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(10)供应链物流管理——采购与供应管理

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(10)供应链物流管理——采购与供应管理 供应链物流管理—— 采购与供应管理 中国人民大学商学院 姚建明 采购与供应管理 • 采购与采购管理概述 • 采购需求分析 • 采购与规划供应管理 • 供应市场分析 • 评价细分市场 • 降低采购成本的途径 采购与采购管理概述 采购概述 • 采购: • 是通过交易从资源市场获得所需资源的过程。 • 采购的基本要求与任务: • 保证物资供应,不缺货; • 保证质量,控制成本; • 掌握资源市场信息,为企业决策提供支持; • 与供应商建立关系,进行供应链运营和供应商协调管理,营造良好 的资源环境。 • 采...

(10)供应链物流管理——采购与供应管理
供应链物流管理—— 采购与供应管理 中国人民大学商学院 姚建明 采购与供应管理 • 采购与采购管理概述 • 采购需求分析 • 采购与规划供应管理 • 供应市场分析 • 评价细分市场 • 降低采购成本的途径 采购与采购管理概述 采购概述 • 采购: • 是通过交易从资源市场获得所需资源的过程。 • 采购的基本要求与任务: • 保证物资供应,不缺货; • 保证质量,控制成本; • 掌握资源市场信息,为企业决策提供支持; • 与供应商建立关系,进行供应链运营和供应商协调管理,营造良好 的资源环境。 • 采购分为传统采购和科学采购 • 科学采购包括订货点采购、MRP采购、JIT采购、供应链采购、电子 商务采购技术等。 传统的采购模式 采购 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 供应商 采购部门 制造部门 供应投标 选择供应商选择供应商 准备采购单准备采购单 向库存提货 和制造部门 协商 答复 请求与谈判 订货 交货 通知制造部门 和制造部门确 定订单细节准备货物 采购计划 验收接收货物 采购计划 收款 通知财务部门通知财务部门 付款 提交生产提交生产 发出订货信息 库存 传统的采购模式的主要特点: • 传统采购过程是典型的非信息对称博弈 过程 • 验收检查是采购部门的一个重要的事后 把关工作,质量控制的难度大 • 供需关系是临时的或短时期的合作关 系,而且竞争多于合作 • 响应用户需求能力迟钝 JIT采购 • 服务于多品种小批量生产线的生产要求。消除 库存和不必要的浪费。 • 企业和供应商建立稳定的契约供需关系,由供 应商进行多批次、小批量连续供货,实现在合 适的时间,把合适的物品,按合适的数量送到 合适的地点的准时化供货机制。 JIT采购 准时采购的基本原则 • 恰当的数量。 • 恰当的质量和时间。 • 恰当的地点。 • 恰当的价格。 • 恰当的来源。 JIT采购的主要特点 • 采用较少的供应商 • 采取小批量采购的策略 • 对供应商选择的标准发生变化 • 对交货的准时性要求更加严格 • 从根源上保障采购质量 • 对信息交流的需求加强 • 可靠的送货和特定的包装要求 采购流程 申请采购 订单 认证供应商 发出采购 订单 进货控制 入库验收 退货处理 结案 记录与档 案维护 使用单位 仓储单位 资格审查 议价、比价、决标 查询进货状况、稽崔工作 订货合约 数量、质量 审查书面资料 签报批示 档案编号、分类、备查 各职能部门协同工作 采购管理 • 采购管理 • 是为保障物资供应对采购活动进行的计划、组 织、指挥、引导、协调、控制与评价活动。 • 该活动要保证整个企业或组织的物资供应。一 般由采购科(处、部)长或副总承担,可以调 动整个企业资源。 • 采购管理目标: • 适时适量、保证质量、费用最省 采购管理 采购管理内容与过程 • 采购管理组织的建立 • 需求分析 • 资源市场分析 • 制定采购计划 • 实施采购计划 • 监控与评价 采购的需求分析 需求的类型 • 运营性需求(是保持组织日常运转所需的,如生产线上的零部 件、维修性供给或办公用品,一般在年内使用或消耗的) • 资本性需求(固定资产采购) • 直接性功能(即直接介入制造和提交产品或服务给最终消费者) • 支持性功能(服务或事务性活动支持直接功能) • 生产性采购(产品的组成部分、设备等) • 非生产性采购(非生产性设备、维护修理、运营项目、办公等) 明确需求 需要知道什么? • 明确需要的产品或服务 • 明确数量和交付 • 明确供应商服务与响应 • 提供给供应商的其他要求信息 明确需要的产品或服务 采购明细单采购明细单 确认所需产 品和服务 • 功能 • 设计 • 生产能力 • 性能 • 回收利用能力 • 大小 • 颜色 • …… 明细过渡与明细不足 同样有害! 明确需要的产品或服务 • 产品规格包括 • 品牌和商标名称 • 样品 • 技术规格 • 构成规格(化学成分角度) • 功能和性能规格 各种规格都有其优缺点! 应根据实际需要量力而行, 避免效益悖反!! 产品规格 品牌和商标名称 • 对于公众每天使用的产品 (如轿车、计算机等…) • 产品有专利权时 • 对你的要求给于明确、简 洁和清晰的沟通 • 易于使用并能很快见效 • 质量一般是可以信赖的 • 品牌化产品比无品牌产品更昂贵 • 竞争一般受到限制,可能只有一个供应商 • 供应商可能在没有改变品牌名称或未同客 户沟通这一变化的情况下私下改变明细单 产品规格 • 当所购品很难描述时(如铸模 的或不规则的部件、物品或 设计等不展示实物给供应商) • 供应商可能要求提供样品以 确保对特殊目的的适用性。 • 样品可以让供应商了解需求是什 么,否则很难确认产品 • 样品可以让购买者在购买之前了 解这种产品的适用性和效果 • 购买者需要确保实际供货与样品是 完全一样的 • 决定和证明与原来的样品有小的偏 差是很困难的 样品样品 产品规格 • 当需要较高的说明性(物 理性质,使用材料…) • 重要的、专用性较高的设 备 • 买方公司已经设计了供应 商没有的专业技能和/或 买方希望采用一种内部已 经开发出来的特殊设计并 需要与供应商沟通 • 确切定义了购买者的需求 • 核实被供应的物品满足所有要求 • 可能涉及一些影响因素,要求专家 对开发做出鉴定 • 高水平的规定可以要求供应商设计 定制产品 • 限制了能确保供应的供应商的数目 • 未达绩效要求的风险由买方承担 技术规格 产品规格 • 当谈到产品的结构时 (如纯度, 密度, 成分, 添加剂….) • 原材料,日用品, 化学制品, 食品… • 安全和环境很重要时 • 非常严谨和明确 • 构成规格要求专家对开发做出鉴定 • 对构成规格的认证通常需要特殊的 测试设备 构成规格 产品规格 • 要达到什么功能 • 输出的特殊需要水平, 能 力, 能量的耗费, 最大营 运成本等(如 锅炉, 泵..) • 供应商可以利用他们完全的专业知识和创 新能力开发最佳的解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 • 未满足要求的风险由供应商承担 • 相对于一份技术规格的规定格式,购买者 编写一份性能规格所需要素少些 • 评估供应商的报价是否合适,即确保特殊的设 计适合我们的工作是困难的 • 相比之下,供应商的报价表可能比较长和复杂 功能规格显示基本的功能 功能规格也显示功能如何很好地运行 功能和性能规格 明确 检测 工程第三方检测合同工程防雷检测合同植筋拉拔检测方案传感器技术课后答案检测机构通用要求培训 和检验要求 • 当产品或服务失败的结果影响很大; • 当供应商的质量绩效不详或不佳时; • 需要和供应商明确检测和检验要求: 比如: • 复评并批准设计步骤,包括提供质量保证文件 • 过程检验 • 在生产结束、装运或交货前检测 • 在接收货物、安装或授权时进行验收 针对每一情形,必须确认检验方法和评价标准 服务规格 • 明确服务比明确产品的难度更大 • 服务规格应尽可能精确 • 一般根据产出进行描述 • 通过服务要达到什么结果? • 结果(产出)是可以定量测量的 • 还要明确产出的时间表 领域 例子 运输 在不超过15天的期限内将确认的货物-无损坏和丢失地-送达指定的目的地. 广告 在今后的12个月内创造并交付一项促销活动,使我们产品的消费者认知度增长15% 薪酬管理 根据附上的模型,编写并通过邮件发送给每一位员工一份完整精确的薪酬报告书(与此同时拷贝一份给公司的人力资源部门) 根据上述报告书,利用权威性的银行账户,将工资基金转入每一 位员工的银行帐户 培训 要使至少80%的员工通过下列培训课程,达到国家采购协会专业资格考试的及格分数 例:服务明细单 标准利用 • 采购时,可以利用外部标准。 • 包括: • 行业标准(由贸易和行业协会开发) • 国家标准 • 地区标准(如欧盟) • 国际标准(如国际标准化组织) STANDA RD 例:强制性标准 下面的例子一般是为了保护公众的健康,政府强制设立的标准 ♦在新鲜的水果和蔬菜里和在鱼和海产品里减少杀虫剂残余。 ♦在加工食品里减少沙门氏菌,霍乱和其他病原的微生物体。 ♦花生中黄曲霉素最大含量日本为10(ppb),美国为15(ppb) ♦在结冰的虾里的亚硫化盐的最大量 200( ppm) ♦鱼酱里至少20% 的可溶的固体 ♦在出口( 在菲律宾) 的鱼酱里至少8% 的蛋白质。 标准利用 • 促进竞争,降低成本 • 避免了不确定性 • 交货前置期短 • 相比之下,供应商的 报价更容易些 • 有时不能满足所有要求 • 标准不总是反映最新的技 术或实践 • 供应商对特定标准的各个 方面不可能都精通 还应注意内部标准化的利用 标准利用 • 促进竞争,降低成本 • 避免了不确定性 • 交货前置期短 • 相比之下,供应商的 报价更容易些 • 有时不能满足所有要求 • 标准不总是反映最新的技 术或实践 • 供应商对特定标准的各个 方面不可能都精通 还应注意内部标准化的利用 标准利用 • 促进竞争,降低成本 • 避免了不确定性 • 交货前置期短 • 相比之下,供应商的 报价更容易些 • 有时不能满足所有要求 • 标准不总是反映最新的技 术或实践 • 供应商对特定标准的各个 方面不可能都精通 还应注意内部标准化的利用 内部标准化优势: 减少规格的开发时间精力; 集中精力于采购质量、挖掘最佳供应商; 实现批量采购,提升议价能力; 降低安全库存水平等等。 劣势:降低差异化 价值分析/价值工程 • VA/VE 是用于对特定问题或需求制定最优解决 方案的结构性问题解决方法,是寻求价值增值 的结构性方法 • 适合于开发新的设计和改进已有的设计 • 作为提供所需功能的最小成本的一种工具 功能 成本 价值定义 价值= 价值通过以下方式可以增值: • 以更低的成本提供同样的价格 • 以同样的成本增加功能的范围 和质量 • 功能增加的比例高于成本增加 的比例 VA/VE 结构性方法 1. 准备阶段 • 界定分析的范围 • 组建团队(相关领域专家) • 为要评估的潜在的解决方案设立目标(包括采购价格) 2. 信息阶段 • 收集成本和其它数据 3. 功能分析阶段 • 明确要执行的功能(它应该做什么?) • 功能的成本分担 4. 探讨阶段 • 采用头脑风暴法改进功能或降低成本 • 将个人的观点与可能的解决方案相结合 5. 开发阶段 • 开发解决的预选方案 • 确认每个方案对目标、成本和风险的 满足程度 6. 评估阶段 • 对照目标评价预选方案 • 选择最优方案 7. 执行阶段 • 为选定方案准备规格 • 确定执行计划并执行 VA/VE 结构性方法 1. 准备阶段 • 界定分析的范围 • 组建团队(相关领域专家) • 为要评估的潜在的解决方案设立目标(包括采购价格) 2. 信息阶段 • 收集成本和其它数据 3. 功能分析阶段 • 明确要执行的功能(它应该做什么?) • 功能的成本分担 4. 探讨阶段 • 采用头脑风暴法改进功能或降低成本 • 将个人的观点与可能的解决方案相结合 5. 开发阶段 • 开发解决的预选方案 • 确认每个方案对目标、成本和风险的 满足程度 6. 评估阶段 • 对照目标评价预选方案 • 选择最优方案 7. 执行阶段 • 为选定方案准备规格 • 确定执行计划并执行 VA/VE 结构性方法 1. 准备阶段 • 界定分析的范围 • 组建团队(相关领域专家) • 为要评估的潜在的解决方案设立目标(包括采购价格) 2. 信息阶段 • 收集成本和其它数据 3. 功能分析阶段 • 明确要执行的功能(它应该做什么?) • 功能的成本分担 4. 探讨阶段 • 采用头脑风暴法改进功能或降低成本 • 将个人的观点与可能的解决方案相结合 5. 开发阶段 • 开发解决的预选方案 • 确认每个方案对目标、成本和风险的 满足程度 6. 评估阶段 • 对照目标评价预选方案 • 选择最优方案 7. 执行阶段 • 为选定方案准备规格 • 确定执行计划并执行 分析时,你必须不断问 自己该功能是否确实必要? 买方组织的VA/VE,形成的 规格发给供应商,作为报价基础。 供应商针对买方的执行规格进 行的VA/VE,研究后的规格将 成为供应商报价投标的基础。 从事VA/VE时间 • 在产品和服务设计阶段 • 在标准化的产品和服务无效和不能胜任情况下 • 当迫于竞争压力价格下降、需要消减成本以维 持利润时 从事VA/VE时间 节省 潜在 成本 概念设计 具体设计 试验 生产 对成本的影响力 例:高校食堂采购中的价值工程 某高校饮食服务中心, 是广州一综合大学后勤膳食保障系统, 主 要为该校2万多师生员工提供膳食服务, 及承接学校各类大小活动的 餐饮服务。目前该饮食服务中心的主要采购方式是对所需要的食品原 材料进行分类, 然后选择多家供货商, 对分类品种进行一对一供货。 这种采购模式显然带有垄断供货的性质,缺乏竞争, 价格通常由 采购人员根据市场行情, 在采购订货报价过程中与供应商协商确定。 其成本难以控制,价格的真实性也难于核查监督, 采购价格普遍较高。 当要求降低价格时质量又得不到保证, 即使经常更换供货商, 也解决 不了采购成本居高不下的问题。同时, 对市场信息掌握不充分导致信 息滞后, 也往往使采购的原材料价格偏高。由于这种采购方式存在诸 多的不足,不能适应新形势的需要, 许多高校食堂早已弃之不用。因 此该高校后勤集团随着学校招生规模的扩大, 要求属下饮食服务中心 对采购工作进行改革, 充分发挥规模经济效益。 经过有关人员的集体讨论与研究, 认为零星直接采购及短期储备 采购方案, 与集中竞价采购及竞价配送采购方案, 都适合该校目前的 情况, 成为可供选择的方案。 例:高校食堂采购中的价值工程 零星直接采购及短期储备采购方案( 甲方案) 是由饮食服务中心统一派车, 各食堂派出班长或 管理员随车到市场进行采购, 中心采购员统一付 款后根据付款凭证到财务组报账; 而集中竞价采购及竞价配送采购方案( 乙方 案) 是选择三家或三家以上有资质、实力雄厚、 经验丰富的大型供应商, 购置电子物流管理系统, 通过互联网让供应商了解食堂采购任务, 然后由 供应商在网上报价, 最后由食堂采购组选择最合 适的供应商进行订购, 由供应商负责配送。两种 采购方式的利弊如表1所示: 例:高校食堂采购中的价值工程 表1 例:高校食堂采购中的价值工程 根据价值工程的公式: 价值(V) =功能( F) /费用(C) , 我们可以得到如下结果, 当选择有较优价格和较优性能的 原材料进行采购时, 我们就可以在降低原材料成本的同时, 提高原材料功能来提高功能利用率, 因而大幅度地提高采 购的价值。即: 价值↑(V) =功能↑( F) /费用↓(C) 。我 们应用VE 进行了分析评价,从中选择一种适合该校的最优 采购方式。 1 功能分析及功能指数的计算。 功能系统分析是对VE 对象的总体及其各组成部分的功 能进行研究与分析, 确认必要功能, 补足不足功能, 剔除 不必要功能, 并绘制功能系统图。然后在功能系统图的基 础上,组织相关的人员对功能重要性进行评价。经过研究与 分析, 整理出的功能系统图如图1 所示: 例:高校食堂采购中的价值工程 图1 例:高校食堂采购中的价值工程 例:高校食堂采购中的价值工程 例:高校食堂采购中的价值工程 例:高校食堂采购中的价值工程 2 成本分析及成本指数计算。 我们选用与该高校学生规模接近而采购方式是零星直接采购及 短期储备采购的某师范大学和采用集中竞价采购及竞价配送采购的某 理工大学2004年1-6 月的营业额及采购成本的统计资料(见表5) 来计 算成本指数: 例:高校食堂采购中的价值工程 例:高校食堂采购中的价值工程 从上表可以看出, 采用乙方案采购方式得出的价值指 数大于甲方案采购方式的价值指数, 即在大米、食用油、 调味品及蔬菜瓜类、干货等食品原材料的采购上, 我们可 以采用集中竞价采购及竞价配送采购的方案, 作为采购的 最优方案。 采用乙方案的采购方式, 若以该高校2004 年1-6 月 的营业额1,216 万元计算, 预计半年可以为中心节约采购 成本约29.39 万元, 同时,采用该方案后, 库存费用大大 降低, 可以延长仓库设备的使用寿命, 而且分流出来的人 员也可以通过再培训,成为优秀的验货员, 达到资源的合 理再调配。 需求数量预测 • 为了提高采购计划的效率以及服务水平,采购 部门应对需求状况有一个全面的了解。 • 独立需求 • 需求是由市场或客户订货决定的,由企业外部 的因素决定的需求。 • 相关需求 • 需求量由相关产品和服务的需求量所决定。 • 需求的特性 • 趋势性、周期性、季节性、随机性 采购数量需求预测 • 情景分析法 专家会议法 德尔菲法 • 市场测试法 • 定量分析法 • 基于计算机的物料需求计划系统 明确交付 • 明确交货次数和时间 • 明确交货地点 • 运输形式和包装说明 明确供应商服务与响应 • 供应商响应 • 技术支持与培训 • 维修与维护 采购与规划供应管理过程 采购供应管理过程重要性 • 在企业运作的早期就要考虑采购供应问题,及 时了解需求 • 在不同层次上有规律地相互作用确定需求 • 采购供应是一个跨职能的过程 • 采购供应部门应该贡献自己在市场方面的知识 • 应为供应商的参与提供便利 预算与供应计划 采购开支在公司总成本中占有很大比例 职能预算是采购供应职能规划所需的主要信息资源 业务性需求的预算: 采购供应部门通过提供有关费用的历史统计资料,可以帮 职能部门规划其未来的需求。 一旦产品或服务的用途被确定,就要建立成本预算。采购供 应部门可通过对供应市场状况的了解以及与供应商的联系对此作 出贡献。 预算与供应计划 • 资本性需求预算 低 高 高 采购价格 运行成本 影响 业务性 需求预算 预算与供应计划 设计 确认 请购 购买 收货 储存 支付 安装 运行 维护 服务 升级 获取成本 所有权成本 寿命周期成本 = 获取成本 + 所有权成本 处置 资本性需求的预算: 采购供应部门可以通过最小化寿命周期成本实现。 但当企业有短期财务压力,只能够支持低采购价格,就 不一定能够满足最小化寿命周期成本。 入册 采购供应计划 • 在正确的需求信息与合理预算基础上,采购部门须制定 采购供应计划,为企业服务。 • 制定采购供应计划时需了解: • 所需采购的产品和服务; • 需求的类型; • 预算成本。 • 计划时应与职能经理和项目经理进行沟通 • 应给出详细的计划,如使用甘特图,计划评审技术等。 采购供应计划(例) 采购部门应将获得的信息填入下表 采购供应部门: 本期采购计划摘要: ______________ 职能部门 采购类型 目的 产品或服务 产品编码 预算金额 确定采购计划的优先级别 • 为了集中精力办大事!!! • 确定优先级别的方法: • 按采购金额的大小对采购物品进行排序 应注意: • 对任何采购物品都要计算支出总和,即使采购发生于不同的供应商之 中; • 每种物品都应包括所有的费用支出,不管这种支出由哪个职能部门管 理; • 汇集可能从单一供应商处采购的相关项目; • 包括采购人员个人所发生的费用支出; 采购支出分析(例) 下一年度的支出分析 走出序号 采购产品或服务 全年支出额 1 电动机 $ 63,000 2 电子管 $ 57,000 3 焊接材料 $ 48,000 4 便携式无线扩音器 $ 42,000 etc. … … 12 便携式无线调谐器 $ 30,000 etc. … … 37 包装物 $ 16,000 38 清洁用品 $ 14,700 etc. … … 45 晶体管 $ 13,000 46 微型电子管 $ 11,400 etc. … … 185 螺钉螺母 $ 560 186 会议室租金 $ 400 全年支出总额: $ 1,362,500 20%的物品: 80%的价值 100% 80%的物品 ∶20%的价值 采购支出分析 形象化的形象化的 80/20 80/20 规则规则 威尔弗雷多. 帕雷托 100% 80% 累计采 购金额 20% 100%累计采购物品数量 确定采购的关键产品 • 在明确和规划需求过程中,采购部门必须同采购产品或服务的部门 密切接触交互作用,以为实现公司各项经营指标服务。 • PIP (Performance Improvement Plan)绩效改进计划 • 公司指标应包括: • 公司产品线的目标报价; • 公司计划项目目标: • 与公司职能和流程运作有关的指标。 • 这些指标是采购部门决定采购供应目标的基础。为满足公司总体供 应目标设置各供应项目的指标是很重要的。 • 对于关键项目应设置单独的供应指标; • 对于大量不重要的物品可归为一类分享“标准化”的供应指标。 各自的与群体的供应指标之比较 service quality ♦ 频繁修改或重新设计 ♦用于新产品或对设计性能有 很大影响的物品. ♦复杂的或新设计的物品 ♦标准化的,以及几乎 不需修改的 ♦物品是用于关键路径的 ♦物品交付的延迟将不会 导致工作进度的延期 ♦物品是用于一个集成在长期 系统里面的产品中的 ♦资本性设备配件 ♦物品有广泛的应用标准,不 受技术变化的影响 总体供应指标 各自的供应指标 归类供应指标 最小化提前期并 确保即时交付 确保供应的长期 有效性 确保产品和服务 的质量 各自的与群体的供应指标之比较 总体供应指标 各自的供应指标 归类供应指标 物¨品是复杂的或对组织来说是新的 物¨品出于关键路径 物¨品是标准的,能较好地被 企业所理解 物¨品的购买价格高或是用低价位 销售的产品 物¨品的购买价格低 物¨品比较复杂,很难确认 获¨取成本高 获¨得该物品的成本相对于采购 价格和运作成本 较低 物¨品有较高的运作/处置成本 运¨作/处置成本较低 最小化采购价格 确保供应商的支持 最小化获取成本 最小化所有权成本 例:收音机工厂的供应指标分析 • 某便携式收音机工厂希望为其产品线所需采购 的三种元器件(扬声器、晶体管、调谐器)建 立供应指标。 • 表中确定了对工厂利润有潜在影响力的总体供 应目标。 • 并针对每一种元件将总体供应目标转化为特定 的供应指标。 ML 例:收音机工厂的供应指标分析 生产/服务所需 零部件/原料: 便携式 AM/FM 收音机 供应指标PIP 等级 供应目标 扬声器 晶体管 调谐器 L ¨确认高功率扬声器及相关 元件的竞争性供应商和资 源 确保与新型扬声器 供应商签约不晚于11月30日 N/A N/A M ¨确保关键元件运行可靠性 的改善以满足目标要约 将运行可靠性提高到99.9% 保持99.9%的运行可靠性 保持99.8%的 运行可靠性 L ¨将关键路径元件的平均交 货提前期缩短10天以上 将交货提前期缩短 10天 将交货提前期缩短7天 将交货提前期缩短10天 M ¨在所有的维修中心确保备 用元件95%的可用率 在每个中心维持两周的平均库存量 在每个中心维持四周的平均库存量 在每个中心维持两 周的平均库存量 H ¨将组成成分的平均供应成本 减少12% 将交货成本减少 15% 将交货成本减少 5% 将交货成本减少 10% L N N M L M H L N L L M L 例:收音机工厂的供应指标分析 • 采购项目的某一供应指标对企业来讲是至关重要 的,该项目本身对组织来讲也是至关重要的。应 当引起采购人员的关注。 • 供应链的牢固程度取决于他最薄弱的环节。 • 每个供应指标的影响等级(H、M、L、N)都会 影响公司在制定、检查相应的采购说明和采购计 划方面的关注程度。 采购定位模型 • 在确定了采购项目的费用水平和对利润的潜在影 响力等级后,将二者相结合,综合评价每一采购 项目的优先级别。 • 运用采购定位模型来实现。 • 横坐标:项目的采购费用水平; 可以用80、20分类或A(占总费用支出60- 70%)、B(20-30%)、C(10-15%)分类 • 纵坐标:项目对利润的潜在影响力; PIP指标(H、M、L、N) 80%物品 = 20% 价值 20% 物品 = 80% 价值 M H N 支出 影响力 L 大小 $ 63,000$ 16,000$ 14,700$ 400 定位模型: 定位采购项目 80%物品 = 20% 价值 20% 物品 = 80% 价值 M H N 支出 影响力 L 会议室 租金 . 电动机 电子管 焊接材料 调谐器 晶体管- 微型 电子管 螺钉 螺母 扬声器 包装物 清洁用品 定位模型: 确定项目的优先级别 80% 物品 = 20% 价值 20% 物品 = 80% 价值 M H N 指出 影响力 L 会议室租金 电动机 电子管 焊接材料 晶体管- 螺钉 扬声器 包装物 清洁用品 H M L N 将最高的优先权给予支出和影 响力均处于高水平的采购项目 调谐器 微型 电子管 采购定位模型 • 对于该费用支出的采购项目,可以通过大批量采 购方式获得价格优势降低成本、加大对供应商的 议价力度; • 对于高影响力的采购项目,重点是做好采购供应 管理技术的有效运用。 选择制定采购说明的方法 • 选择制定采购说明的方法时,既要考虑需采购产品或服 务的属性,又要考虑公司所要达到的总体供应目标与供 应指标。 要做到: • 确保需采购产品或服务有所要求的质量,必要时有一定 的新颖性与差异性。 • 确保需采购产品或服务的供应及时可靠。 • 可以或试图得到供应商必要的支持。 • 确保采购的总成本最低。 • 供应市场环境的分析是非常重要的。 选择制定采购说明的方法 采购供应指采购供应指 标标&&目标目标 ¨ ¨ ¨ 设¨计过程中运用价值分析/价值工程 采¨用能奖励供应商的设计 创新能力的性能 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 采¨用质量商标以区分产品 采¨用各项标准减少错误 采¨用技术规范,以供应商参考高 水准的专有技术/经验 采¨用能提高可靠性的质量指标 有利于优化产品设计 确保最新设计和/或有助 于区分本是与竞争对手 的产品/服务 确保与明细单一致 对制单方法和类型的影响供应目标/指标 供应目标/指标的含义 有关制单方法和类型 确保产品/服务质量和 新颖性/区别性: 成本最小化¨ 采¨用价值分析/价值工程,以确保方案 的成本最低 采¨用能奖励供应商的设计 创新能力的性能规范 采¨用标准,因为使用标准比常规设计 的成本更低 不¨用对竞争不利且牵涉非标准供 货商的技术规范 不¨用质量商标,因为质量商标的使用 成本高 供应目的/目标的含义 有关制表方法和规范 供应目的/目标的练习 对制单方法和规范的影响 (Cont’d) 最小化采购价格、取货 成本与生命周期成本 供应目标/指标的含义 有关制单方法和类型 供应目标/指标的练习 对制单方法和类型的影响 确保有效供应 确¨保供应的持续有效,时滞最 采¨用标准以利于产品适用面更广 确保供货商支持 : 确¨保供货商提供必须的技 采¨用服务更好的质量商标 列¨明技术支持的内容 (Cont’d) 小化,及时供货 术支持 选择制定采购说明的方法 支出水平 需求的差异化 + + _ _ • 强调技术规格 • 强调性能规格 • 强调品牌产品 品牌产品 • 价值分析/ 价值工程 •标准化产品说明 根据不同的采购根据不同的采购 情况,决定制定情况,决定制定 采购明细所使用采购明细所使用 的方法的方法 支出水平 • 标准运用 采购的申请与审批 • 启动正规审批程序的目的: • 获得有关产品或服务检验的技术标准 • 获得预算持有人的批准 • 告知财务部门近期的财务开支 • 按照公司编码体系对采购产品进行编号,以利 于各项分析 • 为审计提供备份材料 • …… 供应市场分析 供应市场分析的重要性 供应市场将影响你的如下决策: 1. 买什么? 2. 在何处买? 3.何时买?如何买? 11 22 33 44 ?? ?? ???? ?? 供应市场分析的目的 • 评价不同市场满足你需求的能力 • 确认对某产品具有最佳机会和最低风险的市场 • 确认可以满足你需求的新产品和新技术 • 理解与特定采购相关的条件和约束 = 降低成本 供应市场分析的步骤 • 对进行供应市场分析的产品和服务确定 其优先顺序; • 分析供应市场; • 评价细分市场。 确定优先顺序 确定优先顺序需要考虑的因素: • 被分析产品是否为新的采购品种? • 上次分析已过去了多 长时间 ? • 市场与技术的变化速度 • 对产品的支出水平 (年度支出) • 产品供应目标未达到对公司的潜在影响 • 运用供应定位模型进行优先顺序分析 2 3 1 作为确定优先顺序基础的供应定位模型 80%的品种 = 20% 的价值 20%的品种 = 80% 的价值 M H N L 会议室租 借 . 电机 整流管 焊接材料 调谐器件 晶体管- 微型整 流管 螺栓与 螺母 喇叭 外壳 清洁物品 H M L N 支出 影响 确定优先顺序 • 采购目标的供应风险由市场条件所决定。 • 在实现采购目标时所面对的困难或不确定程度 称为供应风险。 • 在如下情况中,你将不知道供应风险水平: 购买一种新产品时 你的采购目标已被提高时 你已经有一段时间未考察过市场,供应市场条件已发生了变化 ? ?? ? ? ? ? ? 增加供应市场风险维度分析 H M L N N L M H 供应风险评分 N L M H 影响评分 . . 将送货成本降 低15% 将质量评分提 高的到 99.9% 在各中心保持 平均2周的库 存 在11月30日之 前与供应商签 订 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 将交货准备期 减少10天 影响 /供应风险评分 产品: 喇叭给各产品以适用于其供应 目标的最高评分。 H M L N N L M H 供应风险评分 N L M H 影响评分 影响 / 供应风险评分 会议室租 借 . r 电机 整流管 焊接材料 调谐器 晶体管- 微型整 流管 会议租 借 喇叭 外壳 清洁物品 . 供应定位模型供应定位模型 –– 步骤二步骤二 80% 的品种 = 20% 的价值 20% 的品种 = 80% 的价值 M H N 支出 影响/供 应风险 L 会议室租借. 晶体管- 螺栓与螺母 清洁用品 . 微型整流管- 外壳 电机 调谐器 喇叭 整流管 焊接材料 80% 的品种 = 20% 的价值 20% 的品种 = 80% 的价值 M H N 支出 影响/ 供 应风险 L 会议室租借. 晶体管- 螺栓与 螺母 清洁用品 . 微型整 流管 外壳 电机 调谐器 喇叭 整流管 焊接材料 H M L N 给那些同时具有高支出水平和 影响 /供应风险水平的产品最 高的优先顺序 供应定位模型供应定位模型 –– 综合的优先顺序综合的优先顺序 例:定位模型分析结果 • 对喇叭电机等进行认真持续的供应市场监视与 分析。 • 对M区域的产品进行实适当的供应市场分析。 • 对L区域产品进行偶尔和简单的供应市场分析。 • 对会议室租借螺栓螺母不进行供应市场分析。 供应市场分析的具体目的 • 用波特的“五种力量”模型评价你所面对的供应市场的竞 争程度 • 解释与竞争和非竞争市场相关的风险与机会 • 描述预测供应市场趋势的重要方法 • 确定采购品种的产品生命周期阶段 • 定义市场 推动力并确认供应市场的关键市场推动力 • 确认价格决定因素,并建立成本/价格模型 • 确认用于市场细分的主要变量 • 将供应市场进行细分,排除不相关细分市场,以便做进 一步分析 供应市场分析步骤 I.准备进行供应 市场分析 III. 预测市 场趋势 IV. 理解市场推 动力 V. 价格评价 VI. 细分供 应市场 VII. 筛选细 分市场 II. 评价竞争程 度与影响 供应市场分析步骤一 • 你的供应目标是什么(是否需要寻找、更换供 应商等等) • 可用多少时间进行分析? • 不进行分析会如何(风险)? • 你有何种信息? 供应市场分析步骤二 • 分析影响竞争程度的因素(供需关系) • 不同竞争程度市场的风险与机会 供应市场中的五种力量 1.供应商间 的竞争 5.购买者议 价力量 2.新供应商进入 市场的可能性 4.投入品供应商 的议价力量 3.替代产品或服 务的可得性 供应市场分析步骤三 • 推测 • 专家意见 • 供应市场测试 • 产品生命周期 供应市场分析步骤四 • 使产品和服务差异化 • 开发新产品 • 利用缝隙市场 • 保证生产的灵活性 • 控制分销渠道 市场推动力是产生竞争优势的因素,它 包括如下能力: 供应市场分析步骤五 生产成本 对用户的价值 竞争和市场因素 价格 购买者愿意对产品支付多少钱 供应市场分析步骤六 当市场竞争程度足够高时,进行市场细分 市场细分意味着将具有类似风险与机会 的供应商分为一组 供应市场 细分市场 例:细分供应市场 细分市场A: 标准零件 供应商 细分市场 B: 专用零件 供应商 供应市场 细分供应市场 细分过程 1) 根据现有市场确定细分变量。 2) 根据现有知识和常识而排除某 些细分市场。 3) 确认各细分市场的风险与机会,并 选择能够最好地满足你需求的细分市场。 细分供应市场 • 地理区域 • 技术 • 供应渠道 不同的细分市场意味着 不同的风险与机会!! 细分供应市场 细分变量:地理区域 国家A 国家 B 国家 C 国家 D 技术 X 技术 X 国家A 技术 X 国家B 技术 X 国家C 技术 X 国家D 技术 Y 技术 Y 国家A 技术 Y 国家 B 技术 Y 国家 C 技术 Y 国家 D 技术 Z 技术 Z 国家 A 技术 Z 国家B 技术 Z 国家C 技术 Z 国家D 细分 变量: 技术 个体细分市场 组合细分市场 供应市场分析步骤七 对所有细分市场进行分析要需要很多时间! 不要为分析不大可能有用的细分市场而浪费时间! 在以下情况不要进行细分: • 只有一家供应商或各细分市场间没有任何区别 (从风险和机会的角度) • 你不可能利用的特定国家、技术或供应渠道 (例如,运输成本太高,你不能使用特定的技术,你的采购量不足以从生 产厂商直接进货。) 供应市场分析中可排除的细分市场 供应目标 可排除的细分市场 产品差异化 ‹ 标准化技术 高质量和可靠性 ‹ 质量及质量证书标准记录不佳的国家 随时立即交货,交货期灵活 ‹ 物流系统复杂或不可靠的国家和地区 可长久供应产品及配件 ‹ 无历史验证和经验的细分市场 供应商反应 ‹ 供应渠道长且复杂 低采购成本 ‹ 竞争程度低的细分市场 低采购管理成本 ‹ 通信设施不佳的国家 产品或技术拥有成本 ‹ 需要高度维护的技术 评价细分市场 评价细分市场的目的 • 确认不同细分市场的风险与机会类型。 • 用POCKET方法评价地理区域细分市场。 • 指出按技术和供应渠道细分供应市场时需要考虑的关键因素。 • 确认在特定细分市场会带来风险或机会的事件。 • 设想上述事件的不同前景,评价各种机会或风险发生的可能性。 • 估计你的何种供应目标会受到上述事件的影响,影响程度如何。 • 通过评价供应市场风险及其该风险对你公司的潜在影响,确定选 择何种细分市场 • 确定哪些市场可以最好的满足你的供应目标,并可实现风险与机 会的最佳平衡。 • 描述如何确定优先顺序,以便利用供给机会和减少供给风险。 • 作为各细分市场评价的结果,调整你公司供应定位模型中各产品 的位置,以反映你对供应风险与供应机会的重新评价。 评价步骤 I. 确认各细分市场 中供应风险与机会 类型 III. 进一步研究与 各事件相关的风险 与机会 IV. 树立前景以评 价风险与机会程度 V. 确认哪些供应目 标受到这些风险与 机会的影响 VI. 确定风险与机 会将在何种程度上 影响你的供应目标 VIII. 继续监视供 应市场风险与机会 VII. 选择实现风险 与机会最佳平衡的 细分市场 II. 确认和筛选各 细分市场中的相关 事件 步骤1 I. 确认各细分市场中供应风险与机会类型 政治、法律和社会文化因素 出口物流 竞争水平 供应市场的关键投入品 经济和基础设施因素 技术因素 政治、法律和社会文化因素 需要考虑的因素 它们将如何影响供应 supply政治稳定性 ♦ 导致开放国际贸易的态度的变化。 ♦ 导致对商业条件(如税收和投资优惠条件等)的干扰。 ♦ 供应商可能将不得不获得出口许可,或你方可能将不得 不获得进口许可。这些都会造成发货的延迟。 ♦ 可能会出现贸易禁运,即出口国禁止出口,或进口国禁 止进口。 战争的威胁 ♦ 战争的威胁会干扰生产或导致更高的采购成本。 政府间关系 冲突的威胁还会吓走其他潜在的购买者♦ 政治、法律和社会文化因素 需要考虑的因素 它们将如何影响供应 How they can impact upon supply♦价格可能会奇高 ♦过度的官僚程序 ♦鼓励竞争 ♦国家的文化观念不符合你公司的政策 ♦国际法规或你本国的要求不被遵守 ♦影响双方的关系 有关商务活动的法律 制度 环境、道德和腐败状况 政治、法律和社会文化因素 需要考虑的因素 它们将如何影响供应 supply劳资关系 ♦ 劳资关系影响供货的及时性、质量和成本 ♦ 罢工会导致交货延迟 ♦ 影响通信质量 ♦ 导致不可预见的困难 时区 ♦ 限制和推延重要的实时沟通 文化、宗教和语言 12 3 6 9 出口物流 需要考虑的因素 它们将如何影响供应 upply物流 ♦影响交货和采购成本 ♦复杂的物流链 ♦ 增加运输中货物损失风险 ♦可随时得到运输服务 ♦导致延迟和质量问题 ♦加快运输和提供更大的灵活性 运输设施 出口物流 需要考虑的因素 它们将如何影响供应 偷盗风险 ♦成本增加 ♦丢失货物造成的供货延迟 保险服务 ♦高保险费 ♦不能得到承运人保险 ♦管理问题和长结算期 出口物流 需要考虑的因素 它们将如何影响供应 单证要求? ♦ 过于复杂 ♦ 单证要求简单 有否商检服务 ♦ 无当地商检人员 ♦ 拥有商检服务,以保证质量和价格符合合同要求 竞争水平 需要考虑的因素 它们将如何影响供应 供应商数量 ♦供应商数量少会导致减弱竞争、和谋和组建 卡特尔的风险。 ♦竞争水平低会导致高价格、缺少灵活性以及供 应商反应较差等问题。 ♦满负荷生产、高价格和反应差 ♦新生产能力以保证长期供应 ♦采购量不具有吸引力 总体供给与需求 作为购买者,你公司的 议价力量 供应市场的关键投入品 需要考虑的因素 它们将如何影响供应 ♦ 原材料与零件 ♦ 获得原材料和其他投入品的条件 ♦ 获得投入品所遇到的问题 ♦ 投入品价格高 ♦ 劳动力 ♦ 缺乏技能 ♦ 高素质劳动力 钢材钢材 经济与基础设施因素 需要考虑的因素 它们将如何影响供给 经济政策和汇率 ♦ 与其他供应国相比,可降低总成本和风险 ♦ 高通涨率和利率,坚挺的货币 经济周期 ♦ 衰退 ♦ 经济景气 经济与基础设施因素 需要考虑的因素 它们将如何影响供应 ♦促进供应能力的长期增长 ♦企业面对高度官僚化的管理程序 ♦有效促进对中小企业的发展 ♦限制贸易的制度 ♦促进出口 ♦你国实行差别税率 ♦出口经验 政府的商业发展政策 外贸政策和法规 全球化水平和出口趋势 经济与基础设施因素 需要考虑的因素 它们将如何影响供应 How they can impact upon supply金融与银行 难¨以得到资金 ¨糟糕的银行系统 基础设施 经¨常停电 基¨础设施不足 落¨后的通信设施 网¨络通信 技术因素 需要考虑的因素 它们将如何影响供应 y技术能力与创新水平 ♦先进的技术能力和促进创新的能力 ♦过于先进的技术 技术选择 ♦更多的技术给你以更多的选择 ♦标准化技术导致更低的成本 产品生命周期 / 过时 ♦技术相对陈旧 ♦会导致过时 需要考虑的因素 它们将如何影响供应 ♦导致附加的测试和开发时间 ♦不能满足性能要求的风险 ♦提供新的供应机会,与创新型供应商共同工作 ♦被证实的技术有更高的停止供应风险 ♦长学习曲线 ♦限制了供应商数量 ♦有助于使你公司产品差异化 技术的成熟性 技术的复杂性 需要考虑的因素 它们将如何影响供应 容易生产 ♦低成本的选择能否带来产品差异化 ♦昂贵的技术和生产 ♦将促进产品的差异化 ♦供应商可能会破产 技术及其使用成本 需要考虑的因素 它们将如何影响供应 ♦ 设法使成本下降 ♦ 技术转换的壁垒 ♦ 不可预见的技术使用问题迫使你选择拥有很强 技术专长的供应商 ♦ 缺乏耐用性 ♦ 利用你的竞争优势 ♦ 是否容易修改 ♦ 缺乏安全性 技术的适用性和可修改性 你公司使用该技术的经验 需要考虑的因素 它们将如何影响供应 ♦ 兼容性与互联性 ♦ 更高的运作与维护水平 ♦ 专有技术,仅限于一家供应商 允许使用该技术的条件 ♦ 对使用该技术的限制 ♦ 如果技术为封闭的,要能够满足你的长远需求 ♦ 它能否被修改,修改的成本 技术的互联性和开放性 需要考虑的因素 它们将如何影响供应 你的议价力量 ♦ 你的业务是否有吸引力 ♦ 利用由小型供应商组成的供应渠道 产品的可得性 ♦ 生产厂商需要将订单插入其生产计划 ♦ 批发商拥有更多的库存 ♦ 掌握生产计划并影响该计划 ♦ 能够在生产过程中解决产品质量问题 需要考虑的因素 它们将如何影响供应 产品范围 ♦ 需要多种相关产品或非标准化服务 ♦ 利用生产类似或相关产品的其他厂商 ♦ 能够改变产品规格以满足你的特殊需求 供应的连续性 ♦ 在产品将被替代、升级或停产时预先通知你 ♦ 承诺供应 ♦ 愿意为你保持库存 ♦ 拥有丰富的产品和市场知识 ♦ 向你提供你所需要的关键服务与技术支持 产品支持和对需求的反应 步骤2 从你自己的知识和常识开始 风险 确认和筛选各细分市 场中的相关事件 机会 ? 步骤3 • 考察可利用的信息来源 • 分析你所收集的信息 • 选择具有重要风险与机会的事件 III. 进一步研究与各事 件相关的风险与机会 步骤4 • 最好前景 • 最可能发生前景 • 最坏前景 IV. 树立前景以评价 风险与机会程度 步骤5、步骤6、步骤7 • 质量 • 可得性和准备期 • 供应商反应 • 降低成本 V. 确认哪些供应 目标受到这些风险 与机会的影响 12 3 6 9 VI. 确定风险与机会将 在何种程度上影响你 的供应目标 VII. 选择实现风险与 机会最佳平衡的 细分市场 领域 一些与供应市场分析相关的供应目标 质量 ♦ 保证采购产品性能可靠度不低于 X%。 可得性 ♦ 将平均交货准备期缩短至3周。 ♦ 保证有货率不低于 99%。 供应商的服务 和反应 ♦ 供应商可在24小时内对技术问询做出令人满意的反应。 ♦ 供应商可在48小时内提供维修支持 低成本 ♦ 平均价格比市价低 5%。 ♦ 在未来12个月中将单位订单管理费用至少减少 10%。 ♦ 在未来12个月中将生命周期成本减少15% 。 12 3 6 9 N L M H 供应风险评分 N L M H 供应机会评分 供应机会/风险比较 Someland ML N L M H 供应风险评分 N L M H 供应机会评分 供应机会/风险比较 Someland N L M H 供应风险评分 N L M H 供应机会评分 供应机会/风险比较 Someland国家 A 国家B 国家E 国家 F 国家 D 国家 C N L M H 供应风险评分 N L M H 供应机会评分 供应机会/风险的比较 Someland国家 A 国家B 国家E 国untr F 国家 D 国ountr C • 在以下情况下进行供应市场的风险与机会 监视: • 你在等待以进行供应市场的选择决策 • 你已经做出选择决策,但有备选方案 • 你在从一个风险相对较大的供应市场采 购,你需监视保证风险不会失控。或准备 采取其他措施。 步骤8 市场细分所需信息 • 信息来源(获取渠道) • 专业出版社 • 专业报纸和期刊 • 商会与贸易促进组织 • 行业和产业协会 • 国家采购与供应管理协会 • 官方国际贸易代表机构 • 各种国际组织 • 你当前的供应商 (注意被歪曲的信息) • 其他购买者 • 服务组织 (例如,货运代理和银行) • 交易会和展览会 • 咨询公司 • 大学和当地研究机构 • 你自己的公司,采购部门/员工, 营销部门, 生产/工程部门 市场细分所需信息 • 波特分析 • 确认市场推动力 • 筛选细分市场 • 成本/价格分析 • 预测供给 • POCKET 分析 各个阶段: 例:进行波特分析所需信息来源 1. 供应商间的 竞争 5. 购买者的议价 力量 2. 新供应商进入市 场的可能性 4. 投入品供应商的 议价力量 3. 替代产品或服务的 可得性 供应市场中的5种力量 现有市场 研究 你的 供应商 专业期刊 因特网 产业协会你的同事 市场细分所需信息 检查 可靠性 分析 和解释 组织 你所收集的信息 利润影响/ 供应机会/ 供应风险 支出 供应商选择方法 80% of items = 20% of value 20% of items = 80% of value M H N L 瓶颈 日常 关键 杠杆 利润影响/ 供应机会/ 供应风险 支出 供应商选择方法 80% of items = 20% of value 20% of items = 80% of value M H N L 瓶颈 日常 关键 杠杆 供应商评价重点: 那个潜在供应商能够帮助企业降 低价格及采购总成本。 容 易 找 到 很 多 供 应 商 供 应 商 较 少 该项目对供应商没有吸引力,企业无 法施加影响或控制。 供应商评价重点: 降低风险为目标。 供应商评价重点: 那个潜在供应商能够帮助企业将管理 费用降到最低。 供应商评价重点: 那个潜在供应商能够帮助企业在 降低成本的同时确保供应质量和 连续性。 供应商评价指标 • 质量指标 批次合格率、抽检缺陷率、免检率等 • 供应指标(可得性) 准时交货率、交货周
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分类:管理学
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