哈佛管理导师－项目管理

哈佛管理导师 主题摘要 本主题将帮助您： · 界定项目范围然后确定项目目标 · 制定现实的时间表并设定截止日期 · 建立准确并且可用的预算表 · 监督预算并且保持项目正常进行 · 与干系人就项目进程和出现的问题进行沟通 · 评估风险并制定应急计划 主题列表 主题概述 如果是您，您会怎么做？ 主题列表 主题摘要 导师简介 主题使用 说明 关于失联党员情况说明岗位说明总经理岗位说明书会计岗位说明书行政主管岗位说明书 核心概念 什么是项目管理？ 确定业务需求和项目目标 理解竞争需求与“范围蠕变” 界定角色与职责 设立项目章程 进行高级别估算 组建团队和分派任务 编制预算 制定进度表 制定沟通计划 启动项目 监督和控制项目 管理风险 结束项目 步骤 建立有效项目团队的步骤 构建甘特图的步骤 构建关键路径的步骤 技巧 获得正确工作分解结构的技巧 制定项目进度的技巧 选择项目管理软件的技巧 使进度落后项目重新赶上进度的技巧 练习 说明 工具 确定项目目标工作表 项目章程工作表 高级别估算工作表 项目团队成员技能评估工作表 会议纪要表 项目进度监督工作表 汲取教训表 自测 说明 学习更多内容 在线文章 文章 著作 网上课程 导师简介 玛丽·格雷丝·杜菲 (Mary Grace Duffy) 玛丽·格雷丝·杜菲，教育学博士，是 Cambridge Hill Partners 的合伙人。她有 30 多年做经理兼顾问的“身兼数职”的经验。她将这些专业知识浓缩成实践技巧，这些技巧可用于管理任务、管理员工、管理组织变革、制定计划和决策，此外还有其他一些用于项目管理的关键技巧。她的研究主要是，将管理者的现有一般管理技能进行拓展，并提高他们的项目管理能力。 如果是您，您会怎么做？ 布雷特负责推行公司的公共关系计划。经过三个月创意飞扬、热情高涨的工作后，团队的情绪开始发生变化。团队成员过度劳累，工作开始拖拉。甚至团队的工作质量似乎也在下降。就在这个问题不断的时候，布雷特收到了上司发来的备忘录，要求了解最新的进展情况。布雷特应该怎么说？他该如何让项目重回正轨，以免失去上司支持？如果是您，您会怎么做？ 这时您会怎么做？ 尽管这个项目还在进行，布雷特也可首先重新检查一下项目的目标、时间表和成果。所有这些在项目早期计划阶段就已经确定下来了。通过复查相关的文件并追溯项目开始时的情况，他可能会发现问题的根本原因。接着，布雷特应逐一评估那些可将项目拉回正轨的方法。也许他可以重新商定截止日期或者缩小项目范围。也许他可以雇用临时员工或者将自己的一些工作委托给其他团队去做。在该过程的每个步骤中，布雷特都应和他的团队进行沟通，并及时向上司汇报情况。 在本主题中，您将学习如何确定项目的范围和使命，如何规划日程、预算和任务，以及如何制定备份计划，这样即使您遇到障碍，也能保证项目正常进行。了解了本主题中阐述的各种观点后，请点击“练习”，参与互动场景练习、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。 主题使用说明 主题架构 “项目管理”主题分成下列几个部分。屏幕顶部显示了进入各部分的链接。 主题概述 点击“主题概述”可查看对这一主题的介绍。首先浏览“如果是您，您会怎么做？”中的虚拟场景，然后查看“这时您会怎么做？”中的回答。“主题列表”提供了“站点地图”，其中包含指向本主题中所有要素的链接。 核心概念 点击“核心概念”，可详细了解这一主题的主要思想。学习如何全程领导一个项目，从项目范围、目标的界定到规划日程、预算，再到执行任务，最后则是项目收尾阶段评估项目的成功性。 步骤 点击“步骤”可获得以下信息：如何建立有战斗力的团队、创建甘特图以及建立关键路径图。 技巧 点击“技巧”可获得以下信息：如何创建有效的“工作分解结构 (WBS)”、为项目制定时间表、选择项目管理软件以及将延期的工作纳入正常轨道。 练习 点击“练习”，可参与互动场景练习，在其中扮演管理者的角色、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。 工具 点击“工具”可打开一些工作表和表单，它们可帮助您确定项目目标、建立项目图表、建立高级别评估、评估项目团队成员技能、记录会议备忘录、监控项目过程以及总结得到的教训。 自测 点击“自测”，可了解自己对所学内容的掌握程度。您将会获得针对您所做选择的即时反馈。摘要页面列出了参考资料的链接。 学习更多内容 点击“学习更多内容”，可阅读两篇与本主题相关的文章。同时，您将看到其他文章和资料的列表，并附有简要的介绍。 主题导航 点击屏幕顶部和左侧的链接，可浏览本主题中的内容。点击屏幕顶部的链接，您将看到屏幕左侧的链接有相应变化。按以下步骤，可循序渐进浏览本主题的全部内容： · 从左到右点击顶部的链接，访问本主题的各个部分。 · 从上到下点击左侧的链接，查看各部分中的内容。 · 在“练习”部分中，点击“下一页”可继续场景练习。在需要选择答案时，请选择一个选项，并阅读相应反馈。然后再尝试其他选项，以了解更多信息。再次点击“下一页”继续。 · 在“工具”部分中，点击图标可打开相应工具。您可以将工具打印出来以便脱机使用。或者，您也可以在线填写工具，并将其保存到您的硬盘。 · 最后，参加“自测”中的测验，并阅读“学习更多内容”中的“在线文章”，至此完成整个主题的学习。 什么是项目管理？ 一个项目 是一系列相关活动的集合，通常涉及一群人在一定时期内为共同的目的或目标进行合作。例如， 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 新款汽车就是一个项目。一群人合作进行汽车的设计、制造、测试和改进工作。一旦新款汽车投入生产，设计团队的项目亦告终结。而汽车的生产、营销、销售和服务等工作将传递给公司的现有部门或业务单位。 公司的各个层级均承担项目。它们或许只需一个人即可完成，但也可能需要上千人的努力。它们的存续期从一个星期至两年多不等。其中一些涉及一个组织的一个部门。其他一些（例如，合资企业与合作管理）则跨越了职能甚至组织的界限。 如果您正在管理一个项目并希望获得成功，您需要把在开始时可能比较含糊的项目概念转变成符合公司需要而且可量化、责权明确的项目流程。项目管理，即规划、安排及协调项目活动以便在规定时间内实现既定的目标。毫无疑问，项目管理需要强有力的组织、预算编制、人员调配、控制和沟通的技能。 项目管理的优势 通过有效的项目管理，您的公司可受益匪浅。这里仅举几个例子： · 确保您的工作能够按时完成并符合预算。遵照这些条件可以增加您组织工作的可预见性。 · 尽量降低您的成本。通过在合理的计划范围内探寻项目目标的实现方式，优秀的项目管理者可以不断地降低成本。 · 有效利用您的资源。合理的项目管理可以优化资金运用并节省员工的工作时间。 · 增加您的业务价值。项目是组织实现战略目标的关键手段之一。 项目管理流程 管理项目的一般流程包含四个阶段： 1. 项目的界定与组织。您应确定项目的商业需求及目标；明确竞争性需求并关注范围蠕变；界定岗位与职责；设立项目章程；以及制定时间和成本的高级别估算 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。 2. 项目的规划：组建您的团队并分配任务；制定预算；安排日程表；以及制定沟通计划。 3. 项目的执行：与您的团队共同启动项目；根据成本、时间和质量监控项目的进展；以及管理风险。 4. 项目的收尾：与您的项目团队一起评估团队绩效；归档与项目相关的文件；总结经验教训；以及庆祝项目顺利完成。 任务与活动的重叠 即使项目管理的四个阶段所包含的活动迥然不同并呈现为线性流程，各阶段的主要任务也经常出现重叠和反复。 例如，您可能利用项目预算的大致数据和预计完成信息启动项目的第一阶段：界定与组织阶段。一旦进入第二阶段，即规划项目并充实项目计划，您可能希望自己的预算和日程估计进一步具体化。因此，您需要回顾自己在界定与组织阶段所采取的一些步骤，提出更加细致的问题。相同的重叠经常出现在项目生命周期的后续阶段。 以这种方式回顾较前阶段的任务和活动并不意味着倒退或失败。相反，它仅仅说明您正在将新知识、新信息融入整个计划，以便改善您的项目任务的绩效。 另请参见在线文章：“Dealing with a Project's 'Fuzzy Front End'”。 确定业务需求和项目目标 假定您被指派分管一个职责和期望均已明确的项目。即使在这种情况下，确保对项目预定要满足的潜在需求进行准确的识别仍是明智之举，因为这样可以保证项目能够解决正确的 问题。 例如，设想您是一位 IT 业界的经理，现在您部门的多名员工提出了引进新数据库和数据输入系统的要求。您很随便地问他们一句：“我们为什么需要新系统？”对此的回答包括：“我们无法获得实时数据”以及“我在编辑客户近期活动的更新信息时不得不查阅四份不同的报告”。 这些回答描述的仅是外在症状而非根本的问题或需要。您必须进一步探究深层的问题，例如“你需要哪种类型的数据？”“你现在怎样使用数据库？”以及“检索数据需要多长时间？”如果您不能回答这些和类似于这样细致的问题，就存在这样一种风险：您设计的系统无法解决团队的根本问题，白白地浪费了时间和资金。 以下问题有助于您揭示项目核心的真正 问题： · 我们当前工作蕴涵的已知需求或目的是什么？ · 致使员工将其视为亟待解决问题的原因是什么？ · 谁是方案或者结果的干系人？ · 各个干系人对不同项目的目标怎样不同？ · 人们用什么标准来判断这个项目是否成功？ 运用头脑风暴法构思备选方案 在查明当前项目的业务需求后，您应制定各种备选方案以应对这一需求。与您的团队一起运用头脑风暴法构思各种备选方案。以开放式的提问集思广益，例如： · 我们可以用多少种不同的方法解决这个问题？ · 在备选的解决方案中，哪个最优？为什么？ · 这个方案的成本是否或多或少地高于其他适合的备选方案。 · 这个备选方案是能够完全还是部分地解决问题？ 根据您对以上及其他问题的回答，选择最佳备选方案。 设定项目目标 下一步骤是界定您的项目目标。项目的成功取决于您实现项目目标的程度。因此，在起始阶段的目标陈述越明确，在收尾阶段有关您是否实现目标的分歧就越少。 界定目标应该符合 SMART 标准。换言之，目标必须具备： · Specific（具体性） · Measurable（可衡量性） · Action-oriented（行动导向性） · Realistic（现实性） · Time-limited（具有时限性） 例如，一个人力资源部门的任务组负责制定一项新的健康保健福利计划。它的 SMART 目标可能是： · 调查 <行动导向性> 至少六位 <可衡量性> 满足部门的服务质量最低限度标准的供应商。 · 推荐 <行动导向性> （在六月 <具有时限性> 的董事会会议上）三位 <具体性> 可提供最广覆盖面、最优质服务的供应商，其费用标准至少低于公司当前员工贡献率的 10％ <现实性>。 统一目标 确保项目目标符合 SMART 标准的同时，还应保持它们与公司目标的一致性。其目的在于使项目团队的每位成员了解当前项目应如何与公司的长远目标保持一致。此举还能够统一团队成员的行动方向，并且是正确的方向。 注意项目第一阶段（界定与组织）中的许多活动仍在不断地变化。随着项目目标相关信息的逐渐收集，您应做好修正自己目标的准备。 另请参见确定项目目标工作表以及在线文章：《哪些项目唱主角?》 理解竞争需求与“范围蠕变” 任何项目都具有竞争性需求，您在最终确定项目目标时必须加以考虑。另外，随着项目的逐渐深入，许多项目会经历“范围蠕变”，即超越原始目标的扩张性需求。作为一名项目管理人员，您必须在项目进行的过程中时刻注意这些问题。 竞争性需求 任一项目都具有三种竞争性需求： · 质量：项目需求的满意程度。 · 时间：取得项目应交付成果所需的时间。 · 成本：完成项目所需资金、人员和其他资源的数目/数量。 您可将这三种竞争性需求视为以下等式中的变量： 质量 = 时间 + 成本 改变其中任一变量，其余两变量也将发生变动。例如，假设您决定按原始预估的一半时间完成一个数据库项目。这时，必将发生以下两种情况之一：您的成本上升，或最终产品的质量下降。其原因在于您需要雇用更多的人手以加快工作速度，或必须容忍因缺乏时间、人员进行功能复检而造成的系统瑕疵超出原始计划。 决定是否以及如何权衡质量、时间和成本是项目管理的一个主要领域。随时向所有干系人告知项目目标的任何变动，并说明这些涉及质量、时间和成本的变动所导致的结果显得尤为重要。如果您忽视这一点，可能招致干系人在项目结束阶段对项目成果的异议和不满。 范围蠕变 随着您的项目目标界定过程的持续，应谨防“范围蠕变”的出现。范围蠕变是指干系人向项目管理者施加压力，使其承担超出原计划要求的工作。当您与干系人讨论项目时，他们可能逐渐地以不断扩展的标准来界定“项目成功”，而依照他们的观点所确定的项目必须解决的问题也越来越多。您会突然发现，自己所列出的项目目标已经超越警戒范围。 例如，假设您正在管理一个项目，它侧重于改进一款特殊汽车车型构造中的低效排气系统。汽车照明设备的负责人可能向您要求“在本项目中”增设对坚固型前灯的开发。 为避免陷入“范围蠕动”，必须抵制在项目中为所有人解决问题的压力。如果会超越您的项目范围，那么即使这些合理或紧迫的问题亟待公司解决，也决不应纳入您的项目目标体系之中。如果干系人要求您扩大项目范围，那么必须使其明确此举对质量、时间和成本的影响。 在项目开展过程中，进行权衡、重新界定目标的关键因素是什么？充分了解这些活动的影响和后果。同时，确保干系人了解并负责承担这些后果。 界定角色与职责 参与人员是项目成功的决定因素之一。如果人员配备不当，或员工不了解自己的角色和职责，那么项目极可能以失败告终。大多数项目都具有若干关键人物： 项目赞助人 项目的提议可以由一位管理者单独提出，也可以由团队共同构思，但都必须具有一位赞助人。赞助人拥有项目的审批权。他们是与项目成果具有实际利益关系的管理者或执行者，并对项目绩效直接负责。赞助人： · 支持项目 · 有权界定工作范围 · 为项目团队提供必要资源 · 消除组织障碍 · 批准或拒绝项目的最终应交付成果 项目赞助人还应执行以下重要任务： · 确保高级管理层支持项目团队的决策和行动方向 · 确保组织的其他部门（特别是领导人员）获知项目的进展 · 关注任何可能影响项目目标的公司目标变动 · 帮助管理者解决其下属有关项目职责和日常工作之间的时间分配难题 项目经理 项目经理 负责规划、安排项目任务，并监控项目的日常执行。此人对项目成败所负的责任最大。此人得到赞助人的授权，并在项目周期的各阶段扮演着最重要的角色。 项目经理的任务与管理者领导一支团队具有诸多相似之处。两者均需： · 确定所需的资源 · 招募得力的参与者 · 协调活动 · 与更高管理层（特别是赞助人）进行协商 · 调解冲突 · 设置阶段性目标 · 管理预算 · 让工作有条不紊 · 确保项目按时、按预算交付 与团队领导者类似，项目经理对于参与项目工作的人并不一定拥有正式的管理职权。例如，负责 IT 创新活动的项目经理可能是一位 IT 部门的管理者，但项目团队的成员却可以来自市场、财务、客户服务等多个部门。因此，项目经理必须借助领导技巧来影响团队成员的行为与绩效。 项目团队领导 许多大型项目都拥有项目团队领导者。该人员直接向项目经理负责，并掌管着一个或多个方面的工作。在小型项目中，项目经理同时充当着项目团队领导者的角色。 称职的项目团队领导者应扮演六种角色： · 倡导者：明确满足项目目标所需的行动。鼓励团队成员展开这些行动。 · 示范者：以身示范那些支持项目成功的行为。例如，如果团队成员完成项目需要客户的配合，那么团队领导者就应定期走访客户，建立客户焦点团队等等。这些行为将鼓励团队其他成员仿效。 · 谈判者：运用谈判技巧获得项目所需的资源。 · 聆听者：交谈与聆听兼顾。收集外界关于紧急危机、员工不满和盈利机会的各种信号。借鉴多方人士的经验与知识进行决策。 · 辅导者：运用各种辅导手段帮助团队成员日臻完善；识别日常业务中的辅导机会。 · 团队的工作成员：分担工作，特别是在能够发挥其特长的领域。担当团队成员的角色。 项目团队领导者的任务包括： · 与项目经理就项目进展及问题进行日常沟通。 · 定期评估项目进展和团队成员的看法。 · 确保所有成员的全情投入及其表达自我的权利。 项目团队成员 项目团队成员 承担绝大部分的工作。应该根据他们的技能水平及其与他人合作的能力进行甄选。项目团队成员的主要任务是： · 按时完成所分配的全部任务。 · 向领导者及其他成员诉说自己的不满和顾虑。 · 支持领导者与其他成员。 · 帮助提出请求的其他成员，并在需要时请求帮助。 项目团队的最佳规模取决于项目的目标及任务。应该做到人尽其职，避免人浮于事。人手不足将使您放慢工作进程，缺少必要的技能。而人员冗杂导致大量宝贵的时间和精力投向沟通、协作工作，这同样会拖延您的工作进度。 项目干系人 项目干系人 是指享有项目成果既得利益的人士。贡献者、客户、管理者以及财务人员均为干系人；他们是项目成败的判断者。为帮助您确定所有项目干系人，请考虑项目的活动或成果将对哪些职能或人员产生影响。同时，确定向项目提供资源（人员、空间、时间、工具和资金）的人士。 一旦干系人得到确认，应探询他们对项目“成功”含意的理解。干系人的利益多种多样，因此，他们对成功的定义很可能千差万别。您在界定与组织阶段的重要任务之一就是将干系人的期望融入协调一致、易于管理的项目目标体系之中。 设立项目章程 正确的人员配置对项目团队尤为关键。但设立一份章程、清晰地阐述工作的范围和性质以及管理层对成果的期望同样十分重要。项目章程 是简明的书面文件，包含以下部分（或全部）内容： · 项目的使命宣言 · 是对员工所担当角色和职责的概述，包括项目赞助人的姓名 · 项目范围 · 项目应交付成果（目标）的简要描述 · 项目目标与较高的组织目标之间的关系 · 工作及里程碑事件的预期时限 · 项目团队掌握的预算、配置和资源 · 约束条件列表 · 项目相关假设条件的列表 · 质量要求 · 主要风险 · 项目对组织的贡献 · 赞助人的签名 您的项目是否具有书面章程？它是否包含以上这些要素？如果您正掌管着一个项目却仍未设立项目章程，那么应立即着手创建一份。至少应保证为您的下一项目设立一份章程。 覆盖以上提及的所有信息似乎相当耗时。但缺少了正式的章程，项目很可能误入歧途并最终危及组织目标的实现。同时，项目还可能屈从于干系人日渐增多的要求而经历“范围蠕变”。 有效的项目章程可以表明工作的理想结果，但不能揭示团队实现这些结果所凭借的手段。方法问题应留给项目经理、团队领导者及成员们加以解决。如果您招募的人员精明能干，那么他们一定能够胜任自己的工作。 另请参见项目章程工作表。 就项目章程进行沟通 一旦您设定项目章程，应分发给所有干系人和项目团队成员。章程以书面 的形式清晰表述了当前工作的性质和范围，以及管理层对成果的期望。未能充分传达这一信息可能导致误解和项目最终的失败。 进行高级别估算 忽略重要的工作或管理者明显低估了项目涉及的时间和资金，是许多项目失败的原因。许多项目经理发现，“工作分解结构”是一个有效的规划工具。 使用工作分解结构 工作分解结构 (WBS) 有助于您制定估算方案，配备人员，跟踪项目进展，并展示项目工作的范围。借助 WBS，可将一个复杂的活动细分为较小的任务，直至活动无法再分解为止。这样，每一任务均可按照其最小、最易于管理的单元进行定义。 创建 WBS： · 提出问题：“为完成 X 任务，需要开展哪些工作？” · 不断询问这一问题并将各项任务尽可能地分解为最小的子任务，直至您的答案表明当前单元或任务已无法进一步分解为止。 · 估算完成每一任务所耗费的时间、资金（美元）及人力（人/时）。 在制定 WBS 时，许多管理者往往对停止细分活动的时机感到疑惑。作为一般原则，当分解后的工作所耗时间与您计划的最小时间单元相等时即可停止再分解。因此，如果您希望安排一天的工作时限，那么就应将工作分解为若干日结的任务。 WBS 通常包含三至六个层级的细分活动。项目越是复杂，WBS 的层级就越多。只有超大型项目才能达到 20 个层级，而其他任何项目都不应超出这一数字，这是一条首要的原则。思考以下 WBS 示例： 在项目管理的第一阶段（项目的界定与组织），不必过多考虑项目活动的执行顺序。日程安排的问题可留待规划阶段再予以解决。在第一阶段运用 WBS 的目的仅仅是建立一个大致框架，一旦您全面了解自己的人员、预算和时间约束后，可随时予以扩充。 另请参见获得正确工作分解结构的技巧。 估算时间 当项目的细分程度已符合您的要求后，应考虑完成每项任务究竟需要多少时间？ 如果是经常性项目（即员工已经完成过多次），估算时间轻而易举。但相比之下，陌生的项目就需要更多的思考和讨论。以下是几项估算时间的技巧： · 利用经验。基于经验进行估算，借鉴完成任务的平均预期时间。您与其他员工对特定的项目越是熟悉，那么您的估算也越是准确。 · 估算只是估算。请谨记，估算只是估算。它们并不是确切的数字，因此不要据此做出硬性的承诺。 · 澄清假设。当您向干系人出示估算方案时，应确保他们了解这种计算背后的所有假设和变量条件。最好以时段的形式表现时间因素，而非固定的时点估计。例如，“完成任务 A 需要八至十个小时”的表达方式。任何固定的时间都可能导致错误；而时段因考虑到正常的变动，将更加准确。 · 扩充。任务（或整个项目）的完成很可能超出计划的时限，降低这种风险的一种可行方法就是扩充估算。但必须公开进行这项活动并充分了解自己行动的前因后果。例如，如果您的估算的前提是“两周内可以获得某些产品”，那么应确保各方都知晓这项期望。这样，项目团队和干系人就可以了解到这些产品可能无法按时到达。同时，还应告知他们产品迟到的后果。 估算成本和确定所需技能 一旦完成时间估算，就应考虑每项任务的潜在成本。明确您所需的资金、其他资源以及必备的技能。您的答案将表明组织对支持项目所必须承诺提供的资源水平。同时，您将更加明确项目团队应吸纳哪些参与者。如果您组织内的人员不具备所需的技能，那么必须通过培训、招聘新人和/或聘用独立专家来获取，而所有相关的花费都应计入您的项目成本。 您的 WBS 将粗略估计项目的时间耗费、人员数量及所需技能。这些估算将为项目生命周期的下一阶段（项目的规划）奠定基础。 另请参见高级别估算工作表。 组建团队和分派任务 在项目管理的第二阶段（项目的规划），您必须将高级别的估算方案转化为具体的行动。您的时间估算将转变为日程表。成本估算则变为预算。而且，还需要召集团队并分派各项任务。 招募新的项目团队 如果您尚未招募自己的项目团队，那么应根据分解工作结构提供的信息，首先评估项目所需的各项技能。而后，再从公司内、外选拔合适的人员。 应客观地看待每一项任务，并确定项目真正需要的技能。例如，如果您的任务是开展一个有关新产品的在线客户调查，那么您应明确，自己的团队必须吸纳具备网络开发、市场调查和客户服务等技能的成员。 然后，在组织内挑选具备项目所需技能的人员。技能有多种表现形式，包括以下方面： · 技术：特殊领域的专长，例如市场调查、财务和软件编程 · 解决问题： 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 复杂局面并制定其他人可能想不到的解决方案的能力 · 人际关系：有效地与他人合作的能力 · 组织：了解公司的体制与后勤特征，并营造遍布整个组织的关系网 · 发展：掌握必要的新技能的能力 · 沟通：有效地与他人交流信息并倾听他人心声的能力 根据技能与任务的最佳匹配原则分派各项工作。您可能要为那些需要额外技能的员工提供培训或外聘新的人员。但不应忽略这些弥补技能差距的培训或外聘的时间和资金预算。 另请参见项目团队成员技能评估工作表。 管理一个现有的项目团队 如果您的项目已经组建团队，那么您应做到人尽其才、物尽其用。这意味着对人员技能进行评估并据此分配各项任务，以及开展培训以弥补技能差距。 如果您曾与团队成员共事并了解他们每个人的优势，那么就应亲自分配任务。如果您不了解成员的个人能力，那么请制作两栏的列表：一栏列出所有项目团队成员的姓名，另一栏则列出顺利完成工作所必需的所有技能。 在下一次的团队会议上讨论这些列表。鼓励员工谈论自己的个人技能，并让整个团队负责将人员初步分派到所列的任务下。在团队环境中决定任务分配可以： · 使员工了解彼此的技能类型 · 确保任务与人员相匹配 · 帮助团队成员了解他们所具备的有限资源 大多数团队组建专家认为，团队不可能囊括您所需要的全部技能。总会出现某些遗漏。而且在大多数情况下，期待面面俱到也极不现实。因此，明智的项目团队领导者召至麾下的人员应同时具备宝贵的技能和 应需要学习新技能的潜力。 另请参见建立有效项目团队的步骤。 编制预算 预算是指为项目制定的财务蓝图或行动计划。它将项目计划转换为可衡量的数字，以表示特定时期的各项开支和预期收益。 编制预算时，首先要问自己：要使用哪些资源才能成功完成此项目？若要确定项目的成本，请将其分解成预期的主要成本类别。以下是项目生成成本的典型类别： · 人员。这几乎始终是项目预算的最大部分，包括全职和临时员工。 · 差旅。在项目进行过程中，项目成员可能需要从一个地点换到另一个地点。是每个人就地办公，还是需要整个团队聚在某个地方？请不要忘记预算食宿费用。 · 培训。是否需要培训？如果需要培训，要在现场培训还是会涉及差旅费？如果计划外聘培训师进行培训，则预算必须反映此人的费用和支出。 · 耗用品。除了通常的计算机、笔、纸张和软件以外，您可能还需要特殊的设备。尝试预测项目所需的耗用品。 · 工作场所。一些人员可能需要搬到租用的办公场所。这样需要多大的空间，需要多少资金？ · 调研。是否需要购买调研结果或数据来支持本项目？团队内部需要执行多少调研工作？成本有多少？ · 专业人员服务。是否需要雇用市场调研公司？您打算聘请咨询人员或寻求法律建议吗？预算必须反映每一项的成本。 · 资本支出。完成项目还需要哪些昂贵的设备或技术升级？哪些资本支出获得的回报能够与支出相抵，通过怎样的方式？ 在项目预算中输入这些标准类别中固定不变的数字后，还应考虑那些可能影响预算，却经常被忽略的可变因素。例如： · 可让团队成员快速成长的培训费 · 教授用户实施项目的幕后培训费 · 经常性人员成本 · 经常性的办公场所维护成本 · 保险费 · 执照费 · 外部支持费用（如会计和法律顾问的费用） 确定项目是否应该继续进行 要完成项目预算，需要在工作实际开始之前先估算成本。因此，编制预算后，干系人及其他项目管理者可以根据预计的成本考虑是否确实要启动此项目。 例如，赞助人在看到成本估算后可能希望重新考虑项目或缩小项目范围。如果赞助人不愿意提供预算全额，项目经理以及其他任何对工作成败承担责任的人员可能想要撤离项目。未获得全额投资的项目一开始就处于危险状态。 随机应变 多数情况下，项目预算包含一定的灵活度。由于很难预测项目中的每一笔支出，因此在编制预算期间灵活性非常重要。 灵活性实际上使项目经理可以更有效地工作。随着项目的不断开展，最优秀的管理者会不断改进，以便清除障碍并抓住重要机会。为此，许多项目经理在预算时都会编制一些应急方案。他们会要求将估计预算的 5% 单独用于应急情形。通过设立额外的“变动空间”，他们可以调节某些未预料到的成本，而不必向项目赞助人请求更多资金。 启动项目后，可以使用预算来监控进度，即将项目的实际结果与预算结果或预期结果进行比较。反过来，此监控和评估流程会帮助您及您的团队采取及时的补救措施，使项目重新回到正轨。 制定进度表 要对项目所需的活动进行排序和控制，需要制定进度表。以下步骤可以帮助您制定切实可行的进度表： 1. 利用工作分解结构来界定任务。 重新回顾在项目管理的第一阶段（即界定和组织项目阶段）创建 WBS 时概括的活动和任务。 2. 检查任务之间的关系。 许多项目活动必须按特定顺序执行。其他活动可以并行执行。要缩短项目所需的总体时间，应寻找机会并行完成不同的活动。 3. 草拟进度表。 列出所需的任务、估计完成每项任务所需的时间，并指明任务关系（哪些任务必须按照怎样的顺序完成，哪些任务可以并行完成）。这就是草拟进度表；在所有人审阅过进度表后，您可以对其加以完善。 管理者使用多种不同的工具来草拟进度表： · 甘特图 甘特图在左侧的列中列出项目任务，并指明每项任务的时间色块。这些色块根据任务关系表明每项任务的开始时间和结束时间。 甘特图显示以下内容： · 任务状态（已完成的任务用阴影表示。在上图中，蓝色的条表示已完成的任务。） · 估算的项目工期 · 估算的任务工期 · 任务顺序和并行完成的任务 甘特图因其简单易懂以及直观的宏观描述功能而被广泛使用。甘特图没有指明任务依赖关系（即哪项任务必须在另一项任务开始之前完成）。因此，很难评估某一方面的更改对项目其余方面的影响。制表人在输入各项时，必须格外仔细地反映出时间色块的这些关系。 另请参见构建甘特图的步骤。 · 关键路径 草拟进度表应指明项目的关键路径：即确定项目总工期的一组任务。关键路径是项目中最长的任务序列。关键路径中的任何延迟都会延迟整个项目的完成。通过确定项目的关键路径，可以有效分配资源。 例如，请考虑一个项目，该项目包含具有以下要求和时间预期的六项活动： 活动 要求 完成时间 A 5 天 B 3 天 C A 和 B 已完成 4 天 D B 已完成 7 天 E A 已完成 6 天 F C 已完成 4 天 · 可以使用圆来绘制此项目的关键路径，以指明活动。该图表明：项目的最早完成时间为 11 天。您还可以看到：活动 A 和 E 是保证项目在最后期限内完成的关键任务。根据此信息，您可能需要将大多数资源调配到执行这些关键活动上。 另请参见构建关键路径的步骤。 · PERT 表 PERT（Performance Evaluation and Review Technique，计划评审技术）图显示某一阶段每个项目任务应开始的时间，以及为每个任务计划的时间（以及应何时完成任务）。该图还显示在给定时间执行的所有任务以及结果、任务和事件之间的所有依赖关系。在 PERT 表中，每项任务都由与其他节点或完成项目所需的任务连接的节点表示。虽然 PERT 表指明了项目的重要任务依赖关系，但缺点是这种图可能比较复杂且很难掌握。 如何决定草拟进度表时使用哪种计划工具或方法？选择您最擅长一种工具或方法，只要它能完成工作即可。不要仅仅因为其他人都使用或因为是最新的工具而使用某种工具。选择方法时应考虑您当前跟踪和计划工作的方式。您对这种方法是否满意？如果满意，则应使用此系统来安排项目进度。但是要记住，您需要与所有团队成员就进度表进行沟通。 另外请记住，很多成套软件可以帮助您制定和管理进度表。要确定哪个软件最适合您，可向用户征求建议。除非您已熟悉软件，否则应该在个人进度表中留出时间来学习该软件。您可能需要获得有关该计划的可靠培训和技术支持。 另请参见选择项目管理软件的技巧。 4. 优化进度表。 和团队成员一起仔细检查草拟进度表，并寻找使进度表更准确、更切实可行且更紧凑的方法。请查找以下内容： · 错误。是否所有的时间估算都切实可行？请特别关注对关键路径中的任务的时间估算。如果其中的任何任务无法按时完成，整个进度表就会打乱。另外，请检查任务之间的关系。进度表是否反映了：有些任务可同时开始，而有些任务只能在其他某项任务完成后才开始？ · 疏漏。是否遗漏了任何任务或子任务？是否忽略了培训和维护时间？ · 超负荷。为了完成进度表中分配的任务，有些员工是否需要连续几个月每天工作 10 到 12 个小时？您是否准备让某台设备超负荷工作？要消除此类超负荷问题，应重新分配工作量。 · 瓶颈。特定任务所必需的工作是否会在流程中的该点堆积在一起？请考虑汽车装配线的例子：由于安装座椅的人员跟不上装配线的步调，整个装配线必须周期性地停下。要消除瓶颈，需改进该任务中使用的工作流程（即加速工作流程），或将其他资源转移到此任务（例如，通过增加更多人员或更好的机器。） 优化进度表的总体目标是在合理的范围内尽可能使其紧凑。由于关键路径中的任务决定了整个项目的工期，因此要认真考虑这些任务，寻找缩减项目工期的可能性。例如，将更多资源转移到关键路径中的任务，可能能够消除瓶颈。请考虑将资源从非关键任务转移到更关键的任务。例如，如果有 4 个人正在从事一项具有 4 到 5 天富裕时间的任务，则可以将部分或全部人员转移到关键路径任务几天。 另请参见制定项目进度的技巧和使进度落后项目重新赶上进度的技巧。 制定沟通计划 作为项目管理计划阶段的最后一项重要活动，您需要制定一个计划，以便与所有项目干系人就项目进度进行沟通。以下指导原则可帮助您拟定有益的计划。 召开例会 那些以行动为导向且工作繁忙人通常最不喜欢开会。但是，会议通常是沟通信息的最好方式。会议为项目团队成员提供了一个交换意见和制定决策的平台。为充分利用会议，应尽可能坚持按计划定期召开会议。例如，如果人们都知道在每周一下午的 3 到 4 点召开项目团队会议，那么他们可以围绕这个时间安排其他任务。采用固定安排后，会议组织者就不必再费心安排适合所有人的时间了。 记录会议备忘录 如果您管理的是一个大型项目，要召开很多会议并有很多与会者，您很容易忘记哪些工作已完成，哪些工作未完成，哪些人赞同某些提议，哪些人不赞同某些提议等等。为了避免这种情况，请系统地跟踪决策、分配和行动事项。许多组织使用会议备忘录（即由指定人员所作的记录）来实现这一目的。要在下一次会议上对这些备忘录进行复查和审批，必要时可进行修订。随后将经过审批的记录归档，参与者需要时可以再查阅。 另请参见会议纪要表。 草拟进度报告 除记录会议备忘录外，许多项目经理还会创建进度报告，跟踪项目中正在执行的所有工作。例如，如果您正在监督新产品线的开发，就可以编写进度报告，来更新有关团队成员正在进行的研发测试、营销专家对客户需要的调查发现以及财务分析师对预计收益的最新预测等信息。 与会议备忘录一样，应确保有序地归档进度报告，以供需要该信息的人查阅。 建立干系人沟通体制 项目干系人需要持续获得最新信息、状态报告和进度报告。了解这些人的期望，权衡他们的需要以确定可行的项目范围，并保证他们不断了解最新进展，这些对于实现项目目标都是至关重要的。 在与干系人沟通有关项目的信息时，要警惕在问题出现时淡化问题或隐藏问题的常见倾向。如果您屈服于这种倾向，而且（在干系人看来）这些问题已影响到项目，那么此时您的麻烦就比您当初如果提前提醒干系人大一倍。 建立持续的双向团队沟通模式 尽管管理项目时让大家了解信息非常重要，但倾听他人的想法也同样重要。花时间了解团队成员的工作情况以及对项目的看法。如果倾听他们关心的问题并了解他们的观点，您就可以调动他们的积极性，使他们全身心投入项目。 启动项目 草拟项目章程、组建团队并安排项目工作进度后，便可进入项目管理的第三阶段：执行项目。从启动项目开始。 举行项目启动会议 通过团队全体会议来启动项目是最好的方式。尽管启动会议之前，您和项目团队会广泛地讨论项目并拟定详细的计划，但是这不能替代由全体团队成员参加的面对面会议。务必邀请项目赞助人参加。 团队成员出席这次会议具有重要的心理价值，尤其是对于地理位置分散的团队更是如此，因为团队成员以后可能很少有机会聚集在一起。从最开始就聚集在一起将树立团队责任感，并使每位参与者都能感受到团队和项目的重要性。 在项目启动会议上，努力完成以下任务： · 确定角色和责任。 · 研究项目章程。 · 争取就项目章程达成一致。 · 让项目赞助人说明为什么该项目的工作非常重要，以及该项目的目标与更大的组织目标在哪些方面是一致的。 · 简要介绍团队的可用资源。 · 说明团队的激励手段。 监督和控制项目 项目启动后，要尽可能多地监督和控制项目活动，确保项目始终保持正确的方向。 监控项目预算 监控项目活动的一种方式是将给定时间段的实际支出结果与预算中所列支出进行比较。实际结果与预算预期结果之间的差别称为差异。如果实际结果比预期结果好，则差异可能是有利的；如果实际结果比预期结果差，则差异是不利的。 如果评估显示项目的费用没有偏离目标，即实际结果与预算的预期结果吻合，则不必进行调整。但是，如果实际结果比预期结果差，则必须采取修正措施。例如，假设您的团队预期在 7 月份向外聘顾问支付 24,000 美元，但您发现实际付款总额为 30,000 美元。此时，您需要调查出现这种差异的原因，并尽可能纠正这种情况。 根据估算成本监控实际费用时，应密切注意以下可能使项目超过预算的常见或有费用： · 长期项目期间意外的通货膨胀 · 无法控制货币汇率或预测汇率浮动 · 供应商和分包商未提供约定价格 · 根据不同的成本计算方法估算；例如小时与美元 · 为了保证项目进度而产生的计划外人员成本，包括增加的加班时间 · 预料之外的办公场所或培训需要 · 解决意料之外的问题所需的顾问费用或法律费用 项目开始之前，大多数或有费用是无法预测的。正因如此，您需要时刻关注产生的实际数字，留意偏离预算金额的明显差异。然后找出差异的原因并采取修正措施。 对项目的其他方面运用差异分析 虽然差异分析是用于检查预算的有用工具，但您也可以使用它来评估项目的其他方面，如： · 工时：任何给定的活动所用的工作量是多少？所用工时数与预算中指定的工时数是否吻合？如果不是，为什么？ · 工作：做了哪些工作？这些工作是什么时候开始的？是否完成了？是否按进度完成？如果不是，为什么？ · 里程碑：是否达到了里程碑？如果是，则达到了哪些里程碑？如果不是，为什么？ · 应交付成果：是否按时完成了应交付成果？是否符合质量标准？哪些因素导致了不足之处？ 了解产生差异的原因 产生差异的原因有很多。这里仅举几个例子： · 项目目标不明确 · 项目范围不清楚 · 进度安排过分乐观 · 项目计划不完整 · 无法管理风险 · 缺乏相应的跟踪和控制 · 外力 · 无法预料的事件 迅速研究差异 如果发现不利的差异，该怎么办？一般情况下，需要立即研究差异。回顾项目计划和预算中列出的任务和时间。对设想、最后期限、资源分配和言明的应交付成果提出质疑。问问自己：为何会出现这种差异？可能会重复出现吗？应采取哪些修正措施？ 修正措施可能包括请求资源变动、加快进度或说服赞助人接受差异。采取任何修正措施时，不要自做主张；还应考虑与问题关系最近的人员的意见。 以下方法可用于控制差异并使项目保持正确的方向。 定期质量检查 要进行质量检查，应在适当环节检查某些工作，确保其符合规范。例如，如果您的项目需要构建新的电子商务网站，您作为项目经理，可能需要在软件系统组件开发过程中，测试这些组件的功能。这样，您就可以了解这些组件是否按计划发挥作用。 通过定期质量检查，将暴露出不符合规范的情况。发现这些问题后，项目团队可以确定产生问题的原因并解决问题。这样，后续任务的结果将有希望达到质量标准。 请考虑以下指导原则，以获得高质量的产品和结果： · 不要为了满足最后期限而匆忙进行质量检查。出现问题后解决问题的成本通常远远高于在这些问题尚在控制范围内时处理和解决问题的成本。 · 在计划阶段就确定质量基准。综合考虑组织的质量政策、干系人的要求、项目的范围以及外部法规或规定等因素。 · 使用最合适的工具检查应交付成果；例如详细检查、检查表或统计抽样。 · 根据以前确定的衡量标准，接受或拒绝应交付成果。根据成本，可以退回被拒绝的应交付成果或责令返工。 跟踪里程碑 里程碑或项目中的重要事件使团队成员可以了解目前的工作情况以及还需要实现哪些目标。里程碑可以包括完成关键路径中的关键任务。这里举几个例子： · 赞助人接受客户对新服务的全部要求 · 成功地测试产品原型 · 安装并成功测试关键设备 · 将完成的部件交付到仓库 · 完成项目，即最后的里程碑！ 应该在项目计划中突出里程碑，并通过它们来监控进度。还可以将实现里程碑目标作为召开庆祝活动的时机。一些项目团队通过聚餐或举办体育活动来庆祝实现里程碑目标。 建立合适的监督/控制 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 预算、差异分析、质量检查和里程碑是普遍适用于项目的基本监督和控制措施。但是，可能还有其他方法特别适用于您的情况。您是否知道这些方法？如果您不知道，可以通过以下指导原则帮助选择并实施这些方法： · 重点关注重要方面。不断问自己：组织有哪些重要方面？我们准备做什么？项目的哪些部分是跟踪和控制的重点？我们需要控制哪些要点？ · 在系统中建立修正措施。控制系统必须使用信息来启动修正措施；否则，您所做的工作就只是监测。如果质量低于标准，请组建一个特别工作组，确定原因并解决问题。但是，不要将这一控制变成事必躬亲式的管理。应鼓励由与问题关系最密切的人员采取必要的修正措施。 · 强调及时响应。要制定修正措施，需要获得有关项目进展情况的实时、每日更新或每周更新的信息。 没有哪个控制系统会适合所有项目。适合大型项目的系统往往有大量文书工作，这会让小型项目吃不消；而适合小型项目的系统在用于大型项目时又会有些吃力。因此，要寻找适合自己项目的系统。 另请参见项目进度监督工作表。 管理风险 每个项目都有风险，例如，承揽重要任务的供应商的进度落后了一个月，或者项目团队的关键成员突然因病入院几个星期。执行项目时，需要实施风险管理：确定主要风险，并制定计划以防止风险或减轻不利影响。有些风险比较容易预测；而有些风险则难以预料。 管理预见到的风险 要管理预见到的风险，请应用以下流程： 1. 实施风险稽核 对项目中可能发生问题的所有因素进行系统的稽核。风险稽核包括以下步骤： · 广泛收集意见。人们对风险的看法会有很大差别。有些人会预见到其他人完全忽略的危险。与项目团队成员、客户或供应商交谈，可以获得一些意外的信息。例如，供应商可能会告诉您，一家竞争公司正研制一种针对您团队的目标市场的产品，而且竞争产品开发团队的计划比您团队的计划更长远。 · 确定内部风险。人手不足可能是一种风险来源。例如，一份关键人物的辞呈就可能会导致重要项目崩溃。缺乏培训的质量保证人员可能是另一种内部风险来源。他们不合格的工作可能会使有缺陷的产品或危险产品到达客户手上，导致代价昂贵的产品召回、诉讼和公共关系惨败的局面。 · 确定外部风险。外部风险可能表现为出现新技术，它会使您的新产品系列迅速过时。即将出台的管理法规更改可能也会造成威胁。外部风险种类繁多，通常很难发现。有些大型技术公司设有小规模的“商情”部门，旨在发现这些威胁。 实施风险稽核时，应特别关注最有可能危害项目的方面。根据项目的具体情况，这些方面可能包括健康和环境问题、技术故障、经济和市场无常变动或与客户和供应商的关系。问问自己：项目的哪些方面最为薄弱。然后考虑以下问题：在这些方面可能出现哪些最坏的情况？最可能面临哪些风险？ 2. 采取行动避免风险或最大程度地降低风险 在最极端的情况下，可能需要更改项目范围，以规避组织未做好应对准备的风险。例如，腊肠生产商担心生产或分销渠道出现细菌污染，可能会决定只生产预先烹制好且在无菌条件下包装的肉食。 在其他情况下，您可以采取一些积极措施防止风险逐步升级为全面的危机。例如，如果您担心主要项目成员可能离开公司，则应考虑采取以下措施： · 确保项目成员在公司内具有可实现的、有吸引力的未来。 · 开始准备和培训员工，以便在该员工离职时填补其岗位。 · 将重要任务分配给几个可靠的项目团队成员。 3. 制定应急方案 某些风险无法避免，某些风险可以减轻。制定应急方案，以应对不可避免和不可控的风险。应急方案是为应对潜在问题而需要提前准备的一个行动方案。它回答了这样一个问题：“如果发生_____，我们应采取什么方案来抑制风险或最大程度降低损害？”以下是一个项目应急方案的例子： Acme 公司确定了一个为期两年的项目，目的是实现制造设备现代化。高级管理层认为两年的最终期限至关重要。赞助人认识到有可能无法满足最终期限要求这一实际风险后，同意设立一项储备金，在项目落后于进度时用于聘请外部援助。此应急方案包括每月一次进度检查，并有一条规定：若项目进度落后三周或更长时间，将启动储备金。此外，由两名管理者负责确定不少于三家供应商可以为项目提供帮助。 完善的应急方案使您的项目和公司能够快速有效地应对不利情况。灾难来临时，管理者和项目成员可以根据应急方案立即采取行动；他们不必花数周时间来判断应该做什么，或者应如何筹集应对新情况的资金。 应对意料之外的风险 以上流程适用于可预见到的风险。可是如何应对无法预料的风险呢？例如，假设一种新技术在没有任何征兆的情况下出现，使竞争公司能够推出一种新产品，而此产品将让您的产品过时。传统的项目管理工具（高级评估、预算和进度表、控制系统等）都不能帮助您预料此事件。 如果不确定性很高，您就需要传统风险管理方法以外的其他管理方法，即采取适应性项目管理。适应性管理将项目活动作为小规模的反复学习体验。然后将从不断增加的活动中收集到的信息应用于后续任务。一些公司将此方法称为“快速反复原型”。 考虑风险投资商与企业家合作的方式。他们很少会在项目一开始就给企业家大量资金。而是会随着企业合作伙伴的生产结果，分阶段投资。如果企业家计划开发一个突破性的软件应用程序，风险投资商只会提供使项目进入下一级别的足够资金。如果企业家成功地到达了该级别，风险投资商便会回顾进度并为下一步拟定预期计划。每笔投资都给风险投资商提供了探究更多信息、了解和降低不确定性的机会。 适应性项目管理模式鼓励： 1. 以交互方式快速执行试验。团队成员参与项目工作中的小规模快速增量试验。他们评估这些试验的结果，并在前进过程中不断进行调整。这种快速的回转时间使他们能够快速了解情况，并迅速将新的信息应用于剩余的项目工作。许多公司将此方法称为“快速反复原型”。 2. 快速循环。交付周期长会影响重复做法。 3. 强调提前交付结果。团队提前以小批量提交成果，而不是在项目结束时进行总提交。这样可获得反馈，使团队成员能够将所学知识应用到后续工作中。 4. 为项目提供具有学习能力和适应能力的人员。有些人有很强的学习能力，而且比其他人更能适应变化。 5. 避免过分依赖以预测为依据的决策制定工具。在可以合理预测将来的现金流量时，决策制定工具（如投资回报、净现值和内部收益率）非常有用。但是，如果项目具有高度的不确定性，且不能预测将来的现金流量时，这些决策制定工具的价值就不太大。 并不是每个项目都需要采用适应性项目管理。但是如果计划和执行阶段的不确定性很高，就是说，如果不能预测所有风险或您的项目可能具有大量潜在结果，就需要使用此管理方法。 结束项目 结束项目是项目管理的第四个也是最后一个阶段。在此阶段，团队将向项目赞助人和干系人提供或报告项目结果，然后检查自己的绩效。结