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询价与供应商开发0.ppt

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上传者: 执行总裁 2012-02-26 评分 0 0 0 0 0 0 暂无简介 简介 举报

简介:本文档为《询价与供应商开发0ppt》,可适用于生产运营领域,主题内容包含询价与供应商开发询价与供应商开发年月一、询价一、询价、采购周期、询价要准备的几种文件、询价方式、书面询价二、供应商资格认证准备二、供应商资格认证准备符等。

询价与供应商开发询价与供应商开发年月一、询价一、询价、采购周期、询价要准备的几种文件、询价方式、书面询价二、供应商资格认证准备二、供应商资格认证准备、供应商评估的含义、供应商的信息来源、资格认证准备内容、寻找潜在供应商、向供应商所要相关资料、供应商关键信息、成立跨职能供应商评估小组三、供应商信用政策三、供应商信用政策、应收账款管理、信用政策、信用标准的制定、客户信用资料的获得、影响信用政策的因素、企业信用查询、信用报告内容四、供应商风险评估四、供应商风险评估、不可控因素评估:社会政治环境经济战争自然灾害、可控因素(供应商信誉)评估、可控因素(供应商信誉)评估)、评估内容:)、相关因素:五、供应商财务状况分析五、供应商财务状况分析、财务报表分析的目的:)、内部使用者)、外部使用者)、了解供应商经营状况、财务报表的种类:、财务报表的种类:)、资产负债表)、收益表(损益表))、现金流量表资产负债表年月日年月日年月日流动资产现金应收账款存货流动资产小计固定资产待处理固定资产净值设备建筑物固定资产小计资产总额单位:人民币元资产负债表年月日年月日年月日流动负债银行贷款应付账款其它应付款流动负债小计长期负债应付抵押款长期负债小计股东权益实收资本留存收益股东权益总额负债与股东权益总额年度年度年度销售净额销售成本销售毛利管理和销售费用折旧费杂费营业利润利息费用税前收益所得税费用净收益巨新公司收益表单位:人民币元年年经营活动所提供的现主流量净收益调整为现金流量加:折旧费加(减)流动资产变化额应收账款()()存货()()银行贷款应付账款其他应付款经营活动所提供的现金流量投资活动所提供的现金流量固定资产购置()融资活动产生的现金流量偿还抵押贷款()()发放股利()()现金净增额()()期初现金余额期末现金余额现金流量表单位:人民币元、财务报表分析方法:、财务报表分析方法:)、财务报表的横向分析)、财务报表的纵向分析)、财务比率分析年年年行业平均水平短期偿债能力比率流动比率倍倍倍倍速动比率倍倍倍倍净流动资本比率%%杠杆比率负债比率%%权益比率利息保证率倍倍倍倍资产管理比卒应收账款周转率次次次应收账款平均收账期天天天存货周转率次次次固定资产周转率次次次总资产周转率次次次获利能力比率毛利率%%净利润率%资产报酬率%%%权益报酬率%财务比率表、杜邦财务分析体系、杜邦财务分析体系权益报酬率=ROE=毛利率*资产周转数*权益乘数=(净收益总资产)*(总资产股东权益)=净收益销售收入*销售收入总资产*(总资产股东权益)=净利润率*总资产周转率*(负债股东权益)、杜邦财务分析体系、杜邦财务分析体系揭示了三个重要因素:)、费用控制)、资产使用)、债务使用杜邦财务分析体系杜邦财务分析体系功能:它显示了关键的财务比率逻辑上的相互关联性反映销售利润率、资产周转率等之间的关系反映了各种比率如何相互影响从而决定盈利能力之一的股东权益报酬率。它能够回答:“如果……将会怎样的策略问题:)、如果价格降低销售量增加ROE将提高多少?)、……净收益总资产周转率净利润率销售收入费用销售收入经营费用销售收入总资产其他资产固定资产管理费用财务费用所得税流动资产现金短期投资应收账款存货资产股东权益股东权益报酬率资产报酬率杜邦分析图、经营风险评估、经营风险评估)、经营风险指企业未来营业利润(税前)的不确定性。)、产生原因:企业行业特点所特有的市场变化带来的、经营风险评估、经营风险评估)、经营风险大小的决定因素公司的资产结构产品的需求特性行业内部的竞争地位、经营风险评估、经营风险评估)、较重要的具体因素需求变化其它条件不变的情况下需求稳定风险小售价变化销售价格越稳定风险越小投入成本变化投入成本不稳定的企业风险高投入成本变化时调整产出价格的能力调整能力强风险小。固定成本比重当成本大部分为固定成本时需求下降固定成本不变企业风险高。、经营风险评估、经营风险评估)、经营杠杆固定成本占企业总成本的比重叫经营杠杆。经营杠杆越高经营风险越大。)、经营杠杆度:DOL=EBIT变化的百分比销售额变化的百分比=(SV)(SVF)=FEBIT、经营风险评估、经营风险评估)、经营杠杆度分析:当F=时DOL=F越大DOL越大风险较大EBIT越大DOL越小风险较小EBIT为负时DOL为负风险较大DOL越大EBIT对销售收入变动越敏感当销售量超过保本点并保证增长时DOL呈下降趋势销售水平越高DOL越低。、财务风险评估、财务风险评估)、财务风险:指公司在筹资活动中发行固定收益证券后由普通股东所承担的额外风险。)、产生原因:公司发行附有固定利息的债务后企业就有了财务风险。、财务风险评估、财务风险评估)、财务杠杆:公司运用了需要支付固定费用的融资方式时也就运用了财务杠杆。如:债务、优先股等。)、财务杠杆度:财务杠杆度衡量的是每股收益(EPS)对EBIT波动的敏感性程度。、财务风险评估、财务风险评估)、财务杠杆度分析:DFL=每股收益变化百分比EBIT变化百分比=EPSEPSEBIEEBIT=IEBITI:利息费用、财务报表分析的局限性:、财务报表分析的局限性:)、财务报表是根据公认的会计原则编制的相应资料所反映的就可能与现实有差异。)、在报表编制过程中可以使用不同的方法。)、利用比率分析时有一个重要的假设前提即过去的各种条件不变包括内部和外部。)、同行业不同企业之间的比较由于企业差异也会给报表分析造成困难。)、财务报表反映的是企业过去的经营业绩和财务状况是企业的历史数据并不代表企业的未来。、财务报表分析对供应商选择的影响、财务报表分析对供应商选择的影响)、企业主要比率与同行业比较情况)、行业和企业发展趋势及阶段)、企业经营发展变化情况)、企业的经营风险和财务风险如何)、企业现金流量是否充足)、你的定单对该企业销售额的影响能否成为以上的关键客户。六、供应商资格认证六、供应商资格认证、供应商资格认证标准。适合的品质足够的数量准时的交货合理的价格优质的服务、供应商资格认证模型。采购或外包决策调查或识别潜在供应商询问阶段事先资格认证与评估谈判和选择持续评价和改进成立评审小组由采购部门技术部门品管部门组成。、供应商资格认证程序。决定评审项目一般经营状况、制造能力、技术能力、品质能力、管理制度之绩效。、供应商资格认证程序。设定评审项目权重供应商问卷调查(见表)对供应商实地考察并打分(见表)召集评选会议进行评定、供应商资格认证程序。QCDS原则在大多数的跨国公司中供应商开发的基本准则是“QCDS”原则也就是质量成本交付与服务并重的原则。、供应商开发的原则。准备供应商调查问卷评估小组决定供应商的评审项目及权数送交供应商填写于实地考察前收回、如何作供应商问卷调查一般经营状况公司成立的历史负责人情况注册资本额员工人数完整记录及实绩主要客户名单及财务状况。、供应商实地评审内容。制造能力生产设备的使用年限、状况生产能力是否已充分利用厂房空间是否够操作人员是否充足、士气和经验作业管理优异的证据、供应商实地评审内容。技术能力技术开发能力有无与知名机构合作现有产品或样品技术评估技术人员人数及受教育程度处理电子交易的技术技术流程与控制、供应商实地评审内容。品质能力品质管理制度执行是否落实有无品质管理手册是否有可控的质量体系有无通过权威部门的质量认定环保程序和设施、供应商实地评审内容。管理制度之绩效生产管理流程是否顺畅合理生产效率如何材料管理流程是否电子化生产计划是否经常改变采购作业流程是否确实掌握材料来源及进度会计制度是否对成本计算提供良好的基础、供应商实地评审内容。管理制度之绩效持续改进成本和流程的方案定单处理流程和进度的关键人员责任频繁配送小规模定单的能力采购技能与实践保持原材料库存的情况电子订货和开发票的信息系统和兼容性、供应商实地评审内容。七、样品认证评价七、样品认证评价、认证评价步骤试制认证中试认证批量认证、认证评价内容、认证评价内容Technology技术Quality质量Responsiveness响应速度Delivery交期Cost成本Environment环境Business业务、认证评价内容、认证评价内容Technology技术必备:成熟的技术和工艺有雄厚的研发和技术力量能提供完善的售前售后服务、认证评价内容、认证评价内容Quality质量必备:缺陷不合格率符合要求产品一致性好质量控制流程完善有效通过质量体系认证、认证评价内容、认证评价内容Responsiveness响应速度必备:有效的服务和支持体系)、小时定单确认)、当天内响应紧急请求)、天内响应正常请求)、小时内提出问题的解决方案)、维持适当的库存水平)、有应急计划书、认证评价内容、认证评价内容Delivery交期必备:按时发货包装符合性JIT管理对应能力、认证评价内容、认证评价内容Cost成本必备:竞争性价格价格控制的证据成本控制和削减模式持续地成本降低活动、认证评价内容、认证评价内容Environment环境必备:对环境保护负责对方环保达标环境管理体系完善环保意识、认证评价内容、认证评价内容Business业务必备:公司所占的销售总额的比例负债率〈、认证评价过程、认证评价过程性能、功能评价工艺评价产品评价质量评价评价报告单一供应源:()事先约定过去成功的关系或正在进行中的某个供应商的合同等都会避免任何分割定单的可能()供应商是某种关键部件或工序的唯一所有者()某个供应商能提供很有价值的、非常出色的产品或服务质量公司无须再考虑其他供应商()定单太小不值得再分()集中购买可以获得折扣或较低运输费用而在别处无法获得八、资格认证中应注意的问题单一供应源:()如果承接了采购方的全部业务供应商会更合作更积极主动更愿意作好()安排交货会容易得多()使用准时制生产无库存购买系统合同或EDI()高效的供应商关系需要可观的资源和时间因此供应商越少越好()单一供应源是建立合作关系的先决条件、单一供应源与多供应源多供应源:()使用多于一个的供应商是一种比较传统的作法尤其在设备上()了解到竞争对手也获得了部分业务会使供应商更加警觉尽量提供良好的服务与价格()确保供应()采购组织已具备了协调多个供应商的能力()避免供应商依赖采购商、单一供应源与多供应源多供应源:()获得更大程度与数量的柔性因为所有供应商的未用生产能力都能使用()即使在密切协作的供应商关系中都很可能作出备份安排()战略原因如军事准备保证供应等需要多供应源()政策要求使用多供应源、小供应源、少供应源()没有足够的生产能力满足采购方的现有和未来需求。、单一供应源与多供应源实践证明:服务业适宜采用传统的批发渠道企业则习惯于直接与制造商取得联系以获得数量折扣。、制造商还是分销商应该尽可能地使用本地供应源第一:本地供应源能比远距离供应源更经常地提供可靠的服务。第二:社会责任和建立良好的公共关系。、供应商的地理位置采购者应该选择大型、中型、小型供应商?影响选择决策的因素:通常需求越大供应商应该越大这时技术、质量与总成本更为关键柔性、回应速度、可获得性往往比价格更重要大的供应商稳定性好资源也多大大降低了供应商的日常风险。、供应商规模九、采购前的准备工作九、采购前的准备工作、品管部门发行供应商生产线认定报告及打分报告、技术部门提供采购规格书变更或制定新规格书、用料清单及基准使用量、采购部门与新供应商签订合同、采购规格书与合同一起提交供应商、变更供应商清单

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