专卖店店长管理

专卖店店长管理                       专卖店店长管理 多品牌公司或品牌加盟商对店长的工作职责比较含糊 一般来讲会把导购能力最好的营业员提升起来做店长 而店长是一个管理者 跟导购是完全不同的概念 在分工上跟优秀的导购应该有着很大的区别 以下是本人对店长工作的理解 仅供参考 一、 店长须具备的能力 1、 指导能力 现代企业之不同于往时，就是对于店长，已不单要求有管理才能，还需要有革新才能，即领导店员开创新领域。在工作上应该有专业的知识，准确地教导店员从事其分内的职务，并能在他们犯错误时及时地加以指正。因此，店长必须具备各方面的知识，即所谓全能人。同时亦要具备教师的物质耐心、有条不紊的指挥下属。 2、 教育部属的能力 要使员工越干越起劲，就必须要启发他们的潜能，并开拓眼办，让他们的知识与日俱增，这样商店的人才才会越来越多。如果光是店长进步，而其他员工则只是原地踏步，商店的业绩也不会有多大的改善。 3、 策划及实践能力 店长接到公司的指令后，要如何传达执行到？这就需要店长有足够的策划及实践能力；店长必须决定执行业务的方法，安排一个进程表，并按部就班的推展计划。而在实践计划的过程中，店长必须有管理时间和合理的分配人手的能力。 4、 管理员工的能力 作为一间商店的最高管理者，店长要管理全店的员工，对于他们的工作表现、态度、情绪必须了如指掌。对于表现好的员工要加以鼓励；至于那些态度散漫不称职的雇员则要加以警诫，并了解其中原因，从而提供协助。 5、 赚钱的能力 以上所说的公是管理实务上要求店长必须具备的能力，实则对于公司而言，能赚钱才是店长的成功之处，即使所有计划都按部就班地在进行，所有员工皆妥妥贴贴地在工作，但商店却没有赢利，那么，这间商店的店长仍是失败的。因为商人关注的是营业额和利润，店各行其是要能够达到公司所定的营业目标才算成功。 6、 创新能力 现代商店不能一成不变的经营十年二十年，这样顾客会日久生厌，即使是老字号的商铺也是如此，否则必被淘汰。连琐商店虽然受总公司的限制很大，但仍然有让店长创新的余地，例如在货品的摆放在花心思，每隔一段时间便做局部的调整，设计一些新颖的招揽方式等，这些都是店长可以做的。如店长想出一些新的计划，则可在与总公司开会时提出来。 7、 提升自我的能力 店长必须有不断提升自我的能力，加深对本行的认识和开拓眼界，以便武装自己，配合机构的发展。同时自我提升乃是指导能力的前提条件。 8、 属于自已的管理哲学 作为整间商店的管理人，店长必须民展一套个人的管理哲学，让其他员工跟随，这样才能做到上行下效，向着同一个目标进发。不过店长必须避免偏激的思想，亦要有乐于接受意见的胸襟，否则只会引起员工不满。 9、 个人的魅力 商店管理者必须是商店管理中最具威望性的人，他的魅力来自自身所具备的能力，包括专业知识、经验（工作及处世方面的）等，为属下所接受认同。 10、 健康的体魄 要管理一家店，必须要有健康的身体及充沛的活力，否则，便难以应付每天繁重的工作及复杂的人事关系。 二、 店长职责项目 1、营业前活动统筹管理 开业准备，清洁维护，陈列管理，赠品的发放等，店内的巡视，待客应对，商品销售、保管、盘点，促销活动的执行 2、部署掌握及管理 工作分配，出勤考核，人员配置，教育指导，工作规范，日常培训 3、业绩管理、目标管理 传达各项目及促成，掌握每日、每周、每月的目标达成状况，依业绩关况达成对策，调整商品 4、情报收集、回报总部 有关生意圈的动向、竞争的情报、顾客情况等各种信息收集、回报公司以及时采取主动及对策 5、店内保安管理 店内设备、商品之安全，店内购物环境之维护，灾害之防止，安全之检查 6、营业报表 店内的营业报告、经营的报告，销售进帐，进销存报表 7、其他 与营业有关附带业务之管理，以及对导购共同进行销售 ∴专卖店常见问题 通过这段时间的下店，在与加盟商和店长、店铺同事的交流中，发现一些问题现在已经成为了大家的一块“心病”，有的甚至严重影响了店铺的正常运作。此类问题的解决，已经“迫在眉梢”。为了发挥群策群力作用，促进大家间的交流沟通，现将部分信息罗列出来，希望能起到抛砖引玉作用。     以下就是我在近期下店中所遇见的一些问题以及建议的一些解决办法，有部分已经收到回馈，起了一点作用，但总的来说经验还是有限，恳请大家指正。 一、 员工对工资不满意。 1、 底薪太低（如：某县级店底薪就只有300元），不能维持基本生活所需。所以员工就只有回家吃饭，导致每天都有两个服务的盲点时段。 2、 提成太死：无论是超目标多少，提点都是一样，超标越多，心理越不平衡。从而激励效果就大大降低。 3、 工资、福利构成不得人心，承诺不兑现。“看到可以多拿点工资了，他又想方设法地东扣西扣，哎……”、“那谁从来不做卫生和叠装，没事就堵在门口，来个客人就抢走了……”，最终是优秀员工流失，在职员工情绪低落，店铺凝聚力荡然无存，日常工作难以展开。 建议解决办法： 1、 根据地区实际情况，适当提高底薪，使员工能够解决基本的生活问题，从而全身心投入到工作中。 2、 实行分级提成制。根据店铺实际销售能力，结合历史数据和当月目标，把以往的单一提成转变成，分档多级的提成模式。需注意：在设定分级时，应充分考虑各种可能发生的偶然情况和进行结果运算，切忌对员工来说形同虚设，或超出店铺工资预算。 3、 “言必行，行必果”。首先将“基本工资＋提成”的传统工资模式转换为“基础工资＋业绩提成＋考核工资＋……”的系统工资模式；其次，在制定出工资、福利标准后，明文公示，坚决执行。 4、 注意：店铺应有一个明确统一的工资 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，在进行工资方案策立时，不应只局限于店铺目标和销售业绩，还应结合相应的店铺因素，使工资真正成为店铺管理的有效手段之一。 二、 工作时间长，工作太累。　 1、工作时间长。这个问题主要是那些上通班店铺提出来的，他们的上班时间通常在每天12小时以上，每月休息2－3天。长期下来，员工觉得身体疲惫，上班精神不集中，没有活力。 2、工作太累。“有时候觉得身体真的很累，但咬咬牙也能过来；但是有的时候是心累，就觉得没多大意思得……” 建议解决办法： 1、 调整上班时间，将通班改为梭班，有能力倒班的，实行倒班。 　　2、找员工面谈，分清导致太累的诱因是什么。如果是身体太累，个别可通过休假，普遍则通过调整上班时间来解决。但如果是“心累”，则要针对性的进行心理辅教，肃清环境，长期持续，双管齐下。当然，员工销售能力低下，也会增加心理负担，从而感到“心累”。 三、 员工工作状态涣散，流动性大。 1、员工上班没有积极性，懒散松动，“找不到事做，在那站起。”“有事不做，说啥子都不听。”。 2、员工普遍在岗时间不长，后续难。“你找个员工，没得两天就跑了。”“招不到合适的人呀，恼火” 建议解决办法： 1、 从 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 （包括：工资、福利、相关的规章 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 、作息安排等）找原因，查找不足，积极完善、坚持实施，公平对待，形成一种用制度来制约人的管理模式。 2、 从人文入手，主要是针对员工情感所做的一系列工作：多沟通，拉近相互关系；帮助其解决一些实际困难；以过来人的身份释疑一些现象；引导其描述职业愿景，进行职业规划等，籍以提高员工的归属感，增强店铺的向心力。 3、 进行储备式招聘，即：在每次招聘时，可适当超招一到两名员工。 四、 其它问题及建议解决办法。 1、店长不得力。 弄清店长不得力原因：授权不够的要充分授权；信任不够的必须要放心、放手；沟通不够的要加强沟通；职责不明的分明职责；监督不够的加强监督；目标模糊的建立明晰目标等。不能胜任者，建议先进行培训再试岗任用。 2、 店铺气氛不好。 以店长、领班及店铺活泼分子为带动，开展以店内游戏（以奖励、表扬为导向）、分类唛（激励、销售、时段等）；以及及时表扬、上身试穿等有别于一味闷头叠装的各种积极活动。 3、“我们同事就晓得卖衣服，其它啥子都不管，我一走，这里就不像话了……” 一视同仁，给予同事充分的尊重，及时与同事分享店铺和工作中的得与失，关心同事生活，关心同事成长，积极帮助，让同事在工作中能找到乐趣，加深同事的认同感。 明确分工，做到各有其责，各有其权。这里说的“权”是相对治理权，有责有权，权责相衡。 　　以上的建议解决办法并非一剂十全灵方，在不同的店铺、不同的执行人实施所产生的差导很大；有些问题也不是一时半会就能得以根治的，这就需要执行人在实施过程中必须学会权变。但总的来说，真心关爱员工，关心员工成长，了解员工所需仍不失为一条有效解决途径。 怎样向顾客提问           怎样向顾客提问 向顾客提问是一个很有技巧性的问题，许多销售人员都有自己的经验和小技巧。下面的内容总结和归纳了一些方式。 尽量提出启发性的问题                 在销售的过程中，销售人员在向客户提出问题的时候，最好避免客户只用“是”或“否”就能够回答的问题。如果向用户提出的问题对方仅仅用“是”或者“否”来回答，那么，销售人员获取的信息显然太少，因此不得不问更多的问题，然而绝大多数的用户都不会喜欢连珠炮式的发问，问题过多反而会吓跑用户。那么怎样提问会比较好呢？     销售行为的成功性，很大程度上依赖于销售人员对客户的了解程度。因此向用户提问的过程是销售人员获取价值信息的重要过程。所以，销售人员在客户面前尽量提一些客户需要很多的语言才能解释的问题，这种问题我们称之为“开放式问题”，并通过这样的提问获得具有价值的信息，而这样的提问方式，需要用户做出大量的解释和说明，销售人员只需要相对较少的问题就可以达到目的。比如“您要采购怎样的产品？”“您的购买目的是什么？”等等，这样客户就不得不说出更多的想法，从而使销售人员了解客户的真实目的。     心理学的研究表明，绝大多数的人喜欢别人倾听自己的谈话，而非听别人说话，所以销售人员要利用简单有效的提问，使客户不断地说话，做到仔细倾听，并在此基础上提出更深入的问题。我们都知道，许多时候，用户是将电脑的经销商当作专家来看待的，销商人员要善于利用这一点，即使客户是保守类型的，也要通过有效的问答，使客户将心中的想法表达出来，从而使自己从被动的地位转换为主动地位，这样就增加了销售成功的可能性。     当然，开放式的提问方式，也是需要有所节制的，并非越开放越好，否则客户甚至不知从何说起。所以，在提出这一开放式的问题时，销售人员一定要有所预期，使客户不需要太多的思考就能回答。 用问题来引导引导客户                有些时候，客户往往是一个非常健谈的人，比如你问：“你今天过的怎么样？”客户可能会从早餐开始一直谈到今天的天气、交通状况等等，漫无边际。事实上，我们没有必要了解许多对我们根本没有用的信息，因此，这时候我们就需要把问题转移到你的目的上来。这种方式与上面提高的方式恰好相反，我们称之为“封闭式”问题，就是用户需要比较确定的语言来回答的问题。“开放式”的提问方式，显然具有很多的好处，但是需要有一定的节制，否则可能销售人员和客户谈得很投机，却最终不能了解任何有价值的信息，白白浪费了很多时间和精力。对此，“封闭式”的提问方式，是很好的补充。    “封闭式”的提问方式，最大的好处就在于能够确认客户对某一事件的态度和看法，从而帮助销售人员真正了解到客户的想法。比如“你确定要购买这种型号的电脑，是吗？”，明确的提问，客户必然需要明确的回答。    “开放式”的提问方式与“封闭式”的方式相配合才能在与客户的交谈中，使自己保持在主动地位，主动地引导用户按照自己的设想和思路逐步展开他的想法，经验丰富的销售人员往往是运用这两种方法相得益彰的人。 建立对话的氛围             你一定不喜欢审问式的交谈方式，在销售过程中也是这样，作为销售人员，在于客户交谈的过程中，审问式的交谈式大忌。没有人会喜欢被审问的感觉，审问式的交谈方式，会使客户有种被胁迫的感觉，因此，会增加客户的戒心，甚至招致客户的严重反感。大量地使用封闭式的问题，就会造成审问式的交谈结果。     避免审问式交谈的最佳方式是耐心，许多人在提问的时候，往往犯下这样的错误，不如在提出的问题中，前半句会是一个开放式的问题，但紧接着，作为补充，后半句又成了一个封闭式的问题。比如：“你喜欢做什么样的工作？……我的意思是说你是否愿意成为销售人员？”。很显然，销售人员在销售谈判的开始过程往往会比较紧张，希望能够快速的结束整个过程。因此，会导致开放式问题开始，而快速地以封闭式问题结束，本想让客户更多的谈及自己的想法，发而急不可耐地将自己的想法强加给客户，因而欲速则不达。所以，建立对话式的讨论氛围关键是要有一定的耐心，通过开放式的问题，让用户多说一些，自己多请听一些，并在此基础上，不断有意识的将用户向自己的方向引导，最终达到自己的目的——完成销售过程。                   营销人个人时间管理的另类看法   营销人个人时间管理的另类看法 有人称“营销人用好自己1/3的时间就完全可以做好自己的本职工作”，但是即便如此，还是有很多营销人不能做好自己的工作、不能把握好自己1/3的工作时间。我也看过很多的关于“时间管理”的资料，也接受过类似的时间管理的培训，但是收益不大。就比如说“通过时间列表”来管理自己的时间，这一点我就觉得很多营销人都做不到，因为，有时作为营销人，时间不是由自己所能够控制的。就如俞雷先生最近在《21世纪经济报道》的职场管理专栏中发表的一篇《没完没了的会议》中所写的那样——为会议占用了思考问题的时间一样；营运总监、老板们尚且如此，何况我们一个无名的小足——一名普通营销人。我们虽然不会被“没完没了的会议”占用我们的时间，但我们足可以为比我们高一级的领导一句命令、一条指示忙的晕头转向，足可以为一个无谓的报表搞得焦头烂额，足可以为一些市场的日常琐事耗费多半的工作精力。 　　“做重要的事，而不是紧急的事”，是每个人都知道的时间管理经典，但是就是有很多人做不到。不是我们不想把我们的时间与精力放在重要的工作之上，而是当领导一拍脑袋冒出一个很好的想法的时候，我们就必须去放弃我们手头所有的“重要的工作”而去忙碌这个“最为紧急的重要工作”。当然你也可以去继续做你所谓的“重要的事”，但是也就是在此同时你可能已经失去了“做事”的机会。 　　做完紧急的事，再做重要的事，做完重要的事再忙碌一些“推脱不掉的应酬”，营销人往往没有多长时间能够花费在对工作真实“有效的事”上来，即便如此，一天下来，还把自己搞得精疲力竭，工作也就自然不会有所起色。 　　营销人到底应当如何管理好自己的时间？作为一名在营销界摸打滚爬了几年的营销人，我有着自己的个人见解： 　　一、管理好你的上级。你的上级是把握你时间脉搏的控制者，他可以给你足够多的时间去工作，也可以给你足够多的时间去“消磨”。当然，你不可以阻止你的上级去做出盲目的决策，但是你必须能够在其做出决策前向其灌输自己的意志，或者在其做出决策以后通过沟通，使领导的决策向着有利于提高自己“可执行性”的方向转化。 　　二、管理好你自己。无论你有多少的理由忙碌那些无所谓的工作，但有一条理由要求你必须去争取更多的工作时间，因为首先你是一个“工作者”；无论你有多少的理由必须去消磨的你的工作时间，但是有一条理由要求你必须去高效率的工作，因为营销人首先要学会“效能第一”。 　　三、适当授权，让你的下属分摊你的工作。有效利用他人的能力与精力，为自己争取更多的时间是一种有效的时间获取的方式。作为一名高效率的领导者，你必须学会适当授权。 　　四、如果你的职位不够高怎么办？你应该学会利用你的同事、学会整合你身边的资源。大家共同完成一项工作，总比你自己一个人独立去做简易的多；利用一些必要的工具与资源，总比循规蹈矩轻松的多。 　　五、学会“应酬”。有些工作虽然需要完成，但是却没有必要去认真的完成，因为这项工作很可能是企业领导者之间“应酬”的产物，是领导给他的领导观看的官面文章；也可能是你的职责范围或角色本不能够获取准确数字管理报表。因为这些工作，即便你认真做了，领导也不一定需要；即便领导需要，你认真却一样的办不到。 　　最后，还是希望用自己的一点亲身的体会去警醒所有的营销人：如果你的职位足够高，请不要太官僚也不要随意的给你的下属指派工作，因为他的时间就是你的时间；如果你的职位还不够高，那就请学会时间分解与问题的挣脱，最重要的一点就是还要学会“做正确的事，而不仅仅是正确的做事”。   鞋的构成 运动鞋的结构 一:外表可见部件1.前绑围(外头) 2.前绑盖(内头)?3.眼套?4.鞋舌?5.岭口(鞋口)6.后上片?7.后绑围(后方)?8.鞋底(大底)  二:鞋里部件前邦里,后邦里,鞋舌里,鞋舌泡棉,套前(前港宝),套后(后港宝),岭口泡棉,部件补强 三:工艺装饰部件电绣,印刷,高频,热切,渐色分化,尼龙扣,魔术扣,织带四:鞋底部件大底,中底,面衬(鞋垫)五:运动鞋的结构功能 1.前邦盖用网布类材料,它具有耐折与透气性. 2.鞋带提供良好的适脚性. 3.鞋舌面部件具有装饰美化与增强舒适性. 4.岭口部件不可过高或过硬,以面伤脚. 5.织带或拉带,具有提耳作用. 6.套后应坚硬,可保持脚部的稳定性. 7.鞋底护墙可减缓磨损. 8.正确的鞋底纹设计,具有防滑作用. 9,鞋底气垫具有吸震性,可用吸震材料EVA插片. 10.鞋底后跟应比前掌稍高,这样才符合脚型规律. 企业招聘的实用技巧  企业招聘的实用技巧 人才无价，如何吸引应聘群体的注意力，让他们主动投票简历？ 　　一般招聘中有效吸引目标群体投票的招数有以下几种： 　　公司文化吸引 　　好的和优秀的公司文化是吸引人才的第一要件，因此公司在招聘策划文案中，应该花一定的笔墨来介绍和描述公司及企业文化，包括公司历史沿革、发展规模、发展目标、价值观、人才观念等。 　　薪资待遇吸引 　　应聘者首先选择的是一个好的公司（最佳雇主），其次最重要的就是一个好的待遇了。我国很多企业招聘人才在薪酬承诺时一般都比较害羞腼腆，只是承诺“本公司提供优厚的待遇”，所有的招聘广告都这么说时就没有一点吸引力了。因此，建议企业在招聘时最好明示每个岗位的具体薪酬待遇，但最好采用范围年薪的方式，比如某岗位年薪3-10万元。3万代表的是所招聘进的人才基本能够胜任岗位，10万代表所招聘的人才有非常出色的能力，并且能够完成出色的业绩。而应聘者往往看到的是10万而不是3万！值得注意的是，范围年薪最高值10万元一般可以比目前该岗位人才的年薪高出1.2倍~1.5倍，证明“山外有山，人外有人”，只要你有能力，我们就给你相应的待遇，为吸引优秀的人才留出空间。 　　职位及发展吸引 　　一个好的职位及发展空间也是吸引优秀人才不可或缺的因素。比如有的公司承诺“本公司将提供广阔的发展空间”，其实这种承诺与上面提到的“提供优厚的待遇”一样都是非常虚的，应聘者更愿意看到实际的东西，比如入职培训、员工职业化训练、中高层管理人员培训、在职教育、完善的职业发展通道和职业生涯体系、提供职业辅导等等，让应聘之感觉到实实在在的空间。 　　招聘人数吸引 　　经常可以看到这样的招聘广告，某某岗位招聘1位部门经理等等，当然这样也有一定的吸引力，但是因为只招聘1位也往往会把某些真正优秀的人才挡在门外，毕竟1个太少了。因此企业在招聘人才，发布招聘信息时可以适当的把招聘人数放大，比如扩大1.2～1.4倍是完全可以的。特别是国外很多企业广告招聘人才可能是最后实际招聘到的人才的10倍甚至100倍，比如某某公司招聘高级软件工程师600名，最后真正招聘选中的可能不到6名。招聘一方面是为了招聘人才，同时招聘也可以为企业作广告宣传。因为你经常招人，给应聘者的感觉是这个企业又在大规模招人，一定发展不错。 　　但是这一招一定要与企业真实招聘人才相结合起来，避免损害企业形象，否则得不偿失。 正确处理下属的错误                                 正确处理下属的错误 一项关于企业的调查中，其中一项为当你的下属犯了错，你认为最有效的处理方式是什么。在参加此项调查的二百名中层干部当中，有120名干部选择了严厉的批评，以示警告。 　　另一项针对员工的此项目调查当中，当员工被问及当你犯了错误，你认为部门负责人什么样的态度你更容易接受、更有利于你工作的改进的时候，70%的员工选择的是单独的批评、善意的指导。 　　从上面的两项调查问卷中，我们可以看的出来，在对待批评问题上的两个当事人所存在的差异，而这正是为什么批评总达不到目的的主要原因之一。 　　面对下属犯的错误，中层管理干部总是抱怨员工没有记性和长性，另外一个重要的问题就是对于员工犯的错误总是不分原因的进行严厉批评。 　　那么，作为一名优秀的中层管理者，面对下属犯错的时候应该是什么样子的呢？ 　　一起承担错误 　　面对下属犯的错误，很多中层干部不懂得一起去承担错误这个很简单的道理，总是认为既然是他犯的错误，他就应该承担责任，而作为管理者的自己却没有责任。 　　尤其在你面对你的上司的时候，如果你只顾推卸责任，说这全是下属某某的错的时候，这只会令上司反感。上司会认为你既然是“头头”，你的下属犯错，即等于是你的错，起码你是犯了监督不力或用人不当的错误，怎么能全是你下属的错误呢？最终在上司面前留下了不负责任的印象。最明智的选择就是在自己的上司面前勇敢的承担的责任，应站在下属一边，替他挡驾。 　　面对下属犯的错首先在自己的上司面前承担责任，然后就是检讨下属犯的错误是不是有自己疏忽的地方呢？自己是指导不到位还是监督不到位，认真的进行思考，只有这样的中层干部才会让下属佩服。 　　体贴下属的错误 　　玛丽•凯•阿什是个具有感染力信心的领袖魅力者，她是创办了玛丽•凯化妆品公司，并担任总裁和董事长，在她的努力下玛丽•凯化妆品公司成为了世界上最优秀的公司之一，她本人也因出色的能力成为哈莱蒂奥•奥戛评奖委员会董事会成员，1978年哈莱蒂奥•奥托奖获得者，以及“年度企业家”、“年度事业女性”头衔获得者。 　　在她的管理信条里面有很重要的一条就是：人才是一个企业中最宝贵的财产，企业管理的关键是人才管理。在记者问到她会如何对待不合格或犯错误的员工的时候，她说，最重要的就是学会宽厚待人，我们应该学会换位思考，其实当做不好一项工作的时候，最难受的员工。而作为管理者，我们应该帮助员工发现问题，改正问题。如果发现该员工确实不适合这个工作，我们也会尽自己最大的努力去帮助他寻找自己擅长的工作，完成角色的转变…… 　　在她的公司，员工的满意度出奇的高，每个人都卖命的工作，因为他们欣赏玛丽•凯•阿什的个人魅力，更相信只要跟着她做事，他们会过上幸福的日子，即使被她批评，他们也一样会兴奋的说声谢谢。 　　玛丽•凯•阿什的管理经验值得我们认真的学习和实践，试想以下，一个处处为员工着想的公司怎么会留不住员工呢？一个处处为员工进步着想的管理者怎么会不受到员工的爱戴和尊敬呢？当一个员工犯了错误的时候，不是急着去批评他，而是和他站在一条战线上，帮助员工寻找工作没有做好的原因，如果确实他不适合做这个工作，就帮助他们完成角色的转变，征求以下他们的意见是不是需要换一份工作……这样，你的员工下次肯定会努力把工作做好。 　　适当的批评 　　下属犯了错误，批评当然还是要有的，但是一定要适度，并且要讲究批评的技巧。下属没做好，有的中层一而再、再而三地对一件事做同样的批评，会使下属从内疚不安到不耐烦再到反感讨厌。为避免这种超限效应的出现，做管理者的应坚持对下属“犯一次错，只批评一次”。再次批评也不应简单地重复，而要换个角度、换种说法，这样下属才不会觉得同样的错误被“揪住不放”，厌烦心理会随之减低。 　　其次即使是批评，也切记把一些陈坛子烂醋的时候都挖出来，一一的数数，这样最令下属反感。批评应尽量单独批评，不要在大庭广众之下。否则会让下属很没有面子，效果反而更不好。 　　最后，就是批评一定要讲艺术，能让下属愉快的接受。当你批评的时候一定要让下属感觉到你的批评是对事不对人，你应该通过批评向下属传达一个信息，我对你这个人还是很有信心的，你以前的工作也做的很好，我只所以批评你，是对你这件没有做好提出的批评，并提出殷切的希望。我相信每个犯错误的下属都愿意在这样的中层下面工作，也愿意改正自己的错误，把自己的工作做好。     怎样帮助下属提升绩效 怎样帮助下属提升绩效  一、有效实施激励的手段 1、 目标激励：通过奋斗能获得的成就与结果。目标分层次，大、小、远、近 2、 物质激励：通过满足个人利益的需求来激发人们的积极性与创造性 3、 任务激励：让个人肩负起与其才能相适应的重任，由社会提供个人获得成就和发展的机会，激发其献身精神，满足其事业心与成就感 4、 荣誉激励：人们希望得到社会或集体的尊重。对于那些为社会团体做出突出贡献的人，给予一定的荣誉，这既能使荣誉获得者经常以此鞭策自己，又可以为他人树立榜样和奋斗目标 5、 信任激励：同事之间，特别是上下级之间相互信任是一种巨大的精神力量，这种力量不仅可以使人们结成一个坚强的战斗集体，而且能激发出每个人的积极性和主动性 6、 强化激励：正强化：对良好行为给予肯定。负强化：对不良行为给予否定与惩罚，使其减弱、消退。批评、惩处、罚款等属于负强化。对人的行为进行强化激励时，一是坚持正强化与负强化相结合，以正强化为主。二是要坚持精神强化与物质强化相结合，以精神强化为主 7、 情感激励：情感是影响人们行为的最直接的因素之一。建立良好的情感关系，能够激发每个下属的士气，从而达到提高工效的目的 二、有效激励的方法 1、 经济激励法 （1）      只对成绩突出者予以奖赏，如果见者有份，既助长了落后者的懒惰，又伤害了先进者的努力动机，从而失去了激励的意义 （2）      重奖重罚。对于克服重重困难方才取得成功者，赏如海，对于玩忽职守，造成重大责任损失者，要罚如山 （3）      奖励向脏、累、苦、难等岗位倾斜，这是因为劳动仍是人们谋生的手段，只有奖励水平向脏、累、苦、难等岗位倾斜，才能体现其劳动价值 2、 任务激励法 把单调、乏味的工作或培训同个人的切身利益相结合，使下属能够从保护自己的利益触发去做内心不愿做的事  3、 纪律激励法   ZZT公司总部的工作人员豪无生机，那些主管海外事业部的人更是饱食终日，无所事事。Z主管决定从严明纪律入手，在所有分公司负责人参加的工作会上，他宣布了3条新的工作纪律，任何人必需遵守，否则将严厉查处。这3条纪律是：   （1）      任何分支机构，必需不折不扣的向总公司汇报自己的预算，营业收入和支出情况 （2）      每个分支机构必需定期向自己的总公司报告自己的经营环境，面临的竞争对手和市场情况。当总公司派遣的监督人员发现分支机构的负责人不称职或者不服从命令时，有权撤换 （3）      凡在此期间被解职的人，一律不发退休金 经过这一系列措施的实行，迅速使ZZT走上了正轨，纪律激励法就是用纪律和制度来约束和规范执行者和操作者的行为的激励方法，这时一种负激励的方法，表现为只罚不赏，因为遵守纪律是理所当然的，而不遵守纪律则当然应该受到制裁与处罚 4、 情绪激励法    情绪激励法就是通过在集团内部建立起亲密、融洽、和谐气氛来激励职工士气的方法。职工的婚丧嫁娶，管理者和干部都带着礼品或哀悼品前去慰问，为职工的生日举行一两次全体干部、工人及其家属参加的野游活动。这种做法在人情淡薄的美国社会一直是深得人心的 5、 关怀激励法 企业领导对于下级的关怀，哪怕微不足道，却是出自真诚的关心，对于下级都是无穷的激励 关怀激励法就是通过对职工进行关怀、爱护来激发其积极性、创造性的激励方法，它属于感情激励的内容。关怀激励法被管理学家称之为“爱的经济学”，即毋须投入资本，只要注入关心、爱护等情感因素，就能获得产出  6、 尊重激励法 松下幸之助相信，下属每天注意如何在工作中进步，其成效胜过总公司所有的生产工程师和策划人员，主动征询下属的意见，他喜欢带来访客人参观工厂，随便指着一位下属说：“这是我最好的主管之一“。从而使被指者倍感自豪 尊重激励法就是通过尊重下级的意见、需要及尊重有功之臣的做法来使职工感到自己对于组织的重要性，并促使他们向先进者学习的一种激励方法  7、 行为激励法      用企业管理者在某些方面的有意行动来激发下级的激励方法  三、有效激励的技巧 1、 先教后用激励技巧 在做某件事之前，要打好基础，以得到他人的意见或同意。这一词义给予我们的启发是，在施以激励之前，必需先对人员进行启发，教育，使他们明白要求和规则，这样在采取激励方法时，他们才不致于感到突然，尤其是对于处罚不感到冤枉。所以，最好的管理方法是启发，而不是惩罚  2、 公平激励技巧    解放前，宝元通百货公司完全由考核结果决定提升与受奖。考核的内容包括：意志、才能、工作、行动四个方面，大多半年评比一次，评比的依据主要是组长和门市纠察人员在日记中专设“人事”一栏，每天记录售货员在这四方面的表现。经过这样的考核，职工就有可能有每月0.5元的工资一步步往上爬，一直爬到宝元通“九等三十六级”的顶峰。主任级以上职员就是通过这样的考核逐步提升起来的。这一做法就给人一种印象，反是能力较强而又积极工作的，在宝元通必有出头之日，凡是考核成绩不好的人，绝无侥幸提升的可能，表现极差者甚至有被辞退或者开除的危险。因为如此，宝元通规定每年将总盈余的31.5％分配给全体职工，在具体进行分配时没有发生多大的困难，大家基本上无异议 充分利用激励制度就可能极大的调动企业职工的积极性，保证企业各项工作的顺利进行。要保证激励制度的顺利进行，不唯亲、不唯上、不唯己，只唯实，公平相待  3、 注重现实表现的激励技巧      西洛斯.梅考克是美国国际农机公司创始人，世界第一部收割机的发明者。有一次，一个老工人违反了工作制度，酗酒闹事。按照公司有关管理制度的有关条款，他应受到开除的处分，梅考克在管理人员做出的决定上签署了赞同意见。决定一发布，那位老工人立刻火冒三丈，他委屈的说：“当年公司债务累累时，我与你患难与共。3个月不拿工资也豪无怨言，而今犯了这点错就把老子开除，真是一点情分也不讲！”梅考克平静的说：“你知不知道这时公司，是有规范的地方……这不是你我两个人的私事，我只能按规定办事，一次也不能例外。”      在实施激励方法时，应该像梅考克一样，只注重激励对象的现实表现，将现实表现同过去的情况分开来看，当奖则奖，该罚则罚  4、 适时激励技巧      美国一家名为福克斯波罗的公司，专门生产精密仪器设备等高技术产品。在创业初期，有次在技术改造上碰到了若不及时解决就会影响企业生存的难题。一天晚上，正当公司总裁为此冥思苦想时，一位科学家闯进办公室阐述他的解决办法。总裁听罢，觉得其构思确实非同一般，便想立即给予奖赏。他在抽屉中翻找了好一阵，最后拿着一件东西躬身递给科学家说：“这个给你！”这东西非金非银，而仅仅是一只香蕉。这时他当时所能找到的惟一奖品了，而科学家也为此感动。因为这标示他所取得的成果已得到了领导人的承认。从此以后，该公司授予攻克重大技术难题的技术人员一枚金制香蕉形别针      行为和肯定行激励的适时性表现为“赏不逾时”的及时性，公司总裁在没有别的东西，只有一只香蕉时也要拿出来作为奖品。这么做至少有两个好处：一是当事人的行为受到肯定后，有利于他继续重复所希望出现的行为。这正如小孩学走路时，当他走出姿态并不雅的第一步后，就立即鼓励他走第二步、第三步，直到他真正学会走路为止，二是使其他人看到，只要按制度要求去做，就可以立刻受奖，这说明制度和领导是可信赖的，因而大家就会争相努力，以获得肯定性的奖赏  5、 适度激励技巧      有人对能通宵达旦玩游戏者不予理解，但一当自己去玩时，也往往废寝忘食，原因何在？游戏机上电脑程序的编制是按照由简到繁，由易到难的原则，在每一个具体的程序中，操作者在与电脑相较量时未必能轻而易举的获胜。但经过一段时间操作之后又能够过一些关。这样稍有努力就行，不努力就退的若得若失的情况对操作者最有吸引力      游戏机的事例说明了激励标准有个适度性问题，保持了这个度，就能使激励对象乐此不疲的努力。反之，如果激励对象的行为太容易达到被奖励和被处罚的界限，那么，这套激励方法就会使激励对象失去兴趣，达不到激励的目的，所以说：“赏罚不中则众不威。”      总之，激励制度永远是企业向前发展的机制， 考核制度 考核制度表格年终奖考核部门考核制度范本工程项目考核制度项目管理考核制度 永远是企业的作风。有效的激励和有效的考核是永远无法分离的，而有效的激励所必需把握的原则就是“适时、适度、适法”！ 销售人员是应该高底薪还是高提成？ 销售人员是应该高底薪还是高提成？  在销售团队的管理中，设计销售人员的 薪酬制度 薪酬制度如何设计销售工资制度与薪酬制度公司薪酬制度及激励制度薪酬制度销售薪酬制度 是一件很头疼的事情，一直困扰着很多管理者。针对销售人员到底应该是采取高底薪还是高提成也一直在企业界存在争议，实际运用中各家企业的做法也不尽相同。　　 那么到底销售人员是该高底薪还是该高提成呢？我们先来看企业当前的做法，当前的做法主要有以下几种：　　 一是无底薪高提成：如前几年的人寿保险公司，业务人员进入公司前三个月有少量的底薪，转为正式业务员以后就没有底薪了，只拿提成，所以也就出现了同样是保险业务员收入却相差很大的情况，这种薪酬制度的优点是公司能有效的进行成本管理，亦能最大程度的激发业务人员的主观能动性，缺点是人员不容易招聘、忠诚度低和流失率高，需要不断的招聘和培训新人来补充到团队中，对培训的要求比较高，不是一般中小企业所能承受的。　　 二是高底薪低提成：项目型企业多是采取这种薪酬制度，项目型企业销售的特点是项目的谈判周期比较长，短者数月，长者几年，使用低底薪高提成很难留住人，所以留人主要靠底薪；如做软件定制开发的软件公司，负责售前的销售人员从认识客户到成交定单需要一个漫长的过程，相当长的时间都是在培养关系，并无业绩产生，所以需要高底薪来保持人员的稳定性，否则人员流失，流失人员负责的客户也就很有可能随着人员流失到竞争对手那里去了；这种薪酬制度的优点是人员流失率低、稳定性强，缺点是缺少量化考核依据，成本较高，很容易造成长期养人不出业务的局面，也不利于激发销售人员的主观能动性。　　 三是低底薪低提成：采取这种做法的企业多是缺少正确的经营理念，企业很难经营成功；这样的企业多是舍不得出高的报酬去招聘优秀的人才，所以用低的底薪招聘一些不是很好找工作的人来从事销售，同时这些人员也能接受提成低，因为他们就没打算拿提成，主要是靠吃底薪过日子的。这种做法看是省钱，其实是一种浪费，优秀的人虽然薪酬高一些，但是能创造高业绩，公司在单个人身上是盈利的，对于低能力的人这点就很难保证了，所以这样的方法不可取的。　　 四是高底薪高提成：这种现象在现实中比较少见，这样的企业短期内经营业绩可能会好，但企业的盈利可能是个问题，毕竟企业除了销售人员还有其他部门的人员要开支，整体费用很难不超支，所以这种方式可能只会是阶段性的方法。　　 除了以上几种方法外，中小企业常用的还是适中的底薪加适中的提成的做法，底薪足以留人，提成全当奖金，这应该是个不错的办法了，但可能也存在问题，我们在下面详细分析。　　 我们先来研究提成，从考核的角度来看，奖金的考核对象是业绩，业绩是个结果，并不考虑销售人员到底拜访了多少客户，付出了多少努力，其实就是不考虑过程，业绩乘上提成比例就是奖金，看起来这是个很公平的做法，有本事就多拿提成，没本事就少拿或不拿提成，但如果完全以结果来考核则是存在问题的；原因是中小企业中多数是刚创业的新企业，企业的商业模式不一定得到了市场的验证，企业的产品到底有没有市场还是个未知数，如果销售人员已经努力了，也已经创造了销售机会了，是因为产品质量问题或不能满足客户需求而导致的未成交；这样的原因导致销售人员没有业绩进而没有提成显然对销售人员就有失公平了；所以由此看来单独考核业绩来计发提成而不发底薪对中小企业是不合适的。 那么，我们再来看底薪，为什么要给销售人员底薪？当然最简单的理由就是不给底薪招不来人，但这不能成为全部的理由；我们来研究两个业务人员就会发现问题，同样是两个销售人员，同样是没有业绩（前面已经讲了，没有业绩的原因不一定都是因为销售人员），其中一个很努力，另一个什么都不干，是不是要发同样的底薪，发了公平吗？不发又怎么解释？一个业务员到公司上一个月班什么都没干，给他发工资肯定是不公平的，对公司不公平，对其他努力的业务员也是不公平的，毕竟不是到公司打打卡、考考勤就算是给公司做了贡献的；如果说销售人员的提成是按“功劳”发薪酬的话，从这里我们可以看出底薪其实是给销售人员的“苦劳费”，既然是“苦劳费”，连“苦劳”都没有的销售人员当然不能有，即便如此，那每个销售人员的“苦劳”不一样又该怎么办？　　 其实，这是一个绩效考核的问题，对于销售人员不但应该考核业绩，而且应该考核日常工作量，就是“苦劳”；销售人员的日常工作量具体讲就是拜访客户的次数，这个指标叫拜访量（也有叫活动量），业绩的考核对应的是提成，拜访量的考核对应的是底薪。　　 对于提成的具体考核方法我们这里就不多讲，我们具体来探讨对于底薪的考核：　　 每个企业都会给销售人员下达销售业绩目标，这是一个可以量化考核的“结果”，但其实销售业绩目标的完成是靠销售人员的拜访量来实现的，假设一个销售人员一个月要完成四万元业绩，公司的产品单价是一万元，每个客户只会买一套，那么这个销售人员要完成四万元的业绩就必须成交四个客户，假设每拜访十五个客户会成交一个，那么要完成四个客户就要拜访六十个客户，假设每个客户平均要拜访三次才能知道会不会成交，那么六十个客户就要拜访一百八十次，这其实就产生了两个可以量化考核的指标，每月开发六十个客户和每月一百八十次拜访量，这两个指标其实就是可以对销售人员的“苦劳”进行考核的依据，企业可以把业务人员的底薪分为三部分，一部分与六十个客户量相关联，另一部分可以与一百八十个拜访量相关联，剩下的一部分可以不考核，以平衡员工心理。　　 这样的话销售人员就会为了完成考核指标而去拜访客户，根据大数法则可以得知，只要拜访量达到了，客户的成交是必然的，业绩的完成也是必然的，如果业务人员完成了拜访量也没产生业绩，企业就可以根据数据和记录分析该销售人员的工作情况，找出原因对症下药。这个理论提倡的是不但考核“结果”，更要考核“过程”，业绩是“结果”，拜访量是“过程”，“过程”做好了“结果”自然是对的。就像交警在管理司机，司机出了事故再处罚其实是管理“结果”，司机开车不要违章其实是管理“过程”，而事故多是由违章造成的，管理好了违章就减少了事故，所以交警是先管“过程”再管“结果”，企业管理也是如此，管理好了“过程”，“结果”自然是对的。 象 “激励猎狗”一样激励员工 　         象 “激励猎狗”一样激励员工 从古至今,不论是和平时期、繁盛时期还是战乱时期，都会把“重赏之下，必有勇夫”作为一种有效的激励手段。但对于知识技能和综合素质不断提高的企业员工而言，这种方式也渐渐失去往日的效果，对于许多员工而言，这只能当作诸多激励手段中的一项来看待。而对于企业而言，对员工的有效激励又是必不可少的，可如何来激励员工很好的为企业、为老板进行工作呢？企业的激励机制是否是有效的？是否是对于激励下了很大的精力与成本却收效甚微呢？最重要的是企业的激励是不真的有成就感，就象一位功绩卓著的人一样，这不仅仅是中国From EMKT.com.cn企业、本土企业面临的问题与困惑，而且更是一个全球性的问题。  　　全球化的市场竞争，既使得企业特别关注员工的激励，也使得员工自身也对激励产生了重要的联想与期待，希望企业能够给予员工们自身所需要的一些希望得到的激励。这不仅在于员工是企业最重要的资源，人力资源投入的程度和效果明显影响着企业的竞争力；而且在于如今最剧烈的竞争是人才的竞争，人才争夺战愈演愈烈，企业给予员工的激励是不是要比同行业竞争对手要更有效则是企业取胜之道的关键。  　　猎人对猎狗激励的启示  　　企业对员工的有效激励，人们更多的是关注对员工的直接激励——这肯定是重要的。而企业的整体的激励机制，人们关注得比较少——但这往往更带有决定性的意义。人们似乎已经习惯于这样的模糊理论：满足员工的需求，就能够产生激励作用。真是这样吗？  　　员工需要更多奖金和福利。企业每每增加奖金和福利。奖金拿了和福利享受了，工作就必然更有效果了吗？未必。嫉妒不断，摩擦丛生。  　　事实上，人的行为（我们要的是有效的工作这种行为）会不会再生、重复出现，并不直接决定于他的需求是否得到满足。就象那个关于激励员工是否有效的猎人与狗的故事一样：猎人希望猎狗捕获更多的食物，在没有激励的条件下，猎狗丧失了捕猎的积极性，于是猎人采取奖励骨头的方式激励猎狗捕食猎物，后来猎狗争相去捕猎，结果猎物数量大增；可过了一段时间，猎物减少了，这是为什么呢？因为猎人激励的方式不科学，对猎物的质量没要求，只求数量，这只能是好猎物越来越少，不好的猎物越来越多；而后来猎人改变了方式，既求数量又求质量效果明显了。  　　可过了一段时间，猎狗又闹情绪了，它们担心自己老了怎么办，成了捕不动猎物的“老狗”时，还有骨头吃吗？这对于激励又十分重要，猎人想了好几天，于是想猎狗是要养老保险，于是采取了把一些猎狗捕得多的猎物可以转化成骨头存货，到老时可以用作养老用，一时间猎狗们激励大增，捕猎的积极性与信心更足了。  　　但又过了一段时间，一些优秀能干的猎狗从企业出走了，离职了，自己单干了。猎人又纳闷了，觉得这是件不可思议的事，后来用每只猎狗10根骨头的代价召集了3只离职的猎狗问它们原因。猎狗说，猎人对我们很好，而我们不仅仅是得到一些骨头与奖励，我们梦想有一天也象你一样成为“老板”。猎人明白了，于是，采取了将骨头转化为股份的形式，对于优秀能干的猎狗给予股份奖励和终身猎狗制，可以享受终身待遇，并且为这部分优秀能干的猎狗创造成为总监、总经理、董事长以及老板的可能与条件。猎人终于完成了猎人与猎狗公司最高境界的激励，可以高枕无忧，平安无事了。  　　企业的激励机制无非如此，对于各种提升员工激励，给他们描绘未来远景的激励都是必不可少的，企业应该学会象猎人一样经营管理猎狗公司，不断实施有效的激励机制，使员工的未来职业生涯规划有盼头和期望以及期待。  　　在管理上，如对员工工作的认可、首肯、鼓励、奖励都是“来自他人的评价”，会产生激励作用。管理人员应当善加利用，不要吝惜适当的评价，就能够产生很好的员工激励作用。不见得要给员工很多的奖金和福利才能够产生激励作用。因为两者并不成正比。管理者与员工共同确定了目标，员工实现此目标后自我评价很好，就能起激励作用。其他情形下员工所确立的工作期望、追求，实现之后，都起激励作用。管理者都可以善加利用。 让员工“服从”管理                               让员工“服从”管理 营销From EMKT.com.cn人员是企业中最难管的人群，纵观现在所有的企业，不管他有多么先进，也不管他有多么落后，能够真正处理好销售管理的并不多，更不用说让销售人员“服从”管理，所谓“服从”是真的服从，而不是假的服从，所谓“假服从”就是当面一套背后一套，或者是嘴上一套，做着一套。经过研究发现：如果需要让销售人员服从，与以下几个管理环节密切相关。  　　“可替代”是管理的前提  　　很多企业认为对销售人员的管理，可以建立在系统的管理制度上，比如需要非常严密的管理流程，强有力的执行能力、更加科学的激励方式等等，在这些基础之上，营销人员就会在我们规定的线路上行走，如果超出了规定的限度，我们就会对他进行相应的处罚，同理，如果他们能够按照我们的要求完成任务，我们就会给他奖励。这种胡萝卜加大棒的形式，成为了企业治理销售团队的惯用方法，也是我们通常理解的营销管理。但是，在这种逻辑下，有多少营销人员真的服从了我们的管理？或者说在多少情况下，我们真的能够按照所谓的管理规范，进行“严格的”管理呢？非常遗憾，没有几个企业的能够真正的做到让销售人员“服从”管理。  　　曾经有这样一家公司，他的销售人员并不是很多，大概有50多人，而且公司人员的流动性不是很高，随着工作时间的增常，他们发现这些销售人员已经越来越“疲塌”，迟到、假帐、懒散、怠工等等情况时有发生，为此他们采取了各种强有力的管理措施，包括：加强管理制度、加强奖惩激励、甚至开除等，但是他们发现，无论什么样的管理方式对他们的刺激性并不大，制裁了、处罚了之后仍然这样，即便是表面上改正了，但是骨子里面仍然没改，这些销售人员心理非常明白，公司再怎么治理也不可能把他们全“杀”了，太过分了我们就不干了，面对这样的局面，多数情况下公司会采取有所顾忌的管理，而这又会增强销售人员的肆无忌惮。  　　这就是典型的替代性问题，针对这种现状，我们协助他们招聘了大量的新员工，并进行严格训练，之后派到工作岗位，一开始老员工并不是很在意，但是过了一段时间之后，当他们发现公司在引进新员工的决心，看到新员工的快速成长之后，无形中对他们构成了致命压力，这种压力的来源就是“可替代”。很快所有的制度随之得到了很好的贯彻。  　　 从上面的例子可以看出：可替代是管理的前提，也是任何管理系统的前提。再好的制度、方法、流程，必须建立在人员可替代的基础之上，没有可替代性，什么样的管理都是苍白无力的。一个人对管理的服从也必须建立在可替代的基础之上，一个不能被替代的人，很难要求他能够被有效的管理，更不要说是能够“服从”管理。我们很多企业之所以管不好销售人员，与销售人员的缺乏可替代性有密切的关系，由于好的销售人员难找，所以他们才更加有恃无恐的破坏公司的规则，不服从公司的管理，因此要想管好一个队伍，每个人的可替代性是必要的前提，不管他多么的优秀，都一样。而为了能够做到这一点，拥有快速制造销售人员的能力非常重要，也就是说“如果你不好好干，那么随时会有人替代你”，只有这样，他才会真正的明白了什么叫管理，什么叫“服从”，在这样的事实基础上，他才能够被真正的管理，如果大家对此感兴趣可以参看另外一篇文章《多长时间“制造”一名销售》。  　　 可替代性对于一般的员工是这样，对于管理干部更是这样，我们发现：一旦一个干部认为自己是不能被替代的，那么，各种可能的官僚、腐败都会产生公司，所谓的法制都会被人治替代，而且我们发现，优秀公司他们在处理管理人员的问题上都存在一个共同的特点，就是可替代性，当然他们也曾经为不可替代付出过惨重的代价，实施上，企业的正规化是从职业化开始的，职业经理人的核心除了专业性之外，就是可替代性，股东不能被替代，但是职业经理一定是可以被替代的，所以他们比股东更容易管理，这样的管理才具有广泛的意义。 求求你，表扬我                              求求你，表扬我 获取表扬是人的天赋。从呱呱坠地那一刻起，我们就渴望这一辈子能够不断得到表扬，在家里我们希望得到父母的表扬，在学校我们渴望得到老师的表扬，在单位我们期望获得领导的表扬，在朋友中我们盼望得到异性的表扬……表扬是激励我们每一个人积极进取的催化剂，表扬是我们每一个人赖以生存的精神食粮。很难想象，如果这个世界没有表扬，活着还有什么意义？ 　　然而，现实中至少超过一半的人是生活在极度缺乏表扬和激励的环境中，这绝非危言耸听。在最近我们开展的“东莞最佳人才保留模式”调研中，逾百家企业的数千名员工接受了我们的问卷调查，我们得到一个令人震惊的数据：东莞五成以上的企业主管不表扬下属，让员工颇多怨言。这是导致企业员工流失严重的关键因素之一，仅次于薪酬的公平性。 　　为什么我们的主管不表扬员工？我们问主管，主管们很诧异，表扬就真的那么重要吗？我们问员工，员工们很委屈，表扬一下就那么难吗？这两种截然不同的思维，将中国式企业管理的劣根性暴露无遗。 　　五个需求层次理论清楚的告诉我们，一个人在满足了温饱、安全和情感等低层次的生理需求后便会追求获得尊重和自我实现的更高精神需求，而获取表扬正是人们追求高层次需求的最大激励。马克吐温曾经说过：“一句表扬能使我生活两个月。”表扬的催化力量是无穷的， 为什么？因为每个人都希望被人看重，被人承认，被人欣赏，被人羡慕，总而言之，每个人都想成为一个人物。企业管理的真谛就是最大限度的发掘员工的主观能动性，这就是以人为本