三月之限-供应链的力量读后感

《三月之限---供应链的力量》    没有枯燥乏味的物流术语，没有高深莫测的供应链理论，这是一个从中国文化的视野出发，深入浅出地诠释了西方最新供应链管理理念与方法的创业的故事。 故事主要人物介绍   扬波：故事的主人公，嘉农的总经理，拥有美国著名大学的工程硕士学位，有多年的海外管理工作经验。为了实现自己的梦想和好友的重托，放弃国外优厚的待遇，回国开拓自己的事业。个性沉着，果断，善于思考，逻辑性强。   沈亦芸：嘉农的财务总监，拥有国内著名会计师事务所的工作经验。工作仔细，认真负责，处事大方，个性率真，好强，有热情，是敢说敢当的现代女性。   赵志伟：嘉农的董事长，家境富裕，父亲是嘉农的大股东，还提时代就与扬波相识，并成为朋友。讲义气，有正义感，但是缺乏经营管理能力，做事鲁莽。   冯维：扬波留学时代的同窗，嘉农的技术总监，IT人才。个性内向，处事冷静，精通数理计算，具有很强的分析能力，有理想，但是不善言辞，是扬波的得力助手。   黄豪：嘉农的仓储管理部经理，有十几年的仓储管理经验，业务知识丰富，敬业勤勉，负责，但是思想略显保守。   唐纳森：扬波留学时代的导师，美国物流界著名教授，担任许多公司的高级顾问。拥有丰富的物流专业知识和时间经验。幽默，风趣，特别善于利用苏格拉底式的提问方法进行启发引导。 故事梗概 第一章、危机出现    从董事长的怒火，资金断流到三月之限，嘉农面临被出售的危险，几个年轻人只有背水一战，扬波从淡黄色名片里跟唐纳森教授取得联系，在苏格拉底式提问中慢慢领会到成功的定义：不仅仅是净利，而是净利、经投资回报率和现金流的完美统一，对于一个公司来说，现金的断流，周转不精必然是个致命的不足！ 第二章、库存管理    跟唐纳森的对弈，扬波更加意识到全局的概念，充分理解到联系的观点；无意中在家的夜宵让扬波找到水龙头定律，冯维骑兵天降带来ABC分类法，采取连续订货之后库存问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 有了很大的改善。 第三章、蚂蚁系统    小孩子在游乐场饶有兴趣的观察蚂蚁搬货，竟然给扬波灵感，开发“蚂蚁系统”，大大提高了仓库里的拣货效率。 第四章、运输优化     路线优化，从运筹学“邮递员问题”的角度解决最短路径，实际应用中还真是难呢（尤其是听了东北亚经济合作论坛，要在全球范围内实现物流的优化，又岂止是一个城市那样的难度！） 第五章、背水一战     15%的回报率，扬波一时冲动跟董事们夸下“海口”，可这似乎是个“不可完成的任务”，亲自去东京取经，在丰田看到JIT看板系统，吃到“最有价值的便当”，于是展开下面合作的市场大游说... 第六章、合作还是竞争     简单而又好玩并且暗藏哲理的扑克牌游戏，让众多的供应商连在一起，信息共享才不会导致信息扭曲，合作共赢！ 第七章、奇妙的链     只有9.5%的结果，让扬波失望透顶，安排了告别会议之后，出去旅游散心，七劫道、烂柯亭，他迷茫之际，聪明的亦芸找到他带来了董事会的重大决定，于是，这一群年轻人又要继续这个未尽的棋盘了...追求成功的路永远没有尽头！ 总结 1、仓库出货 如果公司业务看似一切都运作正常，然而却一直处于亏损状态，并没有真正盈利。那就该认识到公司内部有严重的问题存在，需要改进。首先问题可能出现在仓库出货上，好的方法和 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 才能提高工作效率。利用计算机的订单处理系统，电子拣货系统，合理有序的拣货出货，才能缩短订单处理时间，高效正确地完成拣货和出货工作。 2、资金问题 这是每个公司最头疼的问题，在第二笔投资金不能到位的情况下，对于刚开业一年多处于发展期的嘉农更是一个棘手的问题。解决资金问题迫在眉睫，否则一旦资金链断裂公司将回天乏术。公司的财务状况必定不容乐观，即使销售额在增长，也要注意到随着销售收入的增长，成本及各种费用也大幅度增长，现金流出远大于流入。要实行开源节流的 措施 《全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观软件质量保证措施下载工地伤害及预防措施下载关于贯彻落实的具体措施 ，改善现金状况。 3、扭亏为盈 如果在某个期限的压力之下，寻求新的发展机会此时是公司高层头等大事，找出症结所在，通过头脑风暴，实地勘察等方式寻找有效的解决措施，将公司扭亏为盈，甚至取得更高的利润。 4、个人能力和人脉资源 扬波在遇到困难时向唐纳森教授请教，并在教授的指导下通过自己的思考，找出了许多问题的解决方法。因此一个人拥有头脑和执行力以及关键时刻能提供帮助的人是成功的重要因素，这样才能使其在机会来临之时把握住机会。 5、公司成功的定义 真正赚到钱。衡量指标：净利、现金流、投资回报率。净利=收入总和–所有开支；现金流，流动的可供随时调配的资金（例：谭中的水结冰）；投资回报率=总净利/总投资额*100% 6、库存管理 解决现金流问题的关键因素：存货。暴露出缺货和货物过期的问题。解决订货量、订货次数、订货折扣之间的矛盾，才能避免存货问题，优化库存管理。 7、两个原则 联系性和全局观。将事物联系起来明确它们之间的关系，并且站在全局的角度来审视整个问题，抓住关键。 8、水龙头定律 连续观察法控制存货，掌控进货和销售。在水槽的内壁上做一高一低两个记号。每当水面高度降低到较低的水位，就打开水龙头，直至水位回升到高水位，再关闭水龙头，连续观察水位，增加注水次数。 9、了解他人反应 在一个会议或者谈话场合中，要知道在座的人对我的意见的反应，如有一个困惑的人，一个观望的人，一个反对者，一个犹豫的支持者，尤其在谈判过程中，我需要了解对方的需求，他心里的真实想法，做出合适的应对，抓住人心才能制胜。 10、目标：总成本最小，利润最大 总成本=销售成本+管理费用+销售费用 存货控制的关键在于订货成本、运输成本和仓储成本的综合考虑，以及人力的支出。运用EOQ法则（经济订货批量），为每种产品制定再订货点和订货量。运用连续观察法控制存货。使库存成本、过期处理成本、缺货赔偿成本减少，但同时增加了订货成本和运货成本。运用ABC分类法将产品进行分别对待，将产品通过权重分析来权衡。 11、关键时候需要有良将的鼎立支持，能帮助公司解决问题的人才 要了解每个人的特长，性格特征，甚至喜好习惯，才能使员工们各尽其能，发挥其最大作用，为企业创造最大效益。 12、拣货：蚂蚁系统（Bucket Brigade救火队员） 可通过游戏的方式，实战演练得出真实结果。分区拣货法效率更高。当你从上游拣货员手里接过订单和拣货车，就沿着拣货路线进行拣货，直到遇到回来拿订单的下游拣货员，便把订单和拣货车移交给他，自己则往回走，直到遇到上游拣货员，接过下一张订单，再开始一个新的循环。因会发生“追尾”现象，把拣货速度慢的安排在前面（上游）拣货，速度快的则安排靠后（下游），这样发生追尾现象的概率就会小很多。 此方法既高效又易于实施，可以自动调节工作量以达到一种动态的平衡，通过在最大程度上消灭资源闲置现象，以实现最高的产出。 13、运输优化 VRP（Vehicle Routing Problem）车辆路径问题是指在一定的约束下(如货物需求量、发送量、交发货时间、车辆容量限制、行驶里程限制、时间限制等)，根据已知的待服务客户的网点布局、物流配送中心的位置、车辆的最大负荷等信息，为车队组织出适当的行车路线分送货物。使得在满足客户的需求的同时，实现诸如路程最短、成本最小、耗费时间最少等目标。 最基本的车辆路径问题是从一个服务中心向离散分布在某一区域的n个客户派遣m辆车辆来提供货物，要求确定各车辆的行走路线使总的运输成本最小，并保证每个服务需求点只被其中的一辆车辆访问过一次。 优化就是在优化水平和所需资源之间作权衡，找到最适合某个具体问题的方法。 14、物流链（价值链） 进货——仓储——分拣——配送——客户 对一个企业来说，一定要有链的观念，将各个部门视为物流链的各个环节，所有的努力都是为让商品沿着这条链通畅无阻的流向最终消费者，从而实现增值。不能总等待问题出现时，才疲于应付眼前的事物，应主动找出物流链中最弱的一环加以改善，并且时刻观察整个大局。 15、看板系统和JIT思想 看板分为生产看板和取货看板，看板系统的工作原理是采用拉动式的生产方式，以看板作为信息载体，从后道工序向前道工序逐个传递生产和运送指令，根据后道工序对零件的需求来启动前道工序的生产。 JIT的基本思想：以市场需求为核心，通过看板管理，实现在必要的时刻生产必要数量的必要产品。JIT的目标：彻底消除无效劳动和浪费。零废品、零库存、零准备时间、生产提前期最短、搬运量低、损耗低、批量小。 16、风险共担（Risk Pooling）、信息共享 针对客户需求量的难以预测，关键不是某张订单订货量的大小，而是订货量相对波动的大小，客户越多，订货单的数量越大，总订货量的波动就越小。 将众多的供应商连在一起，信息共享才不会导致信息扭曲，合作才能共赢。如今企业与企业之间的竞争已逐渐演变成为供应链与供应链之间的竞争，因此要更注重与供应商建立合作伙伴关系，一同追求改善供应链整体竞争力和盈利能力。 Bullwhip effect “牛鞭效应”是市场营销中普遍存在的高风险现象，是销售商与供应商在需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应付环境变异等方面博弈的结果，增大了供应商的生产、供应、库存管理和市场营销的不稳定性。企业可以从6个方面规避或化解需求放大变异的影响：即订货分级管理；加强入库管理，合理分担库存责任；缩短提前期，实行外包服务；规避短缺情况下的博弈行为；参考历史资料，适当减量修正，分批发送；提前回款期限。 Cross dock“交叉转运”是将托盘或货箱从收货口直接搬运至发运口，而不是首先将该货物堆放在储存区。降低了成本，提高了效率。 VMI（Vendor Managed Inventory）“供应商管理库存”是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。 这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式。 Postpone strategy“延迟策略”就是通过设计产品和生产工艺，把制造某种具体产品、使其差异化的决策延迟到开始生产之时。延迟就是要推迟关键流程的时间，在这些关键性的流程中，最终产品将形成他们特定的功能、特点、标志，或者说是个性特色。所以，在有效支持产品多样化的同时又保持规模经济的唯一方法就是运用延迟制造。其核心内容是：制造商事先只生产通用化或可模块化的部件，尽量使产品保持中间状态，以实现规模化生产，并且通过集中库存减少库存成本，从而缩短提前期，使顾客化活动更接近顾客，增强了应对个性化需求的灵活性。其目标是使恰当的产品在恰当的时间到达恰当的位置。