首页 > > > 基于动态平衡模型的虚拟团队跨文化管理框架体系.pdf

基于动态平衡模型的虚拟团队跨文化管理框架体系.pdf

基于动态平衡模型的虚拟团队跨文化管理框架体系.pdf

上传者: iloveacademy 2012-02-26 评分1 评论0 下载15 收藏10 阅读量825 暂无简介 简介 举报

简介:本文档为《基于动态平衡模型的虚拟团队跨文化管理框架体系pdf》,可适用于战略管理领域,主题内容包含月号科技进步与对策收稿日期:作者简介:肖伟(),男,重庆人,讲师、博士,研究方向为虚拟团队管理、信息管理与信息系统。摘要:剖析了虚拟团队的文化差异层符等。

200610月号科技进步与对策 收稿日期:2005-11-07 作者简介:肖伟(1977-),男,重庆人,讲师、博士,研究方向为虚拟团队管理、信息管理与信息系统。 摘 要:剖析了虚拟团队的文化差异层面、跨文化冲突及诱因,指出跨文化培训是解决文化冲突的有效途径;以 Grove-Torbion动态平衡模型为基础,分析了跨文化适应的动态发展过程以及跨文化培训如何对虚拟团队文化整合的促 进作用,提出了虚拟团队跨文化培训的方案;在此基础上,构建了虚拟团队跨文化管理的战略框架体系。 关键词:虚拟团队;文化差异论;动态平衡模型;跨文化适应;战略框架体系 中图分类号:C936 文献标识码:A 文章编号:1001-7348(2006)10-0005-04 肖 伟 (重庆大学 交通管理学院,重庆 400074) 基于动态平衡模型的虚拟团队 跨文化管理框架体系 0 前言 文化是人类创造的,但它反过来又影响 人们的行为。多年来,文化对管理的影响是 学者们争论的热门话题之一,这些关于文化 影响管理行为的观点可以归纳为两类:一种 是“差异论”,认为诸如价值观念和行为的差 异、经济发展的阶段差异以及全球资源分布 不均衡导致了全球差异,强调文化的差异问 题及对文化差异的协调;另一种是“权变理 论”(contingencytheory),权变理论认为,尽 管各公司在技术、结构及全球定位上存在差 异,但并不一定都需要进行跨文化管理,因 此全球管理人员的行为变得越来越相似[1]。 阿德姆和巴索罗姆的统计分析表明,现在人 们的意见更倾向于差异论,学术界和专业人 士都主张从文化差异角度来研究多元文化 问题,并强调跨文化管理的重要性。 对于虚拟团队而言,由于其成员散居世 界各地,并且可能来自不同的国家、种族和 组织,每一位成员都拥有自己独特的文化背 景、价值观念和行为方式,所以文化差异问 题尤为突出。当管理虚拟团队时,管理者面 对的是多种不同的文化以及由这些文化所 决定的不同价值观、态度、信仰和行为,这些 来自不同文化背景的成员因价值取向和行 为方式的不同而产生的文化摩擦和冲突,是 导致虚拟团队陷入困境的根本原因之一。穆 斯坎特和科恩指出:对文化差异的敏感性 能缓和组织内的紧张关系,这点在虚拟团队 中更为突出。对跨文化的理解有助于虚拟团 队找到更好地进行交流和合作的方法,做好 多元文化的管理成为提升虚拟团队竞争力 的一条重要途径。 1 虚拟团队的跨文化特征分析 1.1 虚拟团队的文化差异层面分析 影响虚拟团队绩效的一个主要的、普遍 的问题就是团队成员的文化差异问题,来自 不同文化背景的个体具有不同的信仰、价值 观、态度、能力和对优先权的感知,它们从不 同的侧面影响组织目标的顺利实现[2]。有多 种类型的文化能够影响虚拟团队成员的行 为模式,这些文化分属于以下层面:国家 文化。国家文化被定义为特定民族中人们的 集体智力程序,或者是被继承的伦理习惯, 包括信念、价值观或关系。组织文化或公 司文化。组织文化或公司文化涵盖了组织生 活的多个层面,包括管理模式、评估方式、薪 酬体系以及沟通方式等等。专业文化。专 业文化是通过正规的教育体系和不断的培 训程序形成的。这种文化通过不断进行的专 业活动而得到增强。功能文化。功能文化 由与组织内部不同功能角色相联系的规范 和习惯构成,例如市场营销、研发、生产制造 等等。团队文化。团队文化来源于成员通 过共同的工作经历产生的联结。 由于虚拟团队是一种临时性团队,没有 足够的时间来建立成员间的联结,因此团队 文化难以建立和维系。此外,虚拟项目所利 用的人力资源具有较强的流动性,他们常常 隶属于不同的组织和团队,组织文化的影响 并不显著。因此,在考察虚拟团队中的文化 差异问题时,国家文化和功能文化是关注的 重点。 1.2 虚拟团队的跨文化冲突分析 虚拟团队成员中存在的文化差异可能 会导致冲突,并影响团队运行性能。当虚拟 团队成员进入另一种文化,面对异域文化中 的陌生行为时,常常会产生不安和敌意心 理,一旦有了导火线,文化冲突即刻发生。导 致虚拟团队产生这些冲突的主要诱因是: 科技管理创新 5 科技进步与对策10月号2006 缺乏异域文化知识。由于对异域文化的政 治、经济、法律等背景知识,尤其是社会文化 制度环境缺乏足够的了解,加上各自的价值 观和理念有较大差距,从而不可避免地给跨 文化交流带来障碍和冲突。文化敏感性 差。不了解不同文化背景下成员的行为都受 其自身文化的影响和支配,对异域文化的差 异视而不见,在触及异文化“禁区”时还浑然 不知,文化差异意识淡薄,这往往会引发误 解并导致冲突。种族优越感。即认定自己 的种族优于其他民族,认为自己的文化价值 体系比其他文化价值体系优越,表现为对异 文化(群体)的偏见和歧视。这种种族中心主 义难免会遭到抵制,并引发怨恨和冲突。 思维定式。思维定式是一种概括性思维模 式,这种模式过度地概括和简化了对其他群 体的认识。思维定式是个人感性认识的一种 惯性作用,其缺陷在于忽略了某一文化群体 中个体的多样性,当进入异域文化时,这种 惯性常常会导致错误的估计和判断。缺乏 共感。共感是指设身处地体味别人的苦乐和 际遇,从而产生情感上的共鸣。而缺乏共感 就是指缺乏产生这种共鸣的能力,不能完全 了解和接受他人的文化。管理不当。跨文 化管理是一门艺术,跨文化管理需要管理者 具备多方面的才能。如果虚拟团队的管理者 不具备跨文化管理的能力,不能正确理解受 特定文化影响的员工的个性特点,就容易使 团队陷入文化困惑和跨文化冲突之中。 2 基于动态平衡模型的虚拟团队跨 文化培训 2.1 Grove-Torbion跨文化适应动态平衡 模型 虚拟团队的跨文化管理就是要能够尽 量避免或减少跨文化冲突的发生,而防止出 现跨文化冲突的一项重要条件就是团队成 员具备良好的跨文化适应能力,培训则是达 成这一目标的有效途径。Grove与Torbion针 对人们在异文化环境中的动态调整和适应 过程进行了深入分析,提出了跨文化适应的 动态平衡模型[3],为虚拟团队的跨文化管理 提供了理论基础和可借鉴的思路。 跨文化适应是一个包含认知、情感和行 为诸因素的综合过程,涉及个体心理状态和 行为能力的改变[4]。Grove与 Torbion把跨文 化适应理解为一个动态平衡的过程,即意味 着当遭遇异文化环境时,人们原有的精神安 定感与满足感受到破坏;但是,通过跨文化 培训掌握必要的跨文化行为技能,可以重新 达到原有的满足水平,即跨文化适应。跨文 化适应表现为对异文化模式的认知、选择和 接受,以及与异文化成员交往能力的提高。 Grove-Torbion动态平衡模型通过“行为匹配 度”、“精神参考系”与“最低正确水平”这 3 个要素之间的关系来说明跨文化适应问题 [5]。其中,行为匹配度是指人们与其所处环境 中其他人的习惯性行为的匹配程度,也就是 能够采取对方所认为适当的行为,以保证顺 利交流的程度;精神参考系是指人们根据以 往积累的所有经验形成的价值观、态度、意 见、思维方式和知识,精神参考系在特定情 况下通过鼓励某种行为或抑制某种行为来 引导人们采取适当的行为;最低正确水平是 测量行为匹配度和精神参考系明确度是否 处于最低满足程度的基准,也就是以此判断 行为与环境是否匹配,以及行为与精神参考 系是否一致。 人们在自己熟悉的文化环境中行动时, 行为匹配度和精神参考系明确度都在最低 正确水平之上,而且不受时间的影响,可以 始终保持这种稳定的状态(见图1)。因此,可 以认为这样的人保持着内在的平衡。 图1 成员在熟悉环境中的状态 但是,当一个人处于不熟悉的文化环境 中,亦即遭遇跨文化互动情景时,行为匹配 度和精神参考系明确度会随时间而变化(见 图2)。此时,内部平衡被破坏。可以认为,没 有接受过任何跨文化培训的人初次遭遇异 文化时几乎不能作出有效的行为,也很难达 到有效互动的目的。所以,其行为匹配度大 大低于最低正确水平。精神参考系在遭遇异 文化环境的最初阶段与图 1处于相同水平。 此时,很多人的行为仍然以自己原有文化为 中心,绝对依赖原有的行为指导因素。换言 之,因为行为人严格区别“他们”和“我们”的 概念,缺乏“移情”能力,因而行为匹配度较 低。随着时间的推移,随着与异文化背景的 人交流的增多,行为匹配度会发生变化。 图2 成员在异文化环境中的状态(未培训) 起初,行为匹配度上升较慢,因为在跨 文化适应的最初阶段,适应异文化环境的基 本行为模式并不容易习得。而此后,由于与 当地人的交流增多,不但可以习得适当的行 为,而且可以积累指导适当行为的经验,因 此曲线斜率增大。通过经验积累,可以形成 与以往不同的价值观、态度、意见和思维方 式等,从而可以从不同的角度判断自己的行 为,即环境通过行为来影响精神参考系。但 是,由于在跨文化适应的最初阶段,精神参 考系以原有文化为中心,在原有文化中积累 的精神因素占主导地位,因而以此为依据的 行为判断经常出现错误,精神参考系明确度 也因此而大大低于最低正确水平。其最低点 也就是人们精神内部最混乱的时期。处于这 种情况的人面临着身份认知危机,因而会出 现迷惑、不安、被拒绝、怀疑等感觉,从而产 生防卫、抵抗的行为。面临身份认知危机的 人由于需要寻求明确的文化归属,因此会在 两种文化间徘徊。这种人在度过精神内部最 混乱时期以后,会以新要素构成的精神参考 系为依据,从另一种文化的角度解释事物, 于是其行为匹配度和精神参考系明确度都 会上升,最后达到熟悉文化环境中的较高水 平。 2.2 虚拟团队的跨文化适应能力培训 高 最 低 正 确 水 平 精神参考系明确度 0 时间 行为匹配度 高 最 低 正 确 水 平 精神参考系明确度 0 时间 行为匹配度 第一 阶段 第二 阶段 第三 阶段 第四 阶段 科技管理创新 6 200610月号科技进步与对策 由图 2可以看出,当虚拟团队成员人进 入异文化环境时,由于无法适应新的文化, 会产生困惑、焦虑、自信心下降等情绪危机, 个体满意度较低,而且由于自身行为匹配度 大大低于最低正确水平,冲突是难以避免 的,跨文化冲突主要发生在第一、第二阶段, 这两个阶段占据了较长的时间,对虚拟团队 成员间的协作和团队发展是非常不利的。但 是,通过对团队成员进行跨文化培训,提高 成员的跨文化适应能力,把产生不利影响的 前两个阶段尽可能地缩短,就能够有效地解 决这一问题。经过培训的虚拟团队成员在异 文化环境中的适应状态见图 3。 图3 成员在异文化环境中的适应状态(培训后) 经过跨文化适应能力培训后,团队成员 对所遭遇的异文化能够作出有效的反应,主 要体现在以下 3个方面:行为匹配度起点 较高。与未经过培训的异文化适应状态相 比,经过跨文化适应能力培训后,团队成员 的行为匹配度有显著提高。行为匹配度上 升较快。即使在初始阶段行为匹配度处于最 低正确水平之下,也能够在较短的时间内迅 速提升到高于最低正确水平的程度,并趋向 于在较高水平上保持稳定。精神参考系明 确度始终处于较高的水平。因此,经过跨文 化培训后的虚拟团队成员能够迅速适应多 元文化环境,在异文化环境中能够表现出良 好的行为能力,整个团队可以保持良好的协 作氛围和较高的团队绩效。 跨文化培训是解决文化冲突的有效途 径,但是,有许多组织在“多元化培训”思想 的指导下,作了大量的工作,却并没有持续 地获得预期的效果。究其原因,主要是在跨 文化培训目标和培训内容方面没有协调一 致,以致于没有达到在特定环境中提高成员 跨文化适应能力的目的[6]。笔者认为,对虚拟 团队成员的跨文化适应能力培训主要体现 在两个层面上:社会心理素质和知识技能。 其中,社会心理层面的适应能力包括情感调 节、文化敏感性、容忍度、开放性/柔性以及批 判思维;知识技能层面则包括跨文化沟通能 力、多元文化环境分析能力以及具备特定的 文化知识。 虚拟团队中跨文化培训的具体内容和 目标如附表所示。对虚拟团队成员的跨文化 培训需要从这些方面出发,进行有针对性的 培训,以提高他们的跨文化适应能力。 3 虚拟团队跨文化管理的战略框架 体系 3.1 虚拟团队的跨文化管理战略 跨文化冲突会影响虚拟团队成员之间 的和谐关系,导致团队士气低迷、成员工作 效率低下,最终影响整个团队的运行性能和 绩效,因此应该得到足够的重视。本文从“差 异论”角度出发,主张虚拟团队的跨文化管 理应该以利用文化差异策略为核心,在处理 多元文化问题上遵循如下原则: (1)文化差异是财富,不是障碍。多元文 化是能增加价值而不是破坏绩效的因素。跨 文化管理研究不是消除文化差异,而是利用 差异,使之成为组织的一种财富,以提高组 织的创造力和竞争力。因为在跨文化合作 中,如果能妥善对待文化差异,有效利用文 化差异,组织就能将由文化差异而产生的独 特见解为己所用,形成一种独特的思维方 式。由不同文化差异所产生的不同见解与观 点正是一种审视问题、解决问题的不同思维 方式,多元文化如果管理得当,就能够从多 方位改进组织的业绩,成为组织的财富。 (2)重视和利用文化的习得性。文化具 有习得性、互联性和共享性。文化的习得性 表明文化对于人类个体来说并非先验的存 在,而是需要在后天的文化环境中通过教育 和环境潜移默化地熏陶而逐渐内化于个体。 因此,人们完全能够学习新文化特征,并摒 弃旧文化特征。这就意味着在制定决策性的 方案时,有可能使文化 差异融为一体。波特认 为,人们相互理解的程 度有助于促进不同文 化的人们协同作用,而 这种不同文化之间的 协同作用又依赖于人 们业已形成的价值观 和信仰,以及其他民族 的价值观和信仰。这种 意识一旦形成,他们就 能调整自己的行为,因 而也就大大地提高了 与其他民族的人们愉 快共事的能力。 (3)认识和理解文 化差异是跨文化管理 的基础。不同文化之间存在文化差异和文化 摩擦,只有首先认识、承认文化差异,才能实 现跨文化沟通和跨文化的理解。理解是跨文 化沟通成功的前提条件。要先理解自己的文 化,然后理解他人文化。对自己和其它文化 的特点、优势和不足都要有认识,理解其合 理性和成功点,促使文化关联,促进文化认 同和借鉴。理解他文化要摆脱自身文化的约 束,从不同的参照系(他文化)反观自身文 化,同时保持对他文化的客观认识。理解并 不是盲目追随他文化,而是要进行跨文化比 较,吸收有价值的理念和体系。 (4)文化整合是跨文化管理的核心。文 化整合是指文化特质与文化模式之间的自 成一格,它强调不同价值观念、生活方式之 间的发展与协调。文化整合不仅包含“一体 化”,也包含“多样化”。在文化整合的进程 中,不同的地域文化形式在相互冲突和竞争 高 最 低 正 确 水 平 精神参考系明确度 0 时间 行为匹配度 科技管理创新 7 科技进步与对策10月号2006 中实现文化的交流、互补与融合。这种跨文 化整合的基础不是“归属”,也不是文化的占 有或被占有,而是团队成员一种自我意识的 觉醒,使个体不是完全作为特定文化的一部 分,也不是完全与之分离,从而能够以一种 自主和独立的、类似“第三者”的眼光看待世 界。作为文化冲突和文化融合相统一的文化 整合,是虚拟团队跨文化管理的核心内容。 (5)跨文化培训是跨文化管理成功的重 要途径。通过跨文化培训(如敏感性训练、语 言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环境 适应等),能够使虚拟团队成员了解异域的 文化氛围,理解异文化的价值观和行为方 式,提高成员的文化敏感性、对不确定性与 模糊性的容忍度,以及跨文化沟通的能力。 虚拟团队的跨文化培训能够帮助团队成员 树立文化差异意识、克服种族中心主义、增 进跨文化理解和跨文化学习,并且能够迅速 增强团队成员对工作环境和生活环境的适 应能力,是解决文化差异问题的有效途径。 3.2 虚拟团队跨文化管理框架体系 虚拟团队的跨文化管理是全面利用跨 文化优势,争取跨文化整合,消除跨文化冲 突,促进团队成员高效协作并提高团队运行 性能的活动。笔者认为,虚拟团队的跨文化 管理应该遵循“文化差异识别跨文化适 应管理系统整合可持续发展”的路径, 在此基础上,本文给出了虚拟团队跨文化管 理的框架体系(见图4)。 该框架体系的含义是: (1)虚拟团队中的文化差异体现在国家 文化、组织文化、专业文化、功能文化以及团 队文化 5个不同层面上,其中,国家文化和 功能文化是解决虚拟团队中文化差异问题 需要关注的重点。 (2)要解决文化差异问题,首先要识别 虚拟团队中的文化差异。可以从一些已有的 文化变量维度进行,如权力距离、不确定性 规避、个人主义/集体主义、时间观念、空间观 念、信任等等。 (3)解决文化差异问题的一条重要途径 是提高成员的跨文化适应能力,可以通过专 门的培训,提高团队成员的文化敏感性、跨 文化沟通能力、对不确定性的容忍度以及情 感调节能力,为有效协作提供保障。 (4)在此基础上,通过管理系统整合,改 善虚拟团队的绩效。在进行系统整合时,主 要考察与工作氛围有关的 3个因素:时间、 空间和人力配置。时间因素是有关工作任务 的日程安排;空间因素关系到工作环境的硬 件条件和沟通技术;人力配置则是在工作任 务分配过程中需要充分考虑文化因素的影 响。 (5)跨文化管理不是一项短暂的活动, 在整个团队生命期中,都需要关注多元文化 问题及其对团队绩效的影响,根据管理的实 际需求,采取适当的监控和调节手段(如激 励创新行为,进行多元知识管理和传递),建 立起可持续发展的机制。 尽管在这一体系中,强调了培训在跨文 化管理中的重要作用,但是,不容忽视的是, 虚拟团队的跨文化管理需要有 杰出的管理者来确保这一体系 的顺利实施。虚拟团队的管理 者必须具备广博的关于历史、 文化、技术和人际关系的知识, 能适应迅速的变化和不同的环 境,能与不同文化背景的人进 行交往,并表现出主动性和灵 活性,他要能识别每个团队成 员的角色、需要、价值观、期望, 了解来自其它文化环境中的成 员的沟通特点,将跨文化管理 与团队发展战略有效地结合在 一起。 4 结语 在虚拟团队中,文化对于团队成员个体 对信息感知和处理有很大影响。尽管虚拟团 队中的文化差异给解决问题提供了多角度 的思考,但它给成员间的沟通带来的影响是 显而易见的。本文通过剖析虚拟团队的文化 差异层面、跨文化冲突及诱因,指出跨文化 培训是解决文化冲突的有效途径;以 Grove- Torbion动态平衡模型为基础,分析了跨文化 适应的动态发展过程以及跨文化培训如何 促进虚拟团队的文化整合,提出了虚拟团队 跨文化培训的方案;最后,从“差异论”出发, 指出了虚拟团队在处理多元文化问题上应 当遵循理解文化差异、利用文化差异、利用 文化习得性、进行文化整合和跨文化适应能 力培训的战略,在此基础上,构建了虚拟团 队跨文化管理的战略框架体系,以指导虚拟 团队对多元文化问题和跨文化冲突问题进 行协调,保证组织目标的顺利实现。 参考文献: [1][英]帕特乔恩特,马尔科姆华纳.跨文化管理 [M].大连:东北财经大学出版社,2003. [2]GeorgiosDafoulas,LindaMacaulay,Investigating culturaldifferencesinvirtualsoftwareteams[J]. TheElectronicJournalonInformationSystems inDevelopingCountries(EJISDC),2001,7,(4): 1-14. [3]Grove,C.L.,&Torbion,I.,Crossculturalorient- ation:Newconceptualizationsandapplications [M].Lanham,MD:UniversityPressofAmerica, 1986. [4]任裕海.论跨文化适应的可能性及其内在机制 [J].安徽大学学报(哲学社会科学版),2003, 27,(1):105-108 [5]范征,张灵.试论基于动态平衡模型的跨文化培 训[J].外国经济与管理,2003,25,(5):25-30. [6]AneesAli,KarenVanderZee,GeertSanders. Determinantsofinterculturaladjustmentamong expatriatespouses[J].InternationalJournalof InterculturalRelations,2003,(27):563-580. (责任编辑:赵贤瑶) 国家文化 组织文化 专业文化 功能文化 团队文化 虚拟团队 识别文化差异 权力距离 不确定性规避 个人主义/集体主义 阳刚/阴柔 {时间观念空间观念信任 } 跨文化适应: 文化敏感性、沟通、容忍度、情感调节 培训 培训 管理系统整合 人力 配置 时间 空间 知识管理 激励 可持续发展 可持续发展 图4 虚拟团队跨文化管理的框架体系 科技管理创新 8

该用户的其他资料

  • 名称/格式
  • 评分
  • 下载次数
  • 资料大小
  • 上传时间

用户评论

0/200
    暂无评论
上传我的资料

相关资料

资料评价:

/ 4
所需积分:2 立即下载
返回
顶部
举报
资料
关闭

温馨提示

感谢您对爱问共享资料的支持,精彩活动将尽快为您呈现,敬请期待!