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领导学(上海理工大学MBA班).ppt

领导学(上海理工大学MBA班).ppt

上传者: 维多利雅 2012-02-05 评分 0 0 0 0 0 0 暂无简介 简介 举报

简介:本文档为《领导学(上海理工大学MBA班)ppt》,可适用于高等教育领域,主题内容包含陈树文博士大连理工大学教授博士生导师领导学一、领导的观念播下一种观念收获一种行为观念决定命运播下一种性格收获一种命运播下一种行为收获一种习惯播下一种符等。

陈树文博士大连理工大学教授博士生导师领导学一、领导的观念播下一种观念收获一种行为观念决定命运播下一种性格收获一种命运播下一种行为收获一种习惯播下一种习惯收获一种性格(一)观念的重要性爱迪生论观念的重要性(二)观念决定命运的实践诠释民与国、国与国的和谐(三)世纪的领导观-人本管理(三)世纪的领导观-人本管理人的三种管理方式人管人:烦死人(经验管理时期)制度管人:谁愿意被人管(科学管理时期)泰勒文化管人:谁愿意落后(文化管理时期)(四)人本管理的基础人与人性依赖于物质依赖于精神人的躯体的存在使人的躯体有高尚的价值人 性 领 导 而 VS 人 情 领 导经济人假设(斯密)(霸道(韩非子商秧)社会人假设(梅奥)(王道)(孔子孟子)复杂人假设(菲德勒)(杂道)(老子)+=马克思的论述马斯洛的理论邓小平的独到见解案例讨论案例讨论刘备三请诸葛亮的故事刘备在刘表处受蔡氏的排挤很不得志。一次刘备因被蔡瑁追杀逃到南漳从水镜先生那里得知:“卧龙、凤雏两人得一可安天下。”为了摆脱当前的困境刘备便决定要请“卧龙”、“凤雏”出来辅佐自己。徐庶临行前向刘备推荐了诸葛亮。这时刘备才知道诸葛亮就是“卧龙”于是立即准备了重礼亲自前去隆中请诸葛亮。不料接连去了两次都因诸葛亮不在家而空回。刘备求贤若渴又第三次前去请诸葛亮。这一次终于如愿以偿。诸葛亮第一次与刘备相见就提出隆中对策这使刘备如鱼得水。(见《三国演义》第三十八回、第三十九回)问:刘备选择了诸葛亮还是诸葛亮选择了刘备?二、领导者的基本素质(一)领导者的智商观察力注意力记忆力智力商数的六个构成要素创造力想象力思维力 -点是普通人点以下属于弱智-点是笨人 -点是聪明人智商指数的意义诸葛亮的智商克林顿的智商小布什和老布什的智商跌入无边的苦海贪生活在物欲中嗔生活在怨恨中痴生活在迷茫中愚生活在混沌中知生活在求索中智生活在智慧中悟生活在明白中觉(佛)生活在自然中佛教讲的三毒自然释然当然怡然道法自然(自然、平和、逍遥、自在)(参透“贪”字的可怕参透空灵的境界)兴趣(认识倾向和情感状态是一种无形的强大心理驱动力)情感(人对客观事物或对象所持态度的体验)、性格(对客观现实的稳定态度和行为方式)情商是“心理智商”。意志(内生于心的自组织行动克服困难相联系的心理过程)动机(激励人们去获取智慧的内在动因)情商的构成因素(二)领导者的情商把放弃变成坚持把局限变成无限把绝望变成希望(三)领导者的逆商罗斯福林肯毛泽东(四)逆商的塑造魔鬼训练(四)逆商的塑造魔鬼训练侮辱死你司马迁勾践魔鬼训练归零让你一无所有让你无任何依托必须以破釜沉舟背水一战经受住训练高逆商低逆商经受不住训练折磨死你重耳曼德拉案例讨论案例讨论周瑜死后鲁肃为都督。鲁肃向孙权推荐庞统。孙权见庞统浓眉掀鼻黑面短须长相古怪有些不顺眼。于是向庞统问道:“你最擅长的是哪方面的学问?”庞统回答:“我不拘执于某一种根据需要而随机应变。”孙权又问:“你的才学与周公瑾相比如何?”庞统不假思索地说:“我的学问与周公瑾大不相同。”孙权本来最喜欢周瑜见庞统如此轻视心里非常不高兴。便对庞统说:“你先回去吧将来有用你的时候一定相请。”鲁肃知孙权不肯用庞统便写了一封书信推荐庞统去投刘备。庞统见了刘备长揖不拜。刘备见庞统相貌丑陋早有几分不喜欢又见庞统不讲礼节心中更加不快。便说:“先生远道而来一定很辛苦吧?”庞统见刘备不提正题便说道:“听说您招贤纳士特来相投。”刘备说:“荆楚之地刚刚稳定没有闲职。离这里里有个耒阳县缺个县宰你先任此职。以后若有空缺再重用。”庞统见刘备并没有重用自己勉强前去耒阳上任。庞统来到耒阳百余日只是饮酒取乐并不管理政事。刘备十分生气便派张飞、孙乾前去查办。庞统当着张飞的面只用半日就办完了百余日的公事然后拿出鲁肃推荐信。这时刘备才知道庞统非等闲之辈于是拜庞统为副军师。问:刘备、孙权犯了什么错误?庞统犯了什么错误?庞统屈居耒阳县令的故事人的资源基因(先天的遗传)变异(后天的学习和实践获得)智力资源体力资源资源的匹配(一)善用资源人人可用原理三、领导学的基本原理唐太宗:“明主之任人如巧匠之制木直者以为辕曲者以为轮长者以为栋梁短者以为拱桷。”“智者取其谋愚者取其力勇者取其威怯者取其慎无智勇怯兼而用之。”    人人可用    人人可用世上没有无用的人只有人不用的人。大羹必有淡味至宝必有瑕秽良工必有不巧人不是成本是资源优点突出缺点也突出庸才是放错位置的人才把下属的长处发挥好善用下属之长处而不是尽挑他的缺点……人人可用用生产力观点把握人的资源 (二)量才适位高能为核原理相辅相 成的统一体(二)量才适位高能为核原理根据人的具体才能给与适当的位置注意避免两种倾向避免人才高消费(不要大材小用)不要纵容能力不足的人(不要小材大用)量才适位原理  以能力高的人为核心  以能力高的人为核心兵熊熊一个将熊熊一窝拿破仑的高能领导思想高能者服众邓小平的高能为核思想低能力高陈毅与毛泽东帕金森定律帕金森定律年英国历史学家、政治学家诺斯科特帕金森(CNorthcoteParkinson)出版了《帕金森定律》(Parkinson’sLaw)一书。帕金森经过多年调查研究发现一个人做一件事所耗费的时间差别如此之大:他可以在分钟内看完一份报纸也可以看半天一个忙人分钟可以寄出一叠明信片但一个无所事事的老太太为了给远方的外甥女寄张明信片可以足足花一整天:找明信片一个钟头寻眼镜一个钟头查地址半个钟头写问候的话一个钟头零一刻钟……特别是在工作中工作会自动地膨胀占满一个人所有可用的时间如果时间充裕他就会放慢工作节奏或是增添其他项目以便用掉所有的时间。由此得出结论:在行政管理中行政机构会像金字塔一样不断增多行政人员会不断膨胀每个人都很忙但组织效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。例如:对于一个不称职的官员他可能有三条出路一是申请退职将位子让给能干的人二是让一位能干的人来协助自己工作三是任用两名水平低的助手。很显然第一条出路是走不得的那样他会失去许多利益第二条路同样也不能走因为那样会使自己多出一个有力的竞争对手看来只有选择第三条路最为适宜。于是两个平庸的助手分担了他的工作而自己则能高高在上发号施令同时也没有人成为自己晋级的障碍而下级既然能力不济他们又会上行下效为自己找两个更加无能的助手。如此恶性循环就会形成机构重叠人浮于事扯皮推倭效率低下的行政管理体系。(三)和而不同差异互补原理(三)和而不同差异互补原理刘邦的团队关系能力经验知识多元化组合差异互补“钉耙”理论而不是“木桶理论”(四)文化凝聚领导使命原理(四)文化凝聚领导使命原理福特比尔盖茨松下幸之助是如何领导使命?创业期维持期发展期转型期流程再造人力资源管理组织架构制度建设支承点概念形成战略网络提升发展速度核心专长核心竞争力股份制规模发展成长点眼光(见识)气魄(胆识)团队建设突破点对应点永续期常青点企业文化文化在企业发展中的地位创意服务技术产品切入点PMA黄金定律(希尔定律):成功人士的首要标志在于他的心态。一个人如果心态积极乐观地面对人生乐观地接受挑战和应付麻烦事那他就成功了一半。成功学鼻祖:拿破仑希尔(HillNapoleon)(五)调动情绪强化激励原理信念激情态度 心态马斯洛的需求层次理论赫兹伯格的双因素理论激励的着力点、强化工作本身的激励作用、提出挑战性的工作任务、进行科学的绩效评估实现最大价值是最强化的激励激励既要满足个人需要更要满足团队需要刘备激励诸葛亮项羽激励范增(六)执经达变系统思考原理(六)执经达变系统思考原理大方小圆内方外圆有方有圆方圆兼顾情境领导科学+艺术执经达变可以变领导者可以变被领导者可以变领导活动所处的环境《易经》:“穷则变变则通通则久”《吕氏春秋》:“世易时移变法宜矣。譬之若良医病万变药万变。”商鞅说:“法与时宜治与世宜》”  系统思考-五项修炼的核心  系统思考-五项修炼的核心自我超越改善心智模式共同的愿景团队学习系统思考系统思考的原因系统是物质世界存在的基本方式彼此的互相依赖性看清复杂结构背后的结构及高杠杆解是整体运作本质的全新思考方式强化其他四项修炼技术目的是提升人类组织整体运作的群体智力辽沈战役中的毛泽东与林彪案例讨论案例讨论一家IT公司的老板每年中秋节会给员工每人发放元的奖金。但几年下来老板发现这笔奖金正在丧失它应有的作用因为员工在领取这笔奖金时反应相当平和每个人都像领取自己的薪水一样自然并且随后的工作中也没有人会为这元表现的特别努力。于是老板决定停发这元奖金加上行业不景气这样做也可以减少公司的一部分开支。停发后公司上下几乎每一个人都在抱怨老板的决定有些员工情绪明显低落工作效率也受到了不同程度的影响。老板很困惑:为什么有奖金的时候没有人会为此在工作上表现的积极主动而取消奖金后大家都不约而同地指责抱怨甚至消极怠工呢?请你帮助老板来解答困惑?四、领导的用权智慧四、领导的用权智慧(一)领导的五项权力五项权力非权力影响力个人权力权力影响力职位权力二者密不可分由领导者品格、能力、专长、等因素构成由领导者的权力地位所致强权力支承弱权力强权力支承弱权力、五项权力的构成 、合法权和报酬权 、合法权和报酬权依照法定程序获得的权力。合法权是领导者行使权力的法定基础通过奖励的方式来引导下属去做自己更感兴趣的工作。报酬权也叫奖赏权善用报酬权是领导者的智慧体现历史上的刘邦就是善用报酬权的高手个人的素质和政绩“有为才有位”   、不能滥用强制权   、不能滥用强制权领导与职位和权力连在一起  、专家权  、专家权基本内涵  超凡的能力知识、技能、专长而获得的特殊影响力或产生的权威  丰富的智慧   来源具有专家权的领导者会赢得被领导者的由衷敬佩   、典范权   、典范权CIS典范权 (参照性权力)影响力人格的魅力向心力凝聚力综合效应谋之众断之独集权艺术(二)领导的集权艺术谋之于众断之于独的艺术谋之于众断之于独的艺术谋是断的基础谋得全才能断得准联想集团老总柳传志的外谋内断艺术联想集团老总柳传志的外谋内断艺术征求大多数人意见与少数人商量(三)领导的分权艺术(三)领导的分权艺术分权-一个组织系统向各机构部门之间管理职能、权利和义务的分工是制度规定的权力分配。“只管两头”就是领导者只给执行部门输入决策指令和发动他们贯测决策指令并了解输出情况即执行结果“不管中间”是说执行部门如何去执行及具体执行过程怎样由于是执行部门之专责而非领导职责所以领导者可以不管否则就会发生越权和侵权行为。黑箱操作的分权艺术黑箱操作的分权艺术输入方针、政策、任务、体制、机制、干部输出的执行方针、政策、任务的情况机制、体制的运转情况。执行部门老子的“无中生有”、“无中求有”东方的中医理论邓小平的“黑箱”领导智慧里根与老布什的分权智慧授权的理论基础帕累托的二八法则比较管理利益规律黑格尔的二律背反定律只做重要的少数工作对次要的多数工作注意力集中在最有利于实现组织目标上其余工作委派下属去做建立激励和约束机制(四)领导的授权艺术授权艺术授权艺术视德能授权明责授权收敛问题授权信任宽容松下幸之助“万事拜托”的统御术 1、视德能授权 2、明责授权 1、视德能授权 2、明责授权授权视德能授权有才无德不能受权有德无才也不能授权明责授权负之以责授之以权一级管一级直管直接下级授权只对直接下属一仆不伺二主授权范围的事不干预越级请示的事不表态舍得权力下放充分授权宽容下属的失败是充分授权的体现逐授级权该授的权充分授将能而君不御3、、逐级授权 4、充分授权康熙授权毛泽东VS蒋介石 5、收敛的问题授权 6、授控结合 5、收敛的问题授权 6、授控结合收敛的问题授权授权授权不能受权及时调控授控结合有放有收跟踪监督全程监控授权-控制-支持的内在机制松下幸之助的授控智慧老子关于领导用权的四种境界老子关于领导用权的四种境界领导水平部下反应功成自遂百姓皆曰:我自然案例讨论案例讨论诸葛亮不善授权诸葛亮忠心耿耿辅佐阿斗日理万机事事躬亲而蜀汉仍最先灭亡。司马懿一次接见诸葛亮的使者问诸葛亮的情况。使者说:“夙兴夜寐罚二十以上皆来览焉所敢食不至数升”。使者走后司马懿说:“孔明食少事烦其能久乎!”果然不久诸葛亮病逝军中蜀军退师。为什么说诸葛亮不善于授权?案例:杨颙谏诸葛亮案例:杨颙谏诸葛亮诸葛亮曾经亲自校对公文主簿杨颙直入内劝他说:“治理国家是有制度的上司和下级做的工作不能混淆。请您允许我以治家作比喻:现在有一个人命奴仆耕田婢女烧饭雄鸡所晓狗咬盗贼以牛拉车以马代步家中事务无一旷废要求的东西都可得到满足优闲自得高枕无忧只是吃饭饮酒而已。忽然有一天对所有的事情都要亲自去做不用奴婢、鸡狗、牛马结果劳累了自己的身体陷身琐碎事务之中弄得疲惫不堪精神萎靡却一事无成。难道他的才能不及奴婢和鸡狗吗?不是而是因为他忘记了作为一家之主的职责。所以古人说‘坐着讨论问题作出决定的人是王公执行命令亲身去做事情的人称作士大夫’(坐而论道谓之三公作而行之谓之士大夫)。因此丙吉不过问路上杀人的事情却担心耕牛因天热而喘陈平不去了解国家的钱、粮收入而说‘这些自有具体负责的人知道’他们都真正懂得各司其职的道理。如今您管理全国政务却亲自校改公文终日汗流浃背不是太劳累了吗?”诸葛亮深深表示感谢。杨颙去世诸葛亮哭泣了三天。(选自陈寿《三国志蜀书十五邓张宗杨传》)(一)人才的类型五、领导用人艺术按照唯一性与价值标准划分的人才类型唯一性低高高价值支持型指导型辅助人才核心人才独特人才通用人才李光耀的人才类型思想欣赏王道的领导人才类型天道地道人道(前瞻力洞察力)(执行力 落实力)(协调力转化力)高层(做势)中层(做实)基层(做事)道家儒家法家贯通沟通谋事:清清楚楚地含含糊糊干事:含含糊糊地清清楚楚办事:清清楚楚地清清楚楚通才干才专才(二)人才的识别(二)人才的识别()问之以是非而观其志()穷之以辞辨而观其变()咨之以计谋而观其识()告知以祸难而观其勇()醉之以酒而观其性()临之以利而观其廉()期之以事而观其信、诸葛亮识人高招、麦肯锡人才标准理论(二维)、麦肯锡人才标准理论(二维)工作能力强工作热情低工作能力低工作热情低工作能力强工作热情高工作能力低工作热情高麦肯锡人才标准理论工作能力YC型人除名勿留B型人培训或调配工作热情XD型人解雇调出ABDC、司马光人才标准理论(二维)、司马光人才标准理论(二维)才能X高高道德Y低道德高才能高道德高道德低才能低道德低才能高才能低ABCD君子圣人愚人小人人才的使用策略:A型人委以重任B型人弃之不用C型人可用之才但需培训D型人不会进入用人者视野司马光认为:“才者德之资也德者才之帅也“。”苟不得圣人君子而与之与其得小人不若得愚人。”、识人的八看法、识人的八看法“八看”远看潜质上看评价下看公论内看家庭外看交往顺看不为逆看所为(三)荐才的智慧庞统萧何与夏侯婴诸葛亮自荐的教训他荐智慧自荐智慧三顾茅庐不会推销自己推荐韩信(四)用人的智慧、因事用人眼前事用埋头苦干的人长远事用有战略眼光的人孙权与孙策林肯与格兰特撒切尔夫人与伍德沃德   、惟贤是举卓越的领导力。刘邦、汉武帝曹操罗斯福、马歇尔摆脱世俗偏见破除论资排辈不拘一格惟贤是举   、惟贤是举   、用人超己用人超己用人不如己靠自己的有限能力来发展事业的高度就是自己能力限定的高度集合众人的智慧和能力来干事业事业的高度会大大超过自己能力界限压抑和冷落人才才重用朽木结果汇聚英雄豪杰争霸天下事业   、用人超己、拿破仑的用人智慧、拿破仑的用人智慧聪明勤快既聪明又勤快愚蠢懒惰聪明又懒惰愚蠢又勤快既愚蠢又懒惰(四)中国古代任用人才的境界(四)中国古代任用人才的境界“帝、王、霸、亡”帝者与师处圣明的“帝”把人才看作老师周公待贤霸者与臣处称雄“霸主”把人才看作是臣子亡国与役处亡国之君把有用的人才看作是奴仆王者与友处英明的“王”将人才看作朋友拿破仑的爱才案例讨论案例讨论不使用不称职的人《说苑臣术》中记载高缭在晏子手下做官晏子要将他撵走。左右劝谏说:“高缭在您手下做事三年竟然没有爵位反而还要逐走他这符合道理吗?”晏子答道:“我是一个平庸浅陋的人要靠众人的帮助才能做好事情。可现在这位高缭先生在我这里三年了却从来不曾纠正过我的过错所以要撵走他。”问:晏子撵走高缭的道理何在?谢谢各位!

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