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哈佛管理导师-战略思维

cia2001
2012-03-01 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《哈佛管理导师-战略思维pdf》,可适用于经济金融领域

哈佛管理导师主题摘要本主题将帮助您:了解什么是战略性思维以及为什么它很重要识别战略思维者展示出的个人素质、行为和态度以及认知能力将战略思维视作一个过程运用七种战略思维技巧:放眼全局明确战略目标确定关系、模式和趋势创造性思维分析信息确定行动的优先顺序权衡利弊主题列表主题概述如果是您您会怎么做?主题列表主题摘要导师简介主题使用说明核心概念什么是战略思维?确定战略思维者的特征战略思维作为过程放眼全局明确战略目标确定关系、模式和趋势创造性思维分析信息确定行动的优先顺序权衡利弊步骤了解公司及部门战略的步骤平衡短期需要和长期目标的步骤技巧放眼全局的技巧明确战略目标的技巧确定关系、模式和趋势的技巧创造性思维技巧分析信息的技巧确定行动优先顺序的技巧权衡技巧练习说明工具战略思维自我评估放眼全局工作表明确战略目标工作表用于确定关系、模式和趋势的工作表创造性思维工作表分析信息工作表确定行动优先顺序工作表权衡工作表自测说明学习更多内容在线文章导师简介大卫·柯里斯(DavidJCollis)大卫·柯里斯是HarvardBusinessSchool战略部的一名教授讲授MBA课程及高层经理培训课程。他是公司战略和全球竞争方面的专家并且是新书CorporateStrategy(与辛西娅·蒙哥马利(CynthiaMontgomery)合著)和CorporateHeadquarters(与迈克尔·古尔德(MichaelGoold)和大卫·扬(DavidYoung)合著)的作者。他的论文经常在HarvardBusinessReview、AcademyofManagementJournal、StrategicManagementJournal和EuropeanManagementJournal上发表并且出版于多部书中包括ManagingtheMultibusinessCompany、InternationalCompetitiveness和BeyondFreeTrade。除了教学柯里斯教授还担任几家美国大公司的顾问此外他还在HultInternationalBusinessSchool的理事会以及WebCT、VivaldiPartners和Folderwave的顾问委员会任职。他还是在线学习公司EEdge以及咨询公司LudlowPartners的创始人之一。如果是您您会怎么做?夏娜是一家大型生活消费品公司的产品经理。最近管理高层为所有部门制定了一个目标:在下一年度增加收入。夏娜的老板让她找出实现这一目标的方法。夏娜想通过对她所负责的几种产品重新设计和定价可以增加公司的收入。例如她认为提供一些低端廉价的、大批量生产的产品可以吸引消费者。她想深入研究一下这个方案所产生的影响和可行性但却不知道该如何进行。如果是您您会怎么做?这时您会怎么做?夏娜可以使用战略思维流程来评估其想法的可行性并选择适当的行动方案。首先她需要充分了解她所在业务环境的方方面面。这包括在实施时如何将公司的战略目标与其团队的角色联接在一起分析客户需求和竞争对手的产品以及考虑整个行业范围内可能对其团队工作产生影响的各种趋势如新技术、设计创新等。她还需要考虑如果实施她的想法的话会对组织中的其他部门产生怎样的影响。例如公司的生产设备是否能适应大批量生产产品的要求?销售人员是否有热情销售低价产品?接下来夏娜需要明确其战略目标例如请老板确定需要增收多少。之后夏娜可应用其战略思考技巧。例如通过临时打折可在短期内增加收入但是如果消费者学会了等待降价则这种方法会使公司将来的收入降低。在这个方案中她就可以利用自己的思考技巧权衡方案的利弊得失。夏娜还可以召集会议让她的团队成员都参与进行创造性地思考以提出各种各样增加收入的办法。在本主题中您将学习更多有关这些技巧的内容以及很多其他战略思考技巧还可找到将这些技巧应用到实际工作中的指导原则。了解了本主题中阐述的各种观点后请点击“练习”参与互动场景练习在这个场景练习中将假定您作为一位经理进行决策然后您将获得针对您所做选择的即时反馈。主题使用说明主题架构“战略思维”这一主题的内容分为以下三个部分屏幕顶部显示了进入各部分的链接。主题概述点击“主题概述”可查看对这一主题的介绍。首先浏览“如果是您您会怎么做?”中的虚拟场景然后查看“这时您会怎么做?”中的回答。“主题列表”提供了“站点地图”其中包含指向本主题中所有要素的链接。核心概念点击“核心概念”可详细了解这一主题的主要思想。了解战略思维者的界定性特征以及战略思维的七大技巧。步骤点击“步骤”可查看了解公司和部门战略的步骤以及平衡短期需要和长期需要的步骤。技巧点击“技巧”可了解如何提高您的战略思维技巧包括放眼全局、分析信息、权衡利弊等。练习点击“练习”可参与互动场景练习在其中扮演管理者的角色、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。工具点击“工具”可获得用于帮助您评估和增强战略思维能力的表格。自测点击“自测”可了解自己对所学内容的掌握程度。您将会获得针对您所做选择的即时反馈。摘要页面列出了参考资料的链接。学习更多内容点击“学习更多内容”可阅读两篇与本主题相关的文章。同时您将看到其他文章和资料的列表并附有简要的介绍。主题导航点击屏幕顶部和左侧的链接可浏览本主题中的内容。点击屏幕顶部的链接您将看到屏幕左侧的链接有相应变化。按以下步骤可循序渐进浏览本主题的全部内容:从左到右点击顶部的链接访问本主题的各个部分。从上到下点击左侧的链接查看各部分中的内容。在“练习”部分中点击“下一页”可继续场景练习。在需要选择答案时请选择一个选项并阅读相应反馈。然后再尝试其他选项以了解更多信息。再次点击“下一页”继续。在“工具”部分中点击图标可打开相应工具。您可以将工具打印出来以便脱机使用。或者您也可以在线填写工具并将其保存到您的硬盘。最后参加“自测”中的测验并阅读“学习更多内容”中的“在线文章”至此完成整个主题的学习。什么是战略思维?您的上司仅仅告诉您要进行“战略思维”而“战略思维”到底是什么意思呢?从其最基本的含义来看战略思维涉及高屋建瓴地分析机会和问题并推断您的行动对他人可能产生的潜在影响。战略思维者懂得对可能出现的情况进行设想并从全局出发应对日常问题和挑战。和所有其他管理者一样您经常会遇到复杂的情况、棘手的问题和富有挑战性的决策。您的工作就是利用已知的信息尽可能完美地处理这些局面。在理想的情况下您将可以获得应对这些挑战所需的全部信息。然而无奈的是您实际上只有有限的信息可以利用。而且由于您只是身处组织的某个特定部分因此您只能有限地了解存在于您的影响范围之外的力量。战略思维可帮助您克服这些限制因素。当您进行战略思维时您的大脑将跳出日常工作的条条框框而开始考虑您运作于其中的更大的环境。您将针对您的公司及行业中事物的运作方式提出问题并挑战假设。您将收集错综复杂甚至含糊不清的资料并对其进行分析。您将利用所获得的透彻领悟做出明智的选择并确定恰当的行动路线。此外您在进行所有这一切时将着眼于如何利用眼前的机会尽可能创造最佳的未来业务成果。协作的力量战略思维的过程既可以单独完成也可以协作完成。通过团队进行战略思维您可以获取他人对关键和复杂的问题的看法在当今充满挑战的业务环境中这样做很有好处。您的组织中的每位管理者对公司的运营情况均有独到的见解。通过向同级管理者询问他们与本企业各部门人员的交流情况您可以对您的行动可能会如何影响他们及他们的工作形成更加深刻的认识。例如假设您在处理应收账款希望改进您的记账系统。您知道IT团队以及所有会产生账单的管理者都将受到影响。但是您决定去询问组织中的其他人改变记账系统可能会对他们产生怎样的影响。通过与营销部同事的交谈您了解到您所计划的改变将会对包装设计团队产生重大影响。为什么?所有设计将需要引入更大的条形码以适应记账系统技术的变更。通过与其他人协作您可以更加深刻地领悟哪怕看似微不足道的决定可能产生的复杂影响。这种领悟接下来可以帮助您做出更具战略意义的选择。战略思维为什么重要?当您和组织中的其他人进行战略思维的时候您将给您的组织带来很大的好处:您将为您的团队制定一个与公司的总体目标一致的路线。您将做出明智的短期决策使之与组织中其他人做出的决策互补且一致。您将获得员工们支持您的决策的承诺。您将能提升您的团队的业绩并且带来最佳业务成果。您将培养一种支持创新思维、欢迎战略项目的文化。战略思维还可以帮您赢得重要的职业利益和个人利益包括上级、同级和下属的尊敬和欣赏。谁需要战略思维?在当今竞争激烈、瞬息万变的商界组织中的每个人都必须知道如何进行战略思维。只有这样一个组织才能够充分利用全体员工的创造力和知识。但是确切地说如何才能发展或提高自己的战略思维能力呢?从了解战略思维者的界定性特征开始。下一个核心概念将对这些特征进行讨论。确定战略思维者的特征具有战略思维的管理者会展示出特定的个人素质、行为、态度和思维技巧。另请参见战略思维自我评估。个人素质如果您显示出以下个人素质那么您正在成为战略思维者:好奇心:您对您的部门、公司、行业和更大范围的商业环境中的事态真正充满兴趣。灵活性:当新的信息表明有必要时您能够调整方法、转变思路。着眼未来:您经常思考您的团队和公司的运作环境在未来数月和数年可能会发生怎样的变化。并且您会留意可能会在未来体现出价值的机会以及正在逼近的威胁。乐观的态度:您将挑战视为机会并且相信成功是可以取得的。开放性:您乐于接受上级、同级、员工和外部干系人(如客户、供应商、和业务合作伙伴)的新观念。您还会诚恳地接受批评而没有防御心理。渊博性:您不停拓展您的知识面和经验以便了解看似无关的知识领域之间的联系和模式。尽管这些个人素质非常重要但是单凭这些还不足以确定您是否是战略思维者。您还需要具备特定的行为和态度。行为和态度如果您能不断预测您的行为对多类个体(包括但不限于您的上司、下属、同级同事和客户)的影响那么您就具备了战略思维者的素质。要做到这一点您需要:征询其他人的看法针对业界的运作方式提出问题并挑战假设着眼未来确定您的部门和公司绩效的推动力并思考如何提升绩效关注竞争重新评估您的客户是谁以及他们注重什么及时了解您的部门、其他团队、公司以及行业总体的最新发展情况通过阅读书籍、杂志和行业报告出席研讨会以及与专家交流来以开放的态度不断学习通过实践这些行为您可以更加容易地识别出有价值的、可供利用的新机会。此外您还可以在潜在威胁尚未造成实际损失之前识别和避开它们。认知能力除了特定的个人素质、行为和态度战略思维者还会表现出特有的认知能力。他们:客观地分析情况和评估行动路线的优缺点及意义将零散的抽象概念拼接为一个连贯的整体为其工作提出多种选择、设想新的可能并提出全新的方法借助直觉进行决策但不让直觉主宰最终结果了解组成系统的多种因素之间的因果关系而不论这一系统是其团队、部门、组织还是一个项目或流程战略思维作为过程战略思维是一个不断进行的过程而非一次性的事件。战略思维者会不断重新评估其业务环境无论是在公司层面着眼于公司的战略、客户、竞争、行业趋势还是在部门层面分析团队的内部挑战和定位。接着他们会广泛收集信息并进行分析以判断当前必须做出哪些改变才能在日后产生期望的结果。战略思维过程由两个截然不同的阶段构成:第阶段:搭建战略框架在这一阶段您将着眼于问题的宽泛含义并明确您的战略思维目标。这一阶段包括:放眼全局:了解您所处的商业大环境明确战略目标:通过战略思维确定您希望实现的目标第阶段:运用个人技能一旦搭建了战略框架您就应该将您的战略思维技巧付诸运用以创造成果。这一阶段包括:确定关系、模式和趋势:识别看似无关的事件之间的共同模式并将相关信息分类以减少一次必须处理的问题的数量创造性思维:提出备选方案、设想新的可能性、质疑自己的假设并积极获取新信息分析信息:在进行决策制定、项目管理、冲突处理等活动的时候挑选出最重要的信息并排定优先次序确定行动的优先顺序:在处理多种需求和相互冲突的优先事项时应始终着眼于您的目标权衡利弊:识别某一想法或行动路线的潜在优点和缺点对您要做什么和不要做什么进行选择并对短期关注的问题和长期关注的问题进行权衡后面的“核心概念”内容将更为详细地考察这些阶段中的每个要素。放眼全局战略思维者不断改进他们对自己运作于其中的范围更大的“商业生态系统”的看法。他们了解他们的公司和部门的战略。他们及时了解他们的客户、竞争对手和行业的问题与关注事项因为这些与他们的工作职责有关。并且他们会考虑他们的决策和行动对公司整体以及对他们的上司、其他部门和团队的管理者及员工的影响。他们以长远的眼光来做这一切而不是仅关注行动的短期意义。然后他们从全局出发做出工作中的选择。如何了解全局?下列方法会对您有所帮助:了解公司战略及部门战略思考客户、竞争对手和行业考虑上司、其他部门及团队的管理者以及员工另请参见平衡短期需要和长期目标的步骤。了解公司战略及部门战略知晓公司战略和部门战略对于您的战略思维能力至关重要。尽一切努力了解公司战略以及它对您部门的战略有怎样的影响。例如与您的上司和同级管理者谈话、查看年报和其他的公司出版物以及聆听首席执行官的演讲。有时管理人员在公司中分配资源的方式可以在一定程度上表明高层战略。例如如果您发现公司正在投资于对竞争对手的收购则可以推断出其战略涉及消除竞争对手和提高市场份额。然后利用您对这一战略的理解来确保您的团队为其提供支持。例如假设您的公司已明确宣布其战略为扩展至新的海外市场。您可以利用对这一高层战略的了解来确定您团队的方向。例如:如果您领导着一支产品开发团队您可以评估现有的产品在目标海外市场的吸引力。如果您领导着一支市场调研团队则您可能应设计调查表和其他工具以考察目标新市场对您的公司所提供的产品的潜在兴趣。如果您领导着一支客户服务团队您可能要研究一下应如何扩展您团队的服务以满足你们将为之服务的海外客户群的需要。对于您所权衡的每一个重要决策不妨自问“我正考虑要做的事情是否有助于我的部门和公司实施它们的战略。或者是否我所计划的行动路线会使我们更难实现我们的目标?”另请参见了解公司及部门战略的步骤。思考客户、竞争对手和行业在进行战略思维的时候您既需要考虑公司内部的情况又需要考虑公司外部的情况。这意味着要及时了解外部客户的最新需要、竞争对手的最新动向以及行业的最新趋势。您的工作职责将决定您需要在多大程度上对这些进行优先考虑。例如如果您在销售部门工作则需要谙熟您的客户、竞争对手和行业。但是如果您在生产部门工作则可能无需十分深入地研究公司的竞争对手。要评估公司外部的发展形势您可以考虑以下问题:客户。“谁是我们的客户他们注重什么?他们的需要未来可能有怎样的变化?”客户调查、焦点团队等方法可帮助您获得这些问题的答案。例如在调查了客户面临的最新挑战后一家工业气体供应企业的一位管理者提议公司应开始为客户提供环境咨询服务。他的想法得到了赞成并且这项新的服务大获成功使得这家气体供应企业可以从客户那里赚取更多收入。类似这样的好主意可以来自于组织各层但更多的是来自于对客户了解得较深入的管理者。竞争对手。“谁是我们的竞争对手他们使用哪些策略?我们与他们有什么不同?他们有哪些强项可能会对我们构成威胁?他们可能有哪些我们可以利用的弱点?”您可以通过以下途径获取竞争对手的信息:亲自成为他们的客户阅读(上市公司的)分析报告与其他熟悉这些公司的专业人士交流。例如一家地方零售商店的经理造访了镇上作为其主要竞争对手的一家折扣店并倾听了购物者的交谈。他的结论是购物者在乎得更多的是这家折扣店低廉的价格而不是品牌风格。这位经理向其商店的管理层建议他们可以通过争取吸引关注风格的客户来与这家大折扣店竞争。通过争取与竞争对手不同的客户群这家商店维护了自己在行业中的稳固地位。行业。“哪些趋势(包括技术方面、政府政策方面、自然资源方面以及影响我们行业的其他重要因素方面)可能对我们的业务有重要意义?”您可以通过以下途径及时了解最新的此类信息:阅读各种各样的行业出版物与其他信息灵通的专业人士交谈参加行业协会和专家协会。例如在阅读食品行业的行业杂志时一位经理了解到政府正考虑要求食品公司在产品标签上列出附加成分。这位经理知道如果这项立法获得通过标签的尺寸将增大因此有可能覆盖产品上的一些营销广告。为此这位经理会见了营销部门的人员并与他们一起制定了一个可满足每个人需要的解决方案。通过提前准备好方案他得以让公司能够立即满足新法律的要求(如果这项法律能获得通过的话)从而最大程度地减小了时滞和这一事件对业务的破坏。考虑上司、其他部门及团队的管理者以及员工还应该考虑您的选择和想法将如何影响组织中您周围的人包括您的上级、其他部门和团队的管理者以及您的下属。在您所做出的任何重要决策中所有这些人都是内部干系人。其中有些人可能与决策的结果利益相关。有些人将受到结果的深刻影响。还有些人可能想阻止您的计划甚或彻底反对您的行动路线。不管是哪种情况您实施决策都需要获得他们的支持。以下方法可帮助您系统地考虑内部干系人的需要和关注的问题:确定潜在的干系人和他们的利益。当您考虑某个行动路线或某项决策时应集体讨论所有可能受到您的选择的影响或与您的选择利益相关的人。考虑您的决策将会影响到的业务流程。提出以下问题:“此业务流程牵涉到哪些人?他们的职务和职责是什么?他们之间有什么性质的关系?他们的目标是什么?”从干系人处收集信息。向您所确定的干系人告知您的想法并请这些人说出他们可能有的任何顾虑和想法。针对您的想法提出开放式问题例如“您能预见到哪些问题?对于改进该计划您有什么想法?还需要些什么该想法才能对您奏效?您认为不足之处有哪些?”认真听取潜在的问题。从各干系人的角度确定问题认真听取他们所关心的问题。找出方法解决多个干系人团队均担心的问题。例如假设您主张采用一个新的客户数据库以更好地管理客户关系。这一想法可能会引起多个干系人的担心:IT团队将需要花费额外的时间来研究和安装该数据库。您的员工则必须学习如何使用新的系统。财务团队可能会担心其成本。其他部门的管理者可能不想花时间从他们的记录中输入客户数据。由于时间问题似乎是大家共同担心的问题因此您可以提议实施一个短期的试点项目使每个人在决定是否向一个更大的项目投入资源之前可以先快速测试新的数据库。如果您没有去了解内部干系人的顾虑则可能会在不经意间导致大范围的问题。例如假设您管理着组织中的一个生产团队。您决定购买一件设备该设备可以让您以低得多的单位成本生产,件您的团队负责生产的产品部件。这对您团队的绩效来说是个好消息但是您发现这一决定给关键客户团队带来了一些问题。为什么?他们承诺为重要客户提供小巧、经济实惠、可快速交付的定制产品。相对于所生产的件数来说为进行小批量生产而对该设备进行转换的相关设置成本很高。此外要履行这些订单您必须先等新机器生产了,件产品后才能用它来生产较小的定制产品。高昂的设置费和设备转换的延迟使关键客户团队难以推广定制订单也难以快速履行这些订单。另请参见放眼全局的技巧、放眼全局工作表和在线文章:“Decisions:HowWillYouTurnTopLevelStrategyintoUnitLevelAction”明确战略目标一旦树立了全局意识就该明确战略目标了。也就是通过战略思维确定您希望实现的东西。上司定下的目标很多时候您的上司可能会为您确定战略目标例如“我们需要削减成本以提高公司的盈利能力。”但是如果这样的目标是以模糊或太过笼统的语言表述的则可能会引起疑惑。例如您可能认为减少您直接领导的团队的支出即可满足削减成本的要求不料您的上司希望的是实施更大范围的计划以削减整个部门的成本。要想避免这样的误解则应针对您的上司为您确定的目标向其提出一些问题。可能的问题包括:成本削减工作应集中在组织中的哪些地方?我们的目标是将成本削减到什么程度?为了削减成本哪些流程我可以随意更改哪些流程必须保留原样?此外还应针对上司确定的目标提出其他想法。例如“有没有其他目标可以帮助我们进一步增强公司的盈利能力(如在削减成本之外再增加销量)?如果我们削减这一特定领域的成本这些变化是否会影响到公司的其他领域并最终导致成本的上升从而使我们无法达到目的?”放宽视角并提出有关您的潜在行动会对他人产生怎样的影响这样的问题是战略思维的特点。您的个人目标除了处理您的上司提出的目标您还需要为您的团队确定您自己的长期目标。为此您应该经常自问类似以下的问题:我的团队在未来五年中应做些什么才能为公司做出尽可能大的贡献?我们的组织在未来五年或十年中将从事什么业务我的团队应如何支持这一业务?业务范围中有哪些变化可能正在逼近我的团队应如何为这些变化制定好最佳计划并从这些变化中获益?经常提出这样的问题并获得上司对您团队战略目标的认同有助于您确保团队保持正确的方向并与公司战略保持一致。项目相关目标您可能经常会提出一些与项目有关的想法且认为这些想法能为您的组织带来重要的战略价值。例如假设您是IT部门的管理者您提议开发一种新的数据库使公司可以获取和分析有关客户偏好和购买活动的更全面、更精确的信息。在您的脑海中该项目的目标很明确:加强对客户偏好的了解以便更加有利可图地为其服务。但是其他管理者对项目的目标可能有另外的想法例如比以前更快地提取客户的数据、获取新格式的客户报告等等。如果您试图满足所有这些目标则项目的范围可能会很快膨胀到无法实现的程度。结果?资源的分配最终太过分散项目也随之失败。要在这种情况下进行战略思维您就需要明确该项目计划为之服务的战略优先事项。以下问题可以帮助您确保您的项目将支持战略目标并平衡不同更高层战略干系人的需要:该项目计划满足哪些大家所认识到的战略需要?谁与该项目的方案或结果利益相关?不同干系人对该项目目标的想法有怎样的区别?他们的目标与我们试图通过该项目实现的更高层次的战略目标是否一致?是否有其他项目可以帮助我们更好地满足我们所确定的战略需要?如果有是哪些项目?与当前提议的项目相比较它们在成本、可行性等方面如何?制定目标无论您的目标是上司下达的还是自己制定的都应确保它们符合SMART标准即具体(Specific)、可衡量(Measurable)、可实现(Achievable)、切合实际(Realistic)、具有时限性(Timebound)。例如负责制定新的保健福利计划的某人力资源任务组确定了以下SMART目标:在六月份(具有时限性)的董事会会议上推荐(可实现)三家(具体)以至少低于公司当前每位员工缴费额%(切合实际且可衡量)的成本提供最好、最全面保障的提供商。另请参见明确战略目标的技巧和明确战略目标工作表。确定关系、模式和趋势一旦您树立了全局意识并且明确了战略目标就完成了战略思维过程的第一个阶段。接下来就该进入第二阶段:将您的战略思维技巧付诸行动以做出明智的决策并创造有价值的业务成果。能够领悟组织中不同部分之间的关系并识别看似无关的事件和信息中的模式和趋势这样的能力构成了战略思维的特征之一。通过领悟关系、模式和趋势您可以想出有价值的问题解决方案并减少制定决策时必须处理的详细信息的数量。请思考以下有关领悟关系、模式和趋势的例子:一个新的IT系统。通过参加一个由组织中其他几个部分的管理者组成的跨职能团队您了解到IT团队建议公司安装一个可与客户数据库和整个公司的其他软件应用程序相关联的企业资源规划(ERP)系统。但您的团队刚刚决定要采用一个独立的客户数据库。您意识到如果两个计划都付诸实施您的团队和IT团队的努力方向将相反。您决定在更多地了解到ERP项目是否将会获得批准之前最好暂时不要安装独立数据库。汽车制造流程。您正在阅读一篇文章文中介绍了改进车间汽车制造流程的方法。您发现自己正在考虑如何将其中的部分方法原理应用到自己部门的运作上尽管您领导的是客户呼叫中心而不是制造部门。跳槽的员工。您在人力资源部门工作。您发现在离开您的公司到其他公司就职的员工中拥有特殊技能和知识的人(例如尖端软件应用程序专家和通晓最新代码编写方法的人)越来越多。这一趋势促使您开始研究您的组织应如何利用认可和奖励来留住拥有难得的特殊技能的员工。客户投诉。您在查看投诉表上客户上一年度轶话般的评论时突然注意到许多互不相同的评论似乎有着某种联系。例如您看到了“你们的代表对你们所销售的产品一无所知”这类明确的评价但也看到了比较含糊的评价包括“受够了你们糟糕的办事方法”以及“没时间一直打电话”。您开始意识到它们潜在的主题都与销售代表的能力相关因此开始想办法规定和强化所需的能力。如下所述能够确定这些和其他一些实际工作情况中的模式和趋势可以为您的部门和公司带来很大的好处。制定明智的解决方案了解模式和趋势可以帮助您制定出创新的、有价值的问题解决方案。例如思考上面的有关汽车制造流程改进的场景。假设您了解到某汽车制造商想出了一个在大家工作时实时改进其运作的办法。也许该公司在每次出现问题时便停止其工作流程找出问题的原因并制定出试行解决方案接下来立即在工作中试验。在这种情况下您可能会决定使用一个类似的实时试验方法来解决您自己的部门中的流程问题。例如也许您的客户呼叫中心有一个在电话铃响起三声之内接听电话的目标。然而服务代表们常常难以达到这一目标。受该汽车制造商的方法的启发您决定进行一次模拟:让一名员工扮成客户在一个小时内向某服务代表致电数次。每次这名代表未能在三声之内接听“来电”时您就停止模拟并询问:“是什么使你未能及时接听?”您听到类似如下的回答:“我无法及时处理完当前来电以接听下一来电。”以及“由于隔壁办公室的干扰我没有听见头几声铃响。”您和您的团队为这些问题制定了可能的解决方案然后重新开始模拟以试验你们的想法。例如您重新布置了办公室空间以减少干扰并且发现这种改变使这名代表可以更多地达到目标了。由于您能够领悟到流程改进战略可以在像汽车制造车间与客户呼叫中心这样如此不同的两个组织中发挥作用因此您使您的团队得以提供更好的客户服务。将信息分类当您领悟到看似无关的信息之间的模式时您便可以更加轻松地对详细信息进行分类从而减少需要关注的细节的数量。思考上面有关投诉表上客户评论的场景。如果您无法看出表格上信息中的模式您可能会认为每一条评论均代表了客户经历过的一个特殊类型的问题。因此过于繁琐的信息可能会让您感到无从入手。同样重要的是您将发现难以设计出一个可解决每个问题的方案。但是如果您能够意识到许多评论反映了一个潜在的共同主题则会怎样呢?您决定联系那些给出了含糊评论的客户并询问更加详细的信息。这样一来您便发现这些客户中有许多都在与销售代表沟通时经历了令人失望的过程。您由此得出结论您的代表存在能力不足的问题。通过将这些资料归入同一类别(即员工能力)您将信息的繁琐程度控制在了更加易于处理的范围内。于是您便可以集中力量处理这一个领域的问题。由于领悟关系、模式和趋势的能力可帮助您对繁琐的信息进行分类因此它使您能够更加迅速地处理信息从而增加了您更加迅速地制定出有效解决方案的可能性。如何强化这一技能怎样才能加强领悟关系、模式和趋势的能力?下列方法会对您有所帮助:自愿加入跨职能团队或委员会以结识其他职能团队中的成员。了解这些团队的战略和目标并将其与您团队的目标相比较以评估这些目标间的适应性或评估你们是否在向相反的方向努力。获取公司组织结构图的副本。了解公司中其他团队所负责的主要职能以及这些团队会对您团队的工作有怎样的影响反之亦然。请您的管理者或有经验的同事帮您解释这些联系。在分析大量看似无关的资料或表面上无关联的事件的时候应思考“这些不同的信息或事件潜在的共同主题似乎是什么?这些资料似乎在告诉我什么?”每当您听到或读到一个好的想法或做法的时候应思考“我可以怎样在我自己的情况中应用此方法?我的团队和这支看似不同的团队面临着哪些共同的挑战以致这个好主意可能对我们也能奏效?”跟踪那些对您的团队较为重要的绩效标准随时间的变动情况。例如如果客户忠诚度(用关键客户的重复购买率衡量)对您团队的绩效至关重要则应监控客户的重复购买情况并关注任何可能意味着问题的迹象如忠诚度平化或下降或是关键客户转向竞争对手。另请参见确定关系、模式和趋势的技巧、用于确定关系、模式和趋势的工作表以及在线文章:《战略决策者如何思考:发挥类比的作用》。创造性思维创造性思维的能力构成了另一个您在战略思维过程的第二阶段可以运用的有价值的思维技巧。什么是创造性思维?它是提出新颖的备选方案、设想新的可能性、制定完成任务的新方法以及广纳新信息(这些新信息不支持您对公司人员应如何行事的现有假设)的能力。当您进行创造性思维的时候您将带来更高效的流程、更新颖的产品和更好的客户服务方式从而为您的部门和公司创造新的价值。如何充分发挥您的创造力?考虑这些技巧:挑战假设挑战自己有关组织中的事务应该如何处理的既有观念将有助于您产生有价值的新想法。要挑战假设应思考类似以下的问题:“为什么我们认为这一流程只能以这种方式处理?如果我们以其他方式处理将会怎样?”例如假设您的部门总是在星期二上午将产品运送给客户但这一做法已经导致货运部门出现瓶颈。您应思考“为什么我们只在星期二上午送货?如果我们在这一天稍迟的时候或是在星期三送货客户可能会有什么反应?”通过一些市场调研您发现如果在星期二晚上或星期三早上送货客户会同样满意。您更改了送货时间表从而消除了货运部门的一大瓶颈。欢迎挑衅乐于接受对您具有挑衅性甚至最初十分荒唐的想法。这样的想法中有些可能最终能够导致可带来实际价值的新想法。例如假设您在一家消费品公司工作。现在是周一上午您正在与同事闲聊周末的事情。您的同事碰巧提到他星期六的时候在家里安装了几扇新窗户。突然您的大脑中浮现出这样一幅画面:电视屏幕上出现了一些小“窗户”这些小“窗户”中显示出其他频道的内容。尽管这一想法最初似乎很奇怪但您的公司最终将其开发成一项新功能并在消费者中风靡一时。设想理想情况有时想像在理想的情况下可能会怎样有助于您产生有用的新想法或解决棘手的问题。例如假设您管理着一个制造部门员工们对周末轮班越来越反感。您与同部门的管理者举行了一场头脑风暴会议以想出该问题的解决方案。有人提到“我们需要对我们的员工实施更有效的激励措施。让我们向愿意周末轮班的人支付更多报酬而对拒绝周末轮班的人取消其提升机会。”尽管这似乎是一个合理的解决方案但你们并没有到此为止。您问道:“在理想的情况下事情会是怎样的?”有人答道:“对我来说在理想的情况下人们会喜欢周末上班。”这一回答使您想到应组成一支常设的周六周日工作组将其与周一到周五的工作组分开。这一想法最初似乎难以实行毕竟公司以前从未尝试过此种做法。但是组织同意在试点方案中进行试验结果获得了成功。集思广益有意识地邀请组织中其他部分的人员分享他们对某问题或挑战的看法将有助于让您领悟到理解某一状况的方式不止一个。例如假设您是某产品线的一名客户经理该产品线遇到了销售不景气的情况。您认为可能是产品的价格导致了这一问题。您召集了一个同级经理团队讨论定价策略。会上您提出了自己的想法:“我的看法是我们有三种选择:保持原价、降价或提价。你们对此也都是这么看的吗?”营销部的一位经理回答道:“你知道我们并非只有这些选择。你是否考虑过改变您的产品推广方式赋予该产品更加高级而完善的形象然后利用这一形象使较高的价格显得合理?保持原价同时给予特殊折扣如何?”一名关键客户经理接着说道:“你还可以尝试降低该产品线中部分产品的价格或者在特定时期内降价然后再提价。”这些想法激起了其他与会者的另一些想法。到会议结束时你们已经提出了许多备选方案比您陷入您的最初想法中时所能想到的要多得多。相对于只考虑一两个方案的情况来说只要产生了更多的备选方案您就有更多的机会选择更加有效的解决方案来解决某一问题。确实您的会议最终引导您创建了该产品的低价版商品和一个高价高级产品线结果这两种产品都卖得很旺。创造适当的环境创造性思维的最重要因素是保持开放的头脑不要对自己的想法有防御或保卫心理。营造支持性环境使大家感到他们可以自由提出想法而不会受到指责或批评。例如在头脑风暴会议期间允许大家随意提出尽可能多的想法。列出所有想法而不要对它们进行评论也不要允许其他任何人对它们进行评论。对看似“古怪”的想法表示欣赏想法越俏皮越有想像力越好。在每个人都完成头脑风暴之前不要急于对大量的想法进行筛选以挑出最实际的想法。利用玩具和幽默让大家放松下来使他们进入欢快诙谐的情绪。大家越放松就越容易设想出新的可能性和接受新的想法。另请参见创造性思维技巧和创造性思维工作表。分析信息每当您在工作中遇到复杂的情况时无论是制定关键决策、管理复杂项目、解决某个问题还是改进某一流程您通常都必须处理大量的信息。您如何确保获得所有合适的信息?您如何剔除不相干的信息以便能以最佳效率处理情况?这一能力构成第二阶段(即运用您的战略思维技巧)的另一重要组成部分。要想磨练您分析信息的能力请考虑以下指导原则:确定关键信息在开始收集信息之前列出解决眼前的问题所需了解的关键信息。其方法之一就是跳出具体情况的繁琐细节像局外人一样提问以从全新的角度考虑这一问题。例如假设您管理着一支订单履行团队。最新调查结果表明客户对订单交付的及时性不满意。您认为客户中可能存在着价格更高的速递服务需求。为研究这一可选方案您可以向您部门中的人员提出以下问题:我们部门有关提高客户服务的战略目标是怎样的?总体客户满意度可能会有怎样的提高?客户是否表示过需要产品能更快送达?与我们竞争的其他公司提供快递选择吗?如果我们真的提供快递服务可能会对公司的其他团队产生怎样的影响?例如IT团队将此信息添加到订单输入屏幕的速度能有多快?更快的订单履行频率可能会对存货管理产生怎样的影响?在过去的一两年中组织中是否有人提供过类似的服务?如果有我们可以从中吸取什么教训?订单履行团队是否有能力提供此类服务?使用法则在对获得的信息进行挑选时可考虑法则该法则为排定信息的优先次序提供了有益的指导。该法则(通常称为“帕累托法则”或“关键少数法则”)认为投入和产出之间的关系很少能(即使有过)平衡。运用到工作中时它意味着大约的活动会产生的结果。法则提醒我们应关注于真正起作用的因素。确定并关注对这有用的东西您将能够更富成效地分析信息。排除无关信息不要费劲去考虑不必要的、用处很小的或收集起来太费时间的信息哪怕您对它们很感兴趣。将信息收集工作集中于那些将有助于您制定出解决方案的数据。例如对于上面的快递服务问题您可能会发现自己好奇于迟到的交付会对您的客户产生怎样的影响。但是该信息无益于您决定是否要引入一项新的服务。您已经知道迟到的交付对业务不利。要解决这一问题您需要以宽广的视角分析这一问题并了解您所提议的行动对其他人可能会产生的影响。此外当您的信息给出的结果不重要时应尽量不要过多地分析小的差异。例如假设您正在研究某件制造设备所导致的产品缺陷。在某个星期中该设备可能生产了件次品。在另一个星期中该设备可能生产了件次品。多半来说您都不值得花时间去研究为什么某周的次品量会略大于前一周。但是如果差异较大比如说一周生产了件次品而另一周生产了件那么您就可能应该进一步研究这个问题。接下来要问的问题是:“收集更多的信息是否能从根本上改变您已经得出的答案?”如果回答是否定的那么您就应该继续往下进行。如果是肯定的则应该去收集更多信息。制定和实施信息收集计划确定如何、在何处、何时以及从何人那里收集解决问题所需的信息。与组织内部及外部人员的交谈、书面材料、团队讨论、调查、互联网搜索以及直接观察均可以作为信息来源。例如要决定是否要引入快递服务您可能要通过以下方式收集信息:与上司讨论改进订单交付时间的需要。造访构成您的订单履行系统的各种场所(仓库、客户服务中心、分销中心)并与相关人员面谈以找出可以改进流程的方法。询问工人们在执行任务时遇到的问题。询问他们的部门中可能造成困难的情况变化(如新员工或新技术)。询问如果采用快递服务他们可能会遇到什么不良后果。倾听交付滞后问题的可能根源如不知晓客户期望或特定流程低效。在造访这些场所时您还可以花时间观察大家是如何实施他们的工作和解决出现的难题的。然后再次寻找您的问题的可能根源并利用您的结论开始思考解决方案。立足现状谋求发展不要做重复的工作。相反应该问一问:“我自己或组织中的其他人是否以前曾遇到过类似的情况?如果是问题是怎样解决的?结果如何?我们应如何对该解决方案稍做调整以适应自那以后已经改变的情况?”例如询问其他管理者他们是否曾处理过他们团队的关键流程中的迟滞问题。他们可能已经制定出解决方案或策略您只需稍加修改或直接就可以运用到您自己的情况中。他们还可能知道一些有关您的流程中某些步骤的情况从而能够帮助您找到可能的解决方案。另请参见分析信息的技巧和分析信息工作表。确定行动的优先顺序知道如何确定行动的优先顺序构成了运用您的战略思维技巧的另一个方面。在任何业务状况中无论是管理项目、计划一天的工作、制定决策还是解决问题您几乎都能以无数的方式花费您的时间和精力。那么您应该如何将您的时间和精力投入那些能为您的团队和组织创造最大价值的行动中?以下建议会对您有所帮助:设定明确、切实的时限考虑您要实现的目标和您正在管理的战略项目。为实现这些目标制定明确、切实的时限。您的时限越切实您就越可能避免那些在人们设定无法实现的时间表时将会出现的混乱和资源低效使用的情况。为战略项目设定切实时限的步骤:估算每个阶段将要花费多长时间。创建图表描述各阶段所需的时间。计算实施整项工作所需的时间。将所估算的各阶段的时间及总时间与已经完成的类似工作所需的时间相比较。您的估算看起来是否切实?您是否需要在时间表中添加应急时间以应对可能的迟延?时间表中哪些地方的时间可以压缩以为该项目的其他阶段留出时间?确定那些在其他阶段完成后才能完成的阶段。这些阶段代表着流程中的潜在瓶颈。在对您的时限进行所有必要的修改后让多位同事、成员或您的团队检查该时间表并确定潜在的问题。还应该咨询那些将实施项目的不同方面的人员以及客户、供应商和其他外部干系人。他们能够对您的时限的潜在问题提出其他有价值的见解。收集大量的意见后应为所确定的问题制定解决方案并最终定下您的时限。放眼全局当您考虑您要在今天、明天或本周后期完成的诸多不同任务时您很可能会发现自己拟订了一个长得吓人的“待完成事项”列表。对于这种种任务您不应随机处理、首先处理最早或最快的任务或是按照它们的列举顺序逐一处理而是应该花一些时间根据它们对全局(您的公司及部门的高层目标)的支持程度确定所列事项的优先等级。问一问自己:“这些任务中哪些是最关键的即哪些将为我的团队和公司带来最重要的结果?哪些重要性较低换句话说哪些对团队或公司高优先级目标的意义没那么大?如果由我管理这家公司这些任务中的哪一些我会付钱找人来做?”记住有些任务可能比较紧急但对于大局来说并不重要。例如某个报告可能当天下班前要交(紧急)但及时完成它对团队的高层目标可能贡献很小或没什么贡献(不重要)。如果您选择完成紧急但并不重要的任务您就有可能错过更具战略价值的行动。通过确定高优先级的行动您可以更加轻松地决定如何利用您的时间以及以怎样的次序关注哪些任务。您可以将您的工作任务划分成多个部分并确定今天、明天、下一周、下个月分别应完成哪些部分。您还可以更容易地确定哪些战略重要性较低的行动可以授权给团队的成员去做甚或抛开不做。另请参见确定行动优先顺序的技巧和确定行动优先顺序工作表。权衡利弊运用您的战略思维技巧还意味着应对选择特定行动路线时涉及的各种权衡方案进行评估并选择最合适的权衡方案。总的来说您所做出的大部分决策都涉及到利弊权衡。例如:您管理着一支产品开发团队您的团队负责开发新产品。销售主管询问您是否可以比预定时间提前四个星期发布新产品以便满足一个重要客户的需要。您知道这一决策将需要其他团队(营销、制造、客户服务、订单履行等)的成员加快他们的工作产品才能更早地交付。您还知道这一决策可能会危及产品的质量。您决定冒着失去与这个重要客户之间的这笔交易的危险按原计划发布产品。您为某一重大项目编制的预算有足够的资金来满足您希望该项目能够提供的四个可交付事项中的三个。您在与公司中的其他人进行交谈之后对忽略哪一项交付事项做出决定。正如这些例子所表明的做出权衡涉及到设定优先事项、确定备选方案、了解您的行动的影响以及明确您将通过特定行动路线来努力实现的目标和不准备力求实现的目标。如何掌握利弊权衡的技巧?下面这些原则对您会有所帮助:评估您的选择的优缺点每当您考虑某个潜在行动路线(团队的一项新战略、一种新的产品功能、一个改进业务流程的项目)的时候应自问该行动路线有哪些优点和缺点。下表为您考虑选择方案提供了一个战略框架并且表明了当您考虑开发一项新的产品功能的时候这种分析可能是什么样子:优点缺点可让我们收取更高的价格。可能会吸引新的客户群。可以提高品牌知名度:我们公司处于技术领先地可能会降低老版本产品的销量。可能会被客户看成是多余的或不受欢迎的。需要花费高昂的成本对位。基础产品进行重新设计。您不大可能面面俱到:开发一种新的产品功能但又不用进行成本高昂的重新设计不会威胁较早版本产品的销售而且能以足够高的价格销售„„同时做到这些是很困难的。因此您就需要权衡利弊。如何进行权衡呢?考虑您的公司和部门的战略目标。这些目标是否强调削减成本?是否强调提高品牌知名度?是否强调简化产品开发流程?您的回答将有助于引导您有关如何取舍的决策。权衡短期结果和长期结果在考虑某行动路线时应通盘考虑您的选择可能产生的短期和长期影响。例如假设您正在考虑是否要降低某销量下滑的产品线的价格。您意识到降价可能会提升本月或本年度的销量。但是从长期来看这一举措可能会损害销量。为什么呢?因为客户可能会预期您公司的产品将进一步减价。因此他们可能会推迟购买你们的产品直到你们提供进一步的折扣。这种推迟从长期来看会降低销量。但是如果立即提高销量是您公司的高优先级目标那么您就可以决定牺牲未来的销售增长而换取当前的销量提高。通过敏锐地意识到您的选择可能造成的短期和长期影响您将可以做出明智的权衡。平衡部门需要和公司需要有些决策需要您在您的部门或团队与整个公司之间做出权衡。例如假设您领导着一支销售团队团队中的销售代表通过对某种新产品向客户承诺较早的交付日期而赢得了大量新客户。这对您的团队来说非常重要。但是这给产品开发、制造、订单处理和客户服务部门带来了压力所有这些部门都必须加速他们的流程才能实现销售代表做出的承诺。这种情况会导致几种可能的结果:

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