毕博-三九医药贸易公司销售渠道策略

nullXXX医药贸易公司 销售渠道策略XXX医药贸易公司 销售渠道策略*null内容提要项目进展回顾 XXX医药贸易公司渠道管理现状分析 消费品、医药行业渠道管理成功模式分析 零售终端和商业企业分类建议 渠道策略建议XXX医药贸易公司（以下简称XXX公司）自渠道整合实施以来收到了明显的效果，但目前需要在渠道管理上进行转变才能突破销量的瓶颈XXX医药贸易公司（以下简称XXX公司）自渠道整合实施以来收到了明显的效果，但目前需要在渠道管理上进行转变才能突破销量的瓶颈2000家以上商业客户 最多时4800多家（含直接有业务往来的终端客户）整合渠道，推行VIP总代理销售制 实行现款现货 商业客户数目下降到200来家，大大降低了库存风险、应收款风险，增强了渠道透明度进一步整合渠道，完善VIP客户体系 30家左右的总经销商，有效控制了库存风险、应收款风险 但是部分下游分销商虽然在产品地域销售中起到了很重要的作用，却没有得到相应的营销资源的倾斜 对OTC药品的流向仍然不清晰是否可以将资源部分集中到渠道的下游？ 是否应结合渠道结构的变化启动县级市和农村市场的终端促销？渠道状况库存、应收帐款成本过高 业务量增长较快，大部分产品完成了全国市场的拓展，具备了成熟的药品销售网络实现了100%的回款率 销量增长10%销量增长10%，没有实现有效放大 实际上在县级城市和农村市场有很大的潜力，但是铺货和终端管理都没有跟上业务量是否可以显著放大，在现有产品结构下突破20亿的销售瓶颈？业务状况渠道整合前渠道整合目前开拓新的市场？1999年以前1999-200020012002+时间渠道结构的重新设计和渠道中各级客户的分类管理是完成这一突破的关键毕马威管理咨询公司针对XXX公司的需求制定了项目的方法论毕马威管理咨询公司针对XXX公司的需求制定了项目的方法论主要任务项目阶段性成果组织结构改进绩效管理改进业务诊断业务改进策略制定理解并分析XXX公司目前的销售渠道及客户管理现状和需要实现目标 走访公司相关管理层及片区负责人 对公司部分客户进行访谈及问卷调研 对收集到的业务现状、数据及业务需求进行分类提炼、归纳整理 分析XXX公司在渠道管理以及客户管理方面的现状以及存在的主要问题对XXX公司渠道管理现状的诊断及评估与国内主要竞争对手和全球业务典范作比较 对不同类型的终端客户以及商业客户进行区分，以实施有针对性的渠道策略 以营销资本占用回报率为前提进行渠道及客户管理策略分析XXX公司的商业客户及终端客户分类 对XXX公司渠道及客户管理策略的建议修订后的管理流程图、组织结构图、岗位描述和关键绩效指标 实施计划、培训材料和销售管理人员“工具箱”渠道及客户 管理策略管理流程改进实施计划及培训组织设计 管理流程设计 绩效管理设计 制订实施计划，并进行管理人员培训第1周第2周第3周第4周第5周第6周第7周第8周第9周时间为了了解公司渠道管理现状，毕马威-XXX项目组对公司下属的部分片区总经理和OTC线经理以及部分客户进行了29次访谈为了了解公司渠道管理现状，毕马威-XXX项目组对公司下属的部分片区总经理和OTC线经理以及部分客户进行了29次访谈为了了解公司客户特点及需求，毕马威-XXX项目组挑选公司各片区有代表性的客户进行了问卷调研为了了解公司客户特点及需求，毕马威-XXX项目组挑选公司各片区有代表性的客户进行了问卷调研问卷调研范围 商业客户：各片区部分VIP客户，二、三级分销商 终端客户：各片区部分国营连锁、单体药店，私营连锁、单体药店 问卷调研对象 商业客户：业务经理以上高层管理人员 终端客户：药店或连锁药店门店经理以上高层管理人员 问卷调研内容 客户基本资料 进货主要考虑因素（价格、销路、服务、品种） 客户内部管理情况 客户建议调研问卷回收情况基本达到了预期的目的，体现出了不同类别客户的现状和需求，但各个片区之间完成情况差异较大调研问卷回收情况基本达到了预期的目的，体现出了不同类别客户的现状和需求，但各个片区之间完成情况差异较大本次调研问卷针对总共24个片区，期望值每片区反馈8份问卷，共计192份。实际收到有效问卷153份，占期望值的79.7% 各片区中，广东、辽宁、山西、北京片区反馈情况较好，分别达到12-13份问卷 湖北、新疆、甘青宁片区没有问卷反馈回总部评述问卷回收构成比例项目第一阶段 汇报 关于vocs治理的情况汇报每日工作汇报下载教师国培汇报文档下载思想汇报Word下载qcc成果汇报ppt免费下载 的主要目的是报告项目进展以及渠道和客户管理策略建议，尚未涉及具体流程、组织结构和绩效管理改进建议项目第一阶段汇报的主要目的是报告项目进展以及渠道和客户管理策略建议，尚未涉及具体流程、组织结构和绩效管理改进建议汇报项目进程 分析理解XXX公司的销售渠道及客户管理现状和需要实现目标 分析XXX公司面临的主要挑战 渠道管理 客户管理 销售部门内部管理 讨论XXX公司渠道和客户管理策略的初步建议 讨论明确下一阶段工作范围与计划此报告尚未涉及具体流程、组织结构和绩效管理改进建议null内容提要项目进展回顾 XXX医药贸易公司渠道管理现状分析 消费品、医药行业渠道管理成功模式分析 零售终端和商业企业分类建议 渠道策略建议XXX公司在处方药销售中已建立了相对清晰的渠道分销体系XXX公司在处方药销售中已建立了相对清晰的渠道分销体系XXX公司经销商医院资料来源：XXX公司2001年销售数据70.3%药店直销XXX公司处方药渠道流向比例评述XXX公司处方药的销售一部分由公司直接向医院及药店销售，一部分通过经销商向医院及药店销售，其中以通过经销商销售的部分为主 销售XXX处方药的渠道结构相对简单，一般只有一级，而不经过多级分销 XXX的处方药产品一般只在医院销售，即在其渠道终端流向中，医院占据绝大部分比例下游分销商终端29.7%Zhang, Fan: 进行处方药访谈，了解处方药渠道结构由于产品相对成熟，XXX公司的处方药医院终端推广队伍一定程度上控制了终端，因此渠道分销环节比较易于管理由于产品相对成熟，XXX公司的处方药医院终端推广队伍一定程度上控制了终端，因此渠道分销环节比较易于管理部分处方药产品平均库存水平单位：天评述XXX公司处方药医院覆盖率仍有待提高，但公司的医院终端推广工作目标明确，队伍比较成熟 除部分产品由于特殊原因外，处方药产品库存大多维持在较低的水平单位：家资料来源：中国统计年鉴2001，XXX公司内部存数据，毕马威管理咨询内部资料fan: 对处方药与经销商数目、过去五年中处方药品的库存、应收帐款、医院覆盖率及使用于商业客户的销售费用进行分析注：此处用以对比的标杆均采用1997年数据然而医院采购环节采用招标方式的比重日益提高，为处方药的销售带来了新的挑战然而医院采购环节采用招标方式的比重日益提高，为处方药的销售带来了新的挑战资料来源：XXX公司人员访谈邀标投标评标评述战略合作 生产厂商与经销商必须建立战略合作关系，使双方参与投标时利益一致，同时有利于企业整体形象 仓储与配送能力 考虑到国家的相应规定，生产厂商在选择经销商时必须更注重其仓储能力以及配送网络覆盖能力 信誉及影响力 在评标过程中，生产厂商及经销商在当地的信誉及影响力对评标分数高低起到相当大的作用，厂商在选择经销商时需加强对此的考虑XXX公司OTC产品的销售量的份额远大于处方药产品65.96%34.04%51.82%51.38%63.63%67.31%48.24%48.62%36.37%32.69%从历年销售数据来看，OTC产品的销售量份额远大于处方药产品,其中皮炎平、XXX胃泰、XXX感冒灵三大重点品种占了OTC销售的绝大部分，2001年占到了76.59％。11.3415.0713.0412.6212.36资料来源: XXX公司销售管理部1997-2001年OTC与处方药销售额情况36.5％14.7%25.4%3.6%9.8%7.6%2.4%2001年OTC产品销售比例图XXX公司OTC产品的销售量的份额远大于处方药产品单位：亿元XXX公司OTC产品的库存以及应收账款均保持了较好的水平XXX公司OTC产品的库存以及应收账款均保持了较好的水平主要OTC产品库存水平单位：天单位：天注：此处用以对比的标杆均采用1997年数据XXX公司应收账款水平与国内及国际同行业相比较，XXX公司的OTC产品库存水平以及应收账款水平均比较低资料来源：XXX公司销售管理部，毕马威管理咨询内部资料但是OTC产品在过去五年中年均销售增长率仅为3.5%；一个原因是缺乏新的拳头产品但是OTC产品在过去五年中年均销售增长率仅为3.5%；一个原因是缺乏新的拳头产品资料来源: XXX公司销售管理部XXX主要OTC产品1997-2001年销售情况单位：亿元XXX皮炎平XXX感冒灵XXX胃泰壮骨关节丸正天丸补脾益肠丸九华痔疮栓7.27.56.87.78.2年平均增长率：3.5%OTC产品销售增长缓慢的更重要原因是：渠道管理工作中过多的依赖于分销商的销售能力，而没有有效地控制终端OTC产品销售增长缓慢的更重要原因是：渠道管理工作中过多的依赖于分销商的销售能力，而没有有效地控制终端OTC药品渠道流程图XXX公司VIP客户二级分销商三级分销商药店医院VIP客户经过归并，现共有37家，并都建立了档案，针对VIP客户搞的活动比较多 目前各片区的工作基本只做到二级分销商为止，和200家左右的二级分销商签订了销售 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 ，可以知道其大概的渠道流向 对三级和三级以下的分销商几乎没有约束力，无法掌握其渠道状况、产品流向 零售终端工作刚刚开始重视，确定了3000多家零售药店作为目标终端，实际只做了1800多家，目前还不能十分有效地控制终端70-80%20-30%评述资料来源: XXX公司人员访谈由于对终端缺乏了解，各地市场的真正消化能力和潜力也难以衡量由于对终端缺乏了解，各地市场的真正消化能力和潜力也难以衡量2000年各地XXX销售额与GDP之间的关系XXX销售额（万元）GDP (亿元)相关系数：0.88各地XXX产品的销售与相应各地的GDP水平相关性较大，总体符合药品的销售规律 在某些地区，XXX产品的销售背离了当地相应的GDP水平，需要对这些地区该现象的成因进行分析，如销售较高的北京、浙江、广东等地，以及销量较差的山西、云南、广西、河北等省评述fan: 销售额基本与GDP成正比，部分地区的渗透率明显高于其他地区资料来源：XXX公司2000年销售数据，中国资讯行毕马威－XXX项目组认为，XXX胃泰、XXX感冒灵、XXX皮炎平这三个成熟品种在片区中心城市及二级城市以外的市场仍有很大的增长潜力，而其他的OTC产品甚至在中心城市都有通过增加终端铺货率来提高销售的机会毕马威－XXX项目组认为，XXX胃泰、XXX感冒灵、XXX皮炎平这三个成熟品种在片区中心城市及二级城市以外的市场仍有很大的增长潜力，而其他的OTC产品甚至在中心城市都有通过增加终端铺货率来提高销售的机会注：图中的覆盖率为14个试点地区的平均覆盖率 来源: 试点片区铺货率情况统计表fan: 可引用湖南的成功经验佐证做终端对提高销售的长期根本作用 分析各品种近五年各地销售增长，比较地区间销量和铺货率之间关系目前试点片区还只是在中心城市／二级城市做终端覆盖试点，郊县、乡镇的产品覆盖率尚是未知数 三大成熟品种在中心城市／二级城市的终端覆盖率已相当高，在外围城市的增长潜力？ 其余OTC品种在中心城市和外围城市的覆盖率都不尽人意 湖南片区从1998年开始抓终端工作，已经初见成效。在做终端工作前湖南片区的终端铺货率约为40％，做了终端工作之后的终端铺货率达到90％。 以茶陵县和长沙县为例，同未做终端工作的长沙县相比，茶陵县由于开展了终端工作，销售额增长，证明了长期做终端工作对销售额的确有作用评述注：茶陵县开展了很多的终端工作，而长沙县一直未做终端工作 资料来源: 湖南片区XXX品种销售情况技术分析图 单位：万元湖南片区终端工作前后销售情况试点地区XXXOTC产品终端覆盖情况项目组还注意到目前OTC产品忽略了对医院终端的推广，而在中国市场的这个发展阶段，医院推广对于OTC产品的销售有很强的推动作用项目组还注意到目前OTC产品忽略了对医院终端的推广，而在中国市场的这个发展阶段，医院推广对于OTC产品的销售有很强的推动作用尽管药品分类 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 以在逐步实施，但在我国医药市场目前的这个阶段， 非处方药除了在药店销售以外，在医院药房仍占有很大的比例，约占30％～40％ 医院开设OTC药方的优势： 医院凭借患者对医院、对医务人员的信任，在原来的药房旁或医院内外开设OTC药房，由药师或其他医务 人员参与咨询指导，加上计算机多媒体查询系统帮助，病人可在获得正确指导后购买OTC药品，这样优势就远远大于商场设立的药品专柜和社会药房 上海目前的所有OTC药品销售量在医院占了80％，药店只占20％，而XXXOTC药品的销售情况正好相反，80％的医院销售这块没有得到开发 资料来源: 迈博健康资讯－医药管理，XXX公司人员访谈渠道管理方面存在的问题除了终端覆盖率不够高以外，二级及二级下游的分销商销售XXX产品积极性不高也是制约销售增长的一个因素渠道管理方面存在的问题除了终端覆盖率不够高以外，二级及二级下游的分销商销售XXX产品积极性不高也是制约销售增长的一个因素资料来源: XXX公司人员访谈XXX的品种被不少商业客户作为搭配的品种，是可以带动其他产品的销售的一个配角 XXX公司在签定销售协议的谈判中很难使得二级商业接受“提供产品流向”、“协助XXX开发和服务零售终端”等条款 XXX的品种给分销商带来的利润空间较小 XXX公司目前针对商业客户的服务和奖励政策主要集中在经销商（VIP客户），而二级及下游的商业客户几乎没有资源投入另外，为了完成销售任务，片区销售人员可用的手段不多，往往导致冲货，更加伤害了商业客户的利益另外，为了完成销售任务，片区销售人员可用的手段不多，往往导致冲货，更加伤害了商业客户的利益厂家引起的冲货建议 零售价C建议 批发价B建议 出厂价A一级经销商利润-批发价的8-10%100%B115%B终端利润年终返点1.5%其他商业促销费用3%1.5%A3%A5-8%B建议 零售价C建议 批发价B建议 出厂价A一级利润为批发价的3-7%100%B115%B终端利润1.5%A3%A5-8%B二级利润为批发价的5-8%二级分销商引起的冲货基本渠道价格结构建议 零售价C建议 批发价B建议 出厂价A100%B115%B医院利润1.5%A3%A5-8%B一级经销商利润-批发价的1.5-3%二、三级分销商利润-批发价的5-8%一级经销商引起的冲货一级经销商没有主动意愿要去冲货,但有时迫于考核等原因,不得不压低价格二级分销商不考虑XXX品种利润因素，压低价格卖出XXX产品，带动整体销售XXX的业务员可能为了完成销售任务，会主动引起冲货而大部分的冲货问题和销售任务制定缺乏依据相关；相比之下，处方药销售预测较为准确，说明不了解药品的流向是OTC产品销售计划不够准确的重要原因而大部分的冲货问题和销售任务制定缺乏依据相关；相比之下，处方药销售预测较为准确，说明不了解药品的流向是OTC产品销售计划不够准确的重要原因2002年5月产品经理销售预测、片区销售预测和实际销售情况比较单位：万元资料来源: XXX公司人员访谈三组数据的最大值实际完成销售产品经理预测和片区预测的平均误差为 (24)%和25%；误差的方差分别为1.97和0.34– OTC产品 - – 处方药产品 - 三组数据的最小值产品经理预测和片区预测的平均误差为14%和22%；误差的方差分别为1.15和0.29流向不清晰的根本原因还是对零售终端极其缺乏了解流向不清晰的根本原因还是对零售终端极其缺乏了解资料来源: XXX整理“药店人员和控制数量”，2000年底各省药店监督管理局对药店零售终端，虽有OTC药店小组专门负责，但药店数量众多，而药店工作小组的人数有限 药店代表每人负责的目标药店数量太多，不能保证拜访的频率和质量 对于目标药店的信息收集由于缺乏各种资源，仍然不是很完备 对目标药店以外的药店、诊所、厂矿医院等终端信息更是无法收集 评述各片区实际药店数与目标药店数比较单位：家然而，毕马威－XXX项目组认为目前的片区业绩考核办法和对于短期销售业绩／利润的过分强调恰恰阻碍了销售人员加强终端工作然而，毕马威－XXX项目组认为目前的片区业绩考核办法和对于短期销售业绩／利润的过分强调恰恰阻碍了销售人员加强终端工作目前片区业绩考核的主要指标还是销售量的增长，而同样的费用如果用于鼓励商业调拨所取得的销售结果，将远远好于终端（包括下游商业客户）促销，从而导致片区销售人员没有积极性去做终端工作。从费用的投入产出来看，在终端上的投入具有投入大、产出周期长的特点，短期效果不明显 从销售量来看，增加给经销商的点短期内取得的销售量的增长要比扩大终端队伍、做终端工作大得多 无法得知经销商处增加的36万盒是否能够卖出，容易导致冲货 终端工作可能短期内不能给销售量带来巨大提升，但长期来说可以为销量提高带来较大的可持续性的效果，并可带动其他品种，要获取长期利益与短期利益的结合点评述1.8万元费用用于终端促销用于鼓励商业调拨每盒促销费用1.5元每盒让利0.05元增加销售1.2万盒增加销售36万盒资料来源: XXX公司人员访谈，毕马威管理咨询公司分析两种终端工作手段的投入产出比较阻碍终端工作的另一重要因素是XXX公司目前营销组织中缺乏足够的人力资源从事下游分销商和零售终端工作阻碍终端工作的另一重要因素是XXX公司目前营销组织中缺乏足够的人力资源从事下游分销商和零售终端工作总部规定每个药店代表要负责80家药店，事实上，很多片区的代表要负责一百多家药店。药店代表人数有限，每人负责的药店数量太多，不能保证拜访的频率和质量 目前药店代表所能拜访的药店仅限于中心城市或二级城市，外围城市和郊县乡镇的药店没有足够的人员开展工作 试点片区专设的渠道专员是负责终端的进货渠道和末端商业客户的工作,目前每个试点片区各设立一个渠道专员,相对于庞大的末端商业数量,人力资源太少 评述资料来源: XXX内部资料“药店人员和控制数量”， XXX公司人员访谈药店数目(家)-各片区药店数目和OTC人员设置情况-OTC代表人数3 4 6 6 5 2 9 10 10 7 11 2 7 3 4 3 5 11 7 8 11药店代表人数渠道专员人数0 1 3 2 1 0 3 5 4 3 5 0 2 0 1 1 2 4 2 3 70 1 0 0 1 0 1 1 1 1 1 0 1 0 1 0 1 1 1 1 1因而渠道信息收集、商业客户选择、商业客户管理、零售覆盖计划、理货要求等流程也几乎不存在因而渠道信息收集、商业客户选择、商业客户管理、零售覆盖计划、理货要求等流程也几乎不存在渠道信息收集对连锁药店可通过打单获得信息，对单体药店进行走访，1人负责100家左右 借助分销商力量收集渠道信息 商业客户选择／管理零售覆盖计划中心城市作终端工作，而地级市纯粹依靠自然覆盖 理货要求绝大多数零售终端无专人管理理货 工作设想是：希望能在外围城市增多药店的理货员，增加小品种的覆盖率 理货工作的目标是：品种结构完整，不但重点品种，所有品种都要进去；药品摆放要合理，不能在不显眼的位置上；店员不反对我们的产品 我们对商业的选择看其纯销能力、配送/物流的网络是否健全、销售外勤的力量是否具备、是否具有长远的发展眼光/有提升管理水平的愿望等，而不仅仅是看规模 我们看重商业客户的配送能力、资金实力、还希望商业客户愿意帮我们压点货，冲冲任务；最后才是分销网络，因为如果前面的条件满足，分销网络不健全我们可以帮他开拓 对国营主渠道，着重人性化管理，针对人开展工作；对个体户，着重对分销商的支持 资料来源: XXX公司人员访谈那么应该如何加强终端工作？可以通过扩大销售队伍进行零售终端推广来实现，也可以通过强化商业客户功能、改进商业客户管理来实现。目前XXX公司各片区间就这两种手段如何组合未能形成清晰的思路那么应该如何加强终端工作？可以通过扩大销售队伍进行零售终端推广来实现，也可以通过强化商业客户功能、改进商业客户管理来实现。目前XXX公司各片区间就这两种手段如何组合未能形成清晰的思路“小的品种我们打算从商业做起，提高铺货率。通过末端商业说服终端进XXX的而不是竞争对手的品种。” “从长远看，终端和下游商业的投入一定要做，剩下的问题是投入的方式和对象怎么确定.” “摸清直接覆盖终端的商业客户的能力,找到要争取和扩大的重点下游客户,对之进行渠道归并。” “希望能在外围城市增多药店的理货员，增加小品种的覆盖率。” “现在我们的商业经销网络已经能够覆盖基本所有终端，要想进一步增加销售只能靠终端开发。而且商业只和药店采购人员接触，对XXX产品的促销没有太大帮助，除非能够在商业这个环节把竞争对手挤出去，否则只能靠自己去做终端的工作，商业是很难有效实现终端促销的功能的。” “以前我们覆盖终端主要是靠二级客户。现在知道了流向，我们转而能够给二级客户拉生意了。做法有两种，一种是给末端的商业一些刺激，让他们帮我们开发终端，但是执行不下去；另外一种是由代表一个一个终端去跑，像以前跑二级客户一样，然后把这些终端往二级客户那儿牵。”这两种手段究竟如何组合，各片区还未形成统一的认识，纷纷对究竟如何去做终端工作的手段提出问题，迫切需要总部制定出一个统一连贯的思路，来指导渠道改革工作的进行。毕马威-XXX项目组认为要作出这种手段组合的选择，必须考虑因素有：各地区OTC产品商业客户发展状况、XXX公司市场地位、要求的终端覆盖率、XXX公司对销售成本的接受程度、终端的地域分布和细分等等资料来源: XXX公司人员访谈，毕马威管理咨询公司分析总结XXX公司非处方药渠道管理中的问题，毕马威－XXX项目组认为应借鉴其他企业的成功模式，制定明确的渠道管理策略，再进行内部管理机制的相应调整总结XXX公司非处方药渠道管理中的问题，毕马威－XXX项目组认为应借鉴其他企业的成功模式，制定明确的渠道管理策略，再进行内部管理机制的相应调整XXX公司非处方药渠道管理中存在的问题主要有：终端覆盖不够销售增长缓慢各片区对于做终端工作的手段尚未形成共识片区业绩考核办法过于强调短期销售业绩，导致资源不向下游集中缺乏足够的人力资源从事下游分销商和零售终端工作鉴于XXX公司目前的渠道管理缺乏完整的思路和原则，毕马威－XXX项目组建议，XXX公司需要借鉴其他企业的成功模型，为制定明确的渠道管理策略服务。商业客户缺乏积极性冲货现象伤害商业客户利益没有控制下游商业和终端null内容提要项目进展回顾 XXX医药贸易公司渠道管理现状分析 消费品、医药行业渠道管理成功模式分析 零售终端和商业企业分类建议 渠道策略建议从全球范围来看，建立在优质全面的专业服务基础上，生产商和客户之间的关系也正在由传统的纯粹货款交易关系逐渐向互惠互利、共谋发展的合作伙伴关系演变从全球范围来看，建立在优质全面的专业服务基础上，生产商和客户之间的关系也正在由传统的纯粹货款交易关系逐渐向互惠互利、共谋发展的合作伙伴关系演变传统模式发展趋势货款交易互惠互利购买者客户部 经理管理 信息系统市场调研管理 信息系统市场调研物流分销网络零售运作财务管理陈列物流分销网络零售运作财务管理促销物流分销网络零售运作财务管理陈列财务管理促销物流分销网络零售运作客户服务 小组主管品类管理管理 信息系统管理 信息系统市场调研市场调研我们研究了在中国的五家制造商（包括宝洁、可口可乐、雀巢、娃哈哈和西安杨森）。 将其归类为三种最佳运营模式，作为设计公司的销售渠道结构的基础我们研究了在中国的五家制造商（包括宝洁、可口可乐、雀巢、娃哈哈和西安杨森）。 将其归类为三种最佳运营模式，作为设计公司的销售渠道结构的基础有效发挥分销商的能力，不采用直销 专门的销售队伍，与制造商紧密合作赢得最佳分销效果 直接服务几家重要客户－－国际级客户特点模型目标在所有零售渠道采用直销 全球经验证明直销可达70％ 利用遍布中国的加工厂迅速展开直销每个城市一家专营分销商，不允许销售竞争品牌 分销商有销售和物流管理能力 制造商只在北京，上海和广州直接服务于重要客户。一级分销商负责发票，送货和货款回笼“专营分销”模式描述“直接覆盖”模式“发挥分销商能力”模式ABC模式A－发挥分销商能力的模式 －举例1：宝洁公司的渠道战略具体方法合资厂的所有产品运到地区分销中心，总部只开一张发票给分销商 一级客户均为分销商，而非批发商。目前在中国940个城市有近350个分销商 分销商有专门的销售队伍，只售该制造商的产品。他们的工资由制造商支付。 制造商的销售人员对分销进行管理。他们负责制定业务指标，促销策划等 制造商对分销商制定覆盖率指标 具体的零售网点覆盖率指标 具体的二级批发商覆盖率指标 对二级批发商没有覆盖率指标。但制造商和分销商的销售人员都会监督对小零售商和农村地区的覆盖率 制造商建立队伍直接服务于三个国际性的重要客户：家乐福，沃尔玛，万客隆顾客4 地区分销中心一级分销商95%仓储式大型超市、超市、便利店大中型食杂店小食杂店售货亭百货店杂货店/售货亭(3-5%)3级批发商 (农村)2级批发商(2-3%)(>5%)重要客户5%合资厂1合资厂2合资厂 3合资厂 8. . .制造商模式A－发挥分销商能力的模式 －举例1：宝洁公司的渠道战略宝洁公司销售模型的演变过程这一演进推动宝洁公司扩大了销售规模，并鼓励分销商自己的投资。一旦占有了一定的销售份额，宝洁公司即促成其销售模型的改变，以鼓励分销商的内部竞争以提高效率。1992的改进模型实施初期，这一改进的销售模型毫无例外地削弱了销售覆盖质量 宝洁公司对批发商进行了投资，对其整个组织机构进行培训，安装了存货控制系统等，为批发商带来了很多的益处 随着对各品牌产品的投资不断跟进，宝洁公司利用各种因素驱使批发商与宝洁公司建立比之其他制造商更为紧密的合作关系模型的发展利用现在，在一些大型的批发商（现称为分销商）内部, 建立了独立的业务部门并应用特别的销售覆盖手段为宝洁公司提供服务，每一个宝洁公司的销售代表，管理9个分销商的销售代表宝洁公司批发商/销售人员零售商覆盖宝洁公司销售代表3个分销商督导9个库存商销售代表大约90年代初期这一模型创建了一个较短的、直接的，自有的销售渠道 批发商提供仓储、货物配送、以及帐款赊欠服务 宝洁公司利用其销售代表直接覆盖到零售点，它利用传统的销售模式开发市场 在零售业规模较小的环境中，这一模式被验证为成本过高宝洁公司批发商/销售人员零售商直接覆盖宝洁公司销售模型的演变过程宝洁公司客户服务模式的特点在于对客户管理的全面介入，利用严密的监控考核、成立联合经营部、提供资信以及严格的管理程序来进行管理；管理投入大，管理人员要求高宝洁公司客户服务模式的特点在于对客户管理的全面介入，利用严密的监控考核、成立联合经营部、提供资信以及严格的管理程序来进行管理；管理投入大，管理人员要求高生产厂商提供的服务价格控制建议批发价、零售价，市场业务员和经理密切监督市场，并及时协调处理要求40天内结清货款 －7天之内：奖励3％ －8－20天内：奖励1.5%激励手段付款方式每年提供1.5％的分销商发展资金业务人员积极帮助分销商发展二级客户 网络发展业务联络与分销商成立经营部，密切合作，共同开发市场 库存控制理货送货退货上架费用培训与分销商建立库存数据库，随时监控 分销商有专门的理货员，由厂家培训理货标准 严格执行厂商按公里数制定的标准送货时间表 厂商提供给分销商0.25％销售额的货物残损基金，具体操作由分销商执行 厂商积极参与谈判，由于提供了高质量的客户服务，所以基本上不用付上架费为客户提供全面且高质量的培训 客户需求宝洁公司向分销商输出先进的管理模式，而分销商提供销售的渠道资源以及配送服务渠道活动宝洁公司分销商说明业务计划宝洁公司销售队伍的功能职责在于管理每个分销商的宝洁公司产品销售业务。通常，一个宝洁公司的销售代表负责管理两个分销商的业务，每周分别与每个分销商共同工作3天。其业务发展目标由宝洁公司销售代表与分销商共同制定。宝洁公司每个季度对分销商进行评估，标准包括分销商的市场覆盖率，业务目标完成情况，客户服务质量等，由此对业绩突出的分销商予以嘉奖，分销商发展基金（DDF）可达1.5%的年销售额存货管理宝洁公司在其350个分销商处都安装了分销商业务系统进行管理。这一举措改善了分销商端的存货管理水平零售商覆盖率在大多数城市中，预期的A/B/C级零售点的产品覆盖率至少达到95%。同时也对二级批发商制定产品覆盖率目标 宝洁公司对主要的零售商，包括百货商场以及当地的连锁超市直接进行业绩跟踪，并利用分销商的销售能力来进行对其他零售点的业绩跟踪，包括对 A/B 级网点每周一次的业务报告考察，C/D 级网点每月一次的业务报告考察。宝洁公司同时还帮助分销商发展二级客户，并控制小型零售商以及城郊农村区域客户的产品覆盖率 产品配送分销商负责对当地零售商进行产品配送宝洁公司销售模型更新仓库由分销商负责仓库管理赊欠账款由分销商来进行对零售商/批发商的赊欠账款管理销售规划宝洁公司提供销售规划，由分销商销售队伍来进行实施。宝洁公司同时也培养一支专业的销售队伍促销活动设计宝洁公司负责对促销活动的全盘规划促销活动实施宝洁公司仅提供活动指导原则产品损耗返还率价格控制宝洁公司产品的容许损耗量为销售价值的0.25%，并由分销商对返还产品进行处理批发及零售价格都由宝洁公司销售人员制定，并由其严格调控市场价格宝洁公司向分销商输出先进的管理模式，而分销商提供销售的渠道资源以及配送服务与分销商的合作能确保通畅的产品流，并进一步增加产品的市场覆盖率和渗透率 宝洁公司的货运都外包给第三方运输公司，货运计划均需由宝洁公司制定通过。向区域分销中心（RDC）的运输都使用铁路和货车来进行 区域分销中心（RDC）的仓储都外包给仓库所有者。宝洁公司负责对存货进行监控。从RDC向分销商以及关键客户处的货运主要通过货车，货运计划由宝洁公司直接安排。从订货至交货的平均时间在7天之内。 一级分销商安排其向 A, B, C, D 级商店和二级批发商的货运计划。主要选择货车方式进行运输。说明K/A = 关键客户产品流30 天1-2 天7 天Kiosks区域分销中心上海广州成都北京一级分销商二级批发商JV 1JV 2JV 3JV 4JV 5JV 6JV 7K/AABCD售货亭零售商JV 8订货至交货时间与分销商的合作能确保通畅的产品流，并进一步增加产品的市场覆盖率和渗透率利用 IT 网络的优势，使信息流的传递相当便捷有效每周立即需求信息 零售商店的订单由宝洁公司一级分销商处的销售代表或者二级批发商处的宝洁公司销售代表收集。除了那些主要的零售商比如百货商店及当地连锁超市进行直接跟踪服务，宝洁公司的销售人员将不直接覆盖这些小的零售客户 宝洁公司关键客户的连锁商店管理层发送订单给宝洁公司在一级分销商处的业务人员，他们通过传真来对订单进行处理。所有的一级分销商和区域分销中心都通过订货处理系统进行联系 订单通过区域分销中心内的 SAP 系统进行处理。宝洁公司的各个合资企业、中国区总部、以及4个区域分销中心都通过这一系统进行联系 宝洁公司的销售人员已直接对A级店进行销售业绩考察，而订单仍通过分销商进行处理说明1-2 天区域分销中心上海广州成都北京一级分销商二级批发商JV 1JV 2JV 3JV 4JV 5JV 6JV 7JV 8K/AABCD售货亭零售商订货至交货时间K/A = 关键客户1-2 天宝洁公司总部产品计划部门利用 IT 网络的优势，使信息流的传递相当便捷有效模式A－发挥分销商能力的模式 －举例2：西安杨森的渠道战略模式A－发挥分销商能力的模式 －举例2：西安杨森的渠道战略西安杨森发展一级批发商非常小心，对于它们的运营的管理非常严格,但是给与他们的条件非常优惠生产厂商提供的服务价格控制激励手段付款方式网络发展业务联络库存控制送货退货换货上架费用培训客户需求严格控制一级批发商的数量，每省不超过3－5个客户，依靠自己控制的销售人员覆盖和管理二级网络－分销商：允许30天内还款；提供销售额15％－20％的信用额度，有90天的期限；不允许有超过120天以上的欠款;鼓励客户提前还款，14天内付款返回1.5%, 15-25天内返回1％， 25－30天内返回0.5%－根据销售指标完成情况、回款能力和客户发展情况给予核心用户一定的返利 －提供市场开发费用,根据客户大小不等，约在2.5-3.5%之间（90天回款） －提供0.5-0.75%人才开发基金给核心客户，由杨森和客户对等投入，用于人员培训帮助分销商发展客户，然后将分销商的业务员介绍给客户，起到桥梁作用派业务人员常驻于分销商处，起到协调管理和监督作用将库存保持在15天的水平急件: 1天 普通: 4－5天近期产品（离失效期6个月内）由杨森调换或退款由公司替分销商负担－对客户经常进行销售技巧、产品知识、管理能力和公司文化方面的培训 －送客户经理到厂家参观，介绍GMP、GSP，赴国外培训模式A－发挥分销商能力的模式 －举例3：娃哈哈的渠道战略和大多数品牌企业倾心自建销售网络不同，娃哈哈更注重和本土经销商共同成长和创造一个双赢的营销格局。目前，娃哈哈在全国各地有1000多家经销商（一批），这些直接向娃哈哈打抵押款的核心经销商同娃哈哈的2000多销售人员一起，构成了娃哈哈的一张销售大网，娃哈哈全系列的产品正是通过这个密如蜘蛛网的"通路"遍布神州。90年代后期90年代中期模式A－发挥分销商能力的模式 －举例3：娃哈哈的渠道战略"大户制“ 随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起，个体私营的批发商（俗称大户）以其灵活多变的机制优势冲击了国营糖酒系统和供销社二三级批发系统原有的渠道网络，中国农村城镇市场出现了大变局。迅速调整了自己的通路策略，构架起新的销售体系。这种改变，并不是完全放弃经销商，而是精选经销商，进行有效的整合和约束，并建立起一套更为完备的控制体系和利益分配体系。这就是"最后一公里的利益分配"的提出。娃哈哈抓住变化，开始与各地市场中的大户联手，很快编织起一个全新的灵活的市场网络。这些经销商一度达到3000多人，将娃哈哈产品渗透到了大江南北的每一个角落。市场环境变化娃哈哈的通路维新“终端掌控型” 通路竞争日趋激烈，零售业态不断变化。"坐批衰落，行批崛起"，厂家主动服务于商场和小店，尤其是城市通路开始向终端掌控型转变，大户制宣告衰落。“联销体” 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 娃哈哈客户服务模式的特点在于同经销商共同成长，创造一个双赢的营销格局，形成独特的“联销体”模式娃哈哈客户服务模式的特点在于同经销商共同成长，创造一个双赢的营销格局，形成独特的“联销体”模式生产厂商提供的服务价格控制激励手段付款方式网络发展业务联络库存控制送货货架陈列培训客户需求专门成立了一个机构，严厉稽查经销商的窜货和市场价格，严格保护各地经销商的利益经销商拿货必须给娃哈哈提前打款，娃哈哈先付利息，销售结束后，娃哈哈返还抵押款，并给经销商提取返利公司对铺货的二、三级批发商有一定奖励，除了提供随货赠品外，还可提供2元／户的开户费(或其他奖励)厂家不在一地找多家经销商，而是主要扶植一个一级经销商 精选二批：所有特约二级批发商同时也都掌握在娃哈哈手中 广开三批：在二批处广泛展开有奖促销，吸引三批商前来进货 联销体模式，派业务人员常驻于分销商处，起到协调管理和监督作用 各省分公司派人帮助经销商管理铺货、理货以及广告促销等业务由经销商负责仓库管理娃哈哈的经销商也是物流商，负责仓储、资金和送货到终端等分别针对经销商及其业务员实行标准陈列奖励政策。每月对商场超市货架陈列进行评分和现金奖励，经销商部分奖励给负责经理，奖励金额与自己属下业务员获奖总额相同 为客户提供高质量且全面的服务该模式的综合 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 较好，只是销售成本较高评估要点制造商有效发挥分销商的能力，进行店铺走访，不采用直销，获得快速覆盖和最佳的分销结果 制造商投资于分销商培训和组织结构，安装存货管理系统。投资于品牌的同时给分销商软硬激励，使其与制造商的目标吻合。 分销商在这种伙伴关系下努力达到最好 制造商规定理货、促销和销售运作的总要求，具体运行由分销商进行 该模型要求制造商对分销体系的巨大持续的投入（工资，培训，信息系统）。这一过程会较长渠道管理 零售网络的直接覆盖 一级分销商/批发商之间最少竞争 渠道不同层次间最少竞争 价格控制 店铺内管理 货架摆放 促销执行 主要客户服务 成本效益 整个分销渠道中最小存货 最低营运成本 －仓储和运输 －销售成本该模式的综合评价较好，只是销售成本较高模式B－直接覆盖模式 －举例:可口可乐的渠道战略加工厂50%仓储型大超市便利店超市百货店杂货店(2%)(2%)(10%)(20%)(25%)其他(学校，饭店)<1%<1%30-40%2%5-8%10-15%(1%)(15－20%)小食杂店，售货亭(1-3%)1级分销商50%制造商顾客直接覆盖城市（大约90个城市）注：以上销售细分只适用上海，其他城市直销占30－50％＃众多分销商制造商的目标是在所有零售渠道采用直销 目前约90个城市中直销占到总销售的30－50％ 全球经验证明直销可达到销售额的70％，这也是中国市场的目标 直销开始于加工厂所在的城市。当其他城市的销售额和人均产品消费达到一定规模，也采用直销 直销城市中也有大量一级分销商，覆盖小型零售网点（直销未能覆盖到的小杂货店，售货亭等）。只要达到一定订货量，批发商的数目没有限制。在某些城市，一级分销商是以“专营”方式代理，不能做竞争者的产品具体方法：模式B－直接覆盖模式 －举例:可口可乐的渠道战略制造商在加工厂所在地（23个城市）和70个重要城市开展直销。在其他400个较小的城市用分销商。这个结构可能会随业务增长而转化成前一种结构各非直销城市指定1－2位一级分销商。他们是从该地区的销售最佳信誉良好的批发商中挑选的 目前近400城市采用了这种分销商体系。在小城市也可能用独家分销商 一级分销商到渠道的第二级，直销目前只占30％。制造商未来的目标是提高到70％。 所有销售（直销加分销）由各加工厂进行。促销活动由制造商负责其他城市（大约400个）顾客零售商零售商(1-3%)3级批发商2级批发商(1-3%)＃1－2零售商(10%)(1-3%)70%30%加工厂制造商1级分销商具体方法：在其他400个较小的城市用分销商。这个结构可能会随业务增长而转化成前一种结构可口可乐的客户服务的特点在于全力配合客户的业务发展，通过给予资信、控制价格、协助覆盖、多考核因素的激励等积极的手段进行管理；管理投入大可口可乐的客户服务的特点在于全力配合客户的业务发展，通过给予资信、控制价格、协助覆盖、多考核因素的激励等积极的手段进行管理；管理投入大生产厂商提供的服务价格控制首先召开分销商协调会，制定价格政策，如发现降价、冲货现象则用断货来控制－分销商： 一律采取月底结清的方式 对一些长期合作值得信赖的客户给予一定的信用额度但也必须年底结清 －零售商 一律30天的付款期限 给予主要客户一定信用额度，但也必须30天结清激励手段付款方式－根据销售指标完成情况、回款能力和客户发展情况给予一定的返利，半年一次 －向分销商免费提供送货车帮助分销商发展客户，然后将分销商的业务员介绍给客户，起到桥梁作用 网络发展业务联络派业务人员常驻于分销商处，起到协调和监督作用 库存控制理货送货退货上架费用培训将库存保持在15天的水平 公司在当地雇佣临时工为理货员，并负担费用以便于控制 市内: 24小时 市外: 3天 一个月内解决 由公司替分销商负担 －对客户经常进行销售技巧、产品知识和公司文化方面的培训 －送客户经理赴国外培训 客户需求该模式的优点在于对大城市的零售店能提供最快速的服务，但是所需销售成本也最高评估要点利用为数众多的各地加工厂（23家）迅速展开直销 加工厂提供现有的分销网络，也加强了分销的速度 产地近能提供快速服务和与零售商的紧密联系 直销城市一级批发商间，其他城市2－3级批发商间仍有竞争，导致毛利只有1－3％ 直销比例上升会提高理货，促销和存货管理的效率 但直销模型要求最高的物流和销售成本 因为加工厂，而非制造商直接管理销售，难以使所有加工厂的生意目标与制造商一致，并且在整个渠道中完成分销和服务要求需要更长的时间（制造商－加工厂－分销商）渠道管理 零售网络的直接覆盖 一级分销商/批发商之间最少竞争 渠道不同层次间最少竞争 价格控制 店铺内管理 货架摆放 促销执行 主要客户服务 成本效益 整个分销渠道中最小存货 最低营运成本 －仓储和运输 －销售成本最好最差该模式的优点在于对大城市的零售店能提供最快速的服务，但是所需销售成本也最高模式C－专营分销模式 -举例：雀巢公司的渠道战略超市、 仓储式大型 超市、便利店大中型食杂店百货店小食杂店、售货亭小食杂店、售货亭3级批发商 (市外)2级批发商 （有送货能力）(2%)30%零售商零售商3级批发商2级批发商 (批发市场)20%仓储式大型超市连锁超市便利店#3-4零售商零售商2级批发商1级批发商 （达到每次订货4万元）<5%顾客50%(5%)一级专营分销商70%25%直接重要客户覆盖只在北京、上海和广州6 地区分销中心合资厂1合资厂 2合资厂 3合资厂 8. . .制造商＃1模式C－专营分销模式 -举例：雀巢公司的渠道战略每个城市指定一家专营分销商，制造商对其设定地域范围和零售覆盖率指标。制造商只在北京，上海和广州直接服务于重要客户具体方法合资厂的所有产品运到地区分销中心，各合资企业开发票 主要一级客户是专营分销商， 每个城市一家专营分销商，不允许销售竞争品牌 分销商必须有自己的销售队伍和物流管理能力（仓储加运输），服务于零售商 目前在中国300个城市中有近150位分销商 制造商对分销商设定地域范围和零售覆盖率指标。对二级批发商，要挑选有直销零售店覆盖，或在批发市场能深入农村地区的批发商 制造商在近80个分销处驻有自己的销售员，帮助走访大零售商、一些二级批发商，并进行促销活动 所有促销谈判由制造商的销售人员进行 制造商也有理货队伍，直接服务重要客户和大零售店 只要批发商达到最小订单规模（每次订货约 40,000元），该模型也允许对一些批发商直销 为迎合大都市中现代零售业态的快速发展，制造商在北京，上海和广州建立重要客户队伍，服务于国际大零售商和当地的连锁超市具体方法该模式减少客户之间的竞争，但是分销商可能达不到零售覆盖的要求评估要点每个城市一家专营分销商从而保证分销商的忠诚度，使制造商能集中有效管理 与分销商的密切合作使制造商能得到第一手的市场信息。而且，制造商也能与重要零售商直接接触。理货和促销活动更为有效 与其他的最佳运营模式相比，该模型的投入成本最少，还可以排斥竞争产品进入同一市场 在大都市直接服务于重要客户使制造商更有效地服务于这些快速发展的零售渠道 但这一模型仍有竞争发生 分销商销售给大量批发商（尤其在批发市场的批发商） 允许一些批发商直接与制造商接触而不通过分销商增加了制造商营运的复杂性（如开发票） 对分销商的依赖性强，市场覆盖面窄，渠道宽度有限，企业的适应性差渠道管理 零售网络的直接覆盖 一级分销商/批发商之间最少竞争 渠道不同层次间最少竞争 价格控制 店铺内管理 货架摆放 促销执行 主要客户服务 成本效益 整个分销渠道中最小存货 最低营运成本 －仓储和运输 －销售成本该模式减少客户之间的竞争，但是分销商可能达不到零售覆盖的要求以下是所有模式的总结评价以下是所有模式的总结评价渠道管理 零售网络的直接覆盖 一级分销商/批发商之间最少竞争 渠道不同层次间最少竞争 价格控制 店铺内管理 货架摆放 促销执行 主要客户服务 成本效益 整个分销渠道中最小存货 最低营运成本 －仓储和运输 －销售成本模式A （发挥分销商能力）模式B （直接覆盖）模式C （专营分销）XXX公司在比较不同的渠道管理模式时需要首先明确渠道结构选择的依据：“终端客户需求的层次”和“公司能够提供的渠道服务”XXX公司在比较不同的渠道管理模式时需要首先明确渠道结构选择的依据：“终端客户需求的层次”和“公司能够提供的渠道服务”不同类型的公司渠道结构选择框架示意图可口可乐宝洁（洗发水）西安杨森雀巢高低高终端客户需求的层次 产品的复杂性 销售行为的针对性要求 特殊商品/日用产品 品牌形象的要求 终端客户能够贡献的价值公司能够提供的渠道服务产品毛利空间 采购批量 终端客户所在地产品种类数目 公司文化娃哈哈多用经销商，多终端服务人员多用经销商，少终端服务人员少用经销商，多终端服务人员少用经销商，少终端服务人员以上选择框架并非绝对，个别企业的部分渠道管理可能与这里分析的结果不符合，更多是考虑了各地分销企业构成的发展状况首先这些公司终端客户需求的层次不同首先这些公司终端客户需求的层次不同产品的复杂性销售行为的针对性要求特殊商品／日用产品品牌形象的要求单个终端能够贡献的价值低高1234宝洁可口可乐雀巢杨森5娃哈哈1111122222333334444455555（越复杂终端需求越高）（越需要有针对性的销售终端需求越高）（特殊商品终端需求层次较高）（越看重品牌形象终端客户需求越高）（价值越大越应最大化地满足其需求）总体比较53214-标杆公司的终端需求层次比较-示意图其次是这些公司能够提供的渠道服务也不同。XXX公司应结合自身情况进行选择其次是这些公司能够提供的渠道服务也不同。XXX公司应结合自身情况进行选择22产品毛利空间采购批量产品种类数目公司文化终端客户所在地低高1111333344442255551234宝洁可口可乐雀巢杨森5娃哈哈-标杆公司满足渠道服务需求之能力比较-（越高则渠道服务能力越高）（产品种类越多越难满足终端客户需求）（终端越是小批量多批次择购、提供渠道服务越难）（是强调直销还是强调与经销商合作）（越靠近生产／配送中心地点的，服务的能力越强）总体比较4455113322示意图在分析渠道管理最佳实践的不同模式的同时，毕马威－XXX项目组注意到诸多共性，值得XXX公司在渠道改革中借鉴在分析渠道管理最佳实践的不同模式的同时，毕马威－XXX项目组注意到诸多共性，值得XXX公司在渠道改革中借鉴选用模式A的企业都与分销商结成了极度紧密的业务关系，从人员、信息系统等方面给予分销商很多协助，同时又实现了对渠道的控制 渠道管理的重心在控制终端和下游批发商的掌握：有的企业在各地招聘临时工，有的利用分销商的队伍 对价格体系严格管理，保护地区经销商的利益 对销售队伍和分销商的考核除了销量、回款，还有终端覆盖等过程性指标null内容提要项目进展回顾 XXX医药贸易公司渠道管理现状分析 消费品、医药行业渠道管理成功模式分析 零售终端和商业企业分类建议 渠道策略建议全国经销OTC产品的零售终端种类繁多，而且数量庞大，医院和药店仍然是药品销售的主要渠道，药店中，虽然连锁药店在药店总数中占的比例不大，但发展较为迅速全国经销OTC产品的零售终端种类繁多，而且数量庞大，医院和药店仍然是药品销售的主要渠道，药店中，虽然连锁药店在药店总数中占的比例不大，但发展较为迅速资料来源：《2001年全国卫生事业发展情况统计公报》、《中国医药连锁业的发展趋势与对策》、毕马威管理咨询内部资料村卫生院，私人诊所 79.4%-药品零售终端数目构成比例（2000年）-乡镇卫生院 5.5%小型城市/县医院 0.9%中型城市医院 0.7%省会/中心城市医院 0.4%连锁药店 0.6%个体药店 12.5%终端客户细分虽然连锁药店发展较为迅速，但总体分布比较分散，还没有出现在行业中处于领先地位的企业虽然连锁药店发展较为迅速，但总体分布比较分散，还没有出现在行业中处于领先地位的企业资料来源：《中国医药连锁业的发展趋势与对策》2000年全国医药零售连锁企业销售收入前10强终端客户细分就零售药店而言，药店的连锁率仍然很低，全国范围内没有显示出连锁药店应有的优势 行业内比较大的连锁企业全部的销售收入占全国零售药店销售收入的3.84%，行业集中度很低评述目前，国内药品零售大部分还是集中于医院，这一构成比例与药品市场较为成熟的发达国家