版本不超过2版，每超过1版扣50分；2、最终软件版本无H、M级BUG，每出现1条扣20分；3、客户抱怨的软件问题3天内给出解决方案，5天内给出改善的软件版本，5天内解决不了每个问题扣20分 QA 硬件方面 无硬件问题，每出现1个扣50分 机构方面 无因结构设计错误引起的返修，每返修一次扣50分 工业设计方面 得分计算公式：A/B（A=选中公司设计外观的客户；B＝客户数目）或 1. ID方案是否选中（占60％，选中满分，未选中无分）；选中后：2.无设定错误，每出现1个扣10分；　 PSM 　　　　　 考核部门 签字 QA 确认及日期 被考核部门 签字 R&D确认及日期 ME确认及日期 PSM确认及日期 ID确认及日期 附件5　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　项目客户满意度考核表 部门 原创项目（PSM考核） 衍生项目 得分 CTD考核 CS考核 EVT 工业设计部 每发生1次不配合扣10分 每发生1次不配合扣10分 出货以后以项目拥有3位客户，且每位客户出货量达到10K或该项目出货量达到50K作为该项目完结的时间节点进行考核时CS每收到的客户1次投诉扣10分 机构部 研发部 DVT 工业设计部 每发生1次不配合扣20分 每发生1次不配合扣20分 机构部 研发部 MP 工业设计部 每发生1次不配合扣30分 每发生1次不配合扣30分 机构部 研发部 考核部门 签字 PSM 确认及日期　或 被考核部门 签字 R&D确认及日期 ME确认及日期 CTD确认及日期 ID确认及日期 CS确认及日期 附件6　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　项目技术资料汇总考核表 部门 阶段 归档技术资料种类 评价标准 得分 (标准分100分) 工业设计部 三维档案、外观效果图、MMI图包、铃声库、配色方案 每缺少一种文件，扣20分。 机构部 3D图、BOM、组装图、主机芯组件组装图、dxf文档 每缺少一种文件，扣20分。 研发部 设计说明 10％ 设计 说明书 房屋状态说明书下载罗氏说明书下载焊机说明书下载罗氏说明书下载GGD说明书下载 、原理图、BOM 每缺少一种文件，扣5分。 Layout 20％ PCB制版文件、拼版图、丝印图、板框图、测试点的位置图 每缺少一种文件，扣5分。 试产前 50％ BOM、钢网文件、元器件的坐标文件、湿敏元器件列表、主板位置图、接口板文件、数据线定义文件、软件版本、软件接口文件、模块结构图 每缺少一种文件，扣5分。 MP 20％ 软件源程序代码、软件功能架构说明图、可执行性文件、用户手册、 每缺少一种文件，扣5分。 评价部门 签字 评价部门(CE)确认签字 被评价部门 签字 R&D确认及日期 ME确认及日期 ID确认及日期 附件7（A）　　　　　　　　　　　　　　　　　　研发部　　　　项目个人工作业绩考核表 指标内容 考核标准 标准分 得分 备注 1 个人任务进度 实际完成天数每超过计划完成天数1天扣10分 30 2 个人任务质量 1、超过或达成计划质量目标评分50分 50 2、与目标质量存在一定差距评分30－49分 3、与目标质量存在很大差距评分10－29分 4、基本没进行此项工作0分 3 部门内、外配合度 部门内部同事反映其不配合1次扣5分；其他部门同事书面反映其不配合1次扣10分 10 4 技术资料汇总 按公司要求按时保质上交技术资料，每少1份扣5分 10 得分： 被考核人确认及日期： 考核人确认及日期： 附件7（B）　　　　　　　　　　　　　　　　　　工业设计部　　　　项目个人工作业绩考核表 指标内容 考核标准 标准分 得分 备注 1 个人任务进度 实际完成天数每超过计划完成天数1天扣10分 30 2 个人任务质量 工业设计人员 1、3D与2D的差异性；2、外观工业实现性及成本控制 50 平面及多媒体人员 1、人机界面与外观与客户要求的统一性；2、图标精细度及合理性 音效人员 1、音效与界面及外观的配合度；2、是否符合客户要求 3 部门内、外配合度 部门内部同事反映其不配合1次扣5分；其他部门同事书面反映其不配合1次扣10分 10 4 技术资料汇总 工作文件管控，按公司要求按时保质上交技术资料，每少1份扣5分 10 得分： 被考核人确认及日期： 考核人确认及日期： 部门绩效考核（按月度 定性考核） 项目绩效考核（按项目起止定量考核） ×项目绩效指标评估表》 员《管理职岗位考核表》（现有） 理《员工岗位考核表》（现项目任务单 注：1、中层管理者指总项目任务单 注：1、中层管理者指总监、经理及副经理岗位； 2、定量指标指项目的质量、时间、服务反馈、客户满意度和数量等能量化的指标。 注：1、中层管理者指总监、经理及副经理岗位； 2、定量指标指项目的质量、时间、服务反馈、客户满意度和数量等能量化的指标。 标考核表 核 （研发部员工） ）项目考核（研发部中层管理者） 项目工作目标考核表 绩效结果 (据两项考核综合) 的运用 研发部门中层管理者考核 研发部门员工考核 80％ 20％％ 附件1研发部门绩效考核流程图 项目进度考核 （PSM或CTD考核） 管理职岗位考核 （由分管领导考核） 员工岗位考核 （由直属上司考核） 有） 项目目标任务单（由PSM与研发部门双方确认） 项目考核（即对研发部门中层管理者考核） 项目成员考核（即对研发部门员工考核） 项目质量考核 （QE或PSM考核） 项目工作目《员工岗位考核表》（现有） 标考核表 研发部门项目负责人分配任务 项目个人工作业绩考核 （由直属上司考核） 得出项目考核分 （四项综合） 得出个人项目分 客户满意度考核 （PSM或CTD、CS考核） 项目工作目《员工岗位考核表》（现有） 标考核表 控制项目个人得分平均分 技术资料汇总考核 （CE考核） 项目工作目《员工岗位考核表》（现有） 标考核表 项 目 序 号 项 目 序 号 项 目 序 号 项 目 阶段 段 项 目 阶段 段 项 目 阶段 段 项 目 序 号 项 目 序 号 PAGE 本文由 徐州才好网络科技有限公司 搜集整理，仅供参考 邮编：221003 11 总机：+86 516 83721118 客服：+86 516 83106212 网址：www.caihao.com