下载

1下载券

加入VIP
  • 专属下载特权
  • 现金文档折扣购买
  • VIP免费专区
  • 千万文档免费下载

上传资料

关闭

关闭

关闭

封号提示

内容

首页 案例IBM

案例IBM.pdf

案例IBM

小倩1842
2012-02-02 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《案例IBMpdf》,可适用于高等教育领域

第五章IBM公司企业文化整合分析第五章IBM公司企业文化整合分析IBM公司企业文化特点说起IBM人们想到的是什么IT行业的航空母舰在业界提出“随需应变”的那只会跳舞的大象西装革履沉稳专业的销售服务团队还是那个蕴藏IBM标志下的深蓝色正如“随需应变”概念一样IBM的企业文化也在公司的不断转型和重组中与各种新元素融合创新。以下从IBM并购普华永道咨询公司(PwCC>PricewaterCoopersConsulting)分析其企业文化随公司转型的创新和整合。、IBM企业文化的形成与发展IBM是目前世界上最大的信息跨国公司全球拥有雇员多万人业务遍及多个国家和地区。年IBM公司的全球营业收入达到多亿美元。几乎在所有优秀的企业中要研究其企业文化就要从找寻其创始人开始。早在年前IBM的创始人老托马斯·沃森于年接管了IBM的前身一家电脑制表记录公司并在年改名为国际商业机器公司(IBM)当时它不过是一家生产制表机和考勤钟的小公司但老托马斯·沃森却充满自信地相信他的公司必将成为“国际商业机器”的领导者。年代的经济萧条时当其他公司都在裁员或降薪以对抗经济衰退时老沃森却认定对机器的投入可能会受到市场的影响而对员工的投入却可以创造市场的奇迹。在这种观念指导下IBM向员工发出了一个在当时几乎是不可思议的承诺:终身雇用。年美国通过社会保障法年通过工资一工时法这两个法律要求企业为美国的万工人记录所付工资、工作时数和加班工资当业界满足于制表机和考勤钟的市场兴盛时IBM却决定进军电脑市场。沃森集公司全部资源于研发制造了一台叫做的电子计算机。这种计算机主要是为科学计算而设计的每秒钟可运算万次在市场上大受欢迎。年IBM的收益增长到亿美元利润为万美元。随后IBM推出了划时代的系统这是第一台真正的万用大型机电脑于年月推出随即迅速席卷了的电脑市场到年IBM的收益猛增到亿美元利润为亿美元IBM控制了的电脑市场到年IBM的收益增长到亿美元。这一过程也形成和巩固了IBM文化这是从沃森父子(小沃森年任IBM总裁)一直强调的准则中总结出的基本信仰"IBM文化”"IBM文化”清楚地表明IBM是如何对待员工、客户与产品的。华南理工大学硕十学位论文I、员工:尊重个人IBM强调公司最重要的资产不是金钱或其他东西而是员工。在纽约州阿蒙克的IBM总部每间办公室每张桌子上都没有任何头衔字样停车场也没有为高层预留位置没有主管专用餐厅。相反管理人员必须尊重任何员工每位员工必须尊重顾客即使对待同行竟争对手也如此公司的行为准则规定任何一位IBM的员工都不可诽谤或贬抑竞争对手。、顾客:高品质的客户服务老托马斯·沃森是销售员出身所以他对顾客有着特殊的感受。为此他特别训令IBM将是一个“顾客至上”的公司也就是IBM的任何一举一动都以顾客需要为前提因此IBM公司对员工所做的“工作说明”中特别提到要对顾客、未来可能的顾客都要提供最佳的服务。、产品:精益求精IBM的挑选员工计划是围绕达到优异的水准而设计的从而使员工有一种对产品精益求精的使命感。IBM希望自己的环境能够创造出一种气氛这种气氛非常利于培养出优异的人才。在IBM每个人都不可以自满都要努力争上游。新旧文化撞击冲突没有一个组织的文化是静止不变的随着影响文化的外部和内部因素的变化组织的文化也应随之发生变化。但是由于文化存在于组织中的每个个体的信仰、价值观和规范之中因而企业的文化变革是很难和缓慢的为了有效地和高效率地运作组织的文化必须与组织的结构相匹配但是由于组织的环境和结构能够迅速发生变化而组织的文化的变革却经常跟不上组织环境、结构和原则的变化步伐。因此组织文化可能会经常妨碍组织高效率运转。任何组织的唯一生存方法是通过不停地创新和变革过程经常重新发现它自身。在企业的具体实践中许多企业也正在从事企业文化变革方面的工作这些文化变革的原因包括:战略计划、培训、促进团队工作的组织设计和对评估制度的变革其手段是通过对形成雇员的信念、价值观和态度进行文化变革。在世纪七八十年代IBM还沉浸于行业霸主的优越感中但进入年代IBM却突然发现自己被个人PC的新潮流抛弃了IBM仍然是大型机的领导者但大型机的价格和利润却在一天一天地下降。计算机产业似乎一夜之间就成了微软、英特尔这些‘·小公司”的天下IBM从硬件到软件“纵向通吃”的大型机时代已经结束了华尔街的分析师说新的时代是横向“合作”的时代每个公司专注于产业链中的一块比如微软于操作平台英特尔于微处理器。这时的IBM面临着内部文化与外部激烈竞争的市场环培不相活应的问颖第五章IBM公司企业文化榷合分析主要表现在以下几个方面:“对人的尊重”:再往前一步就是封闭与保守在大型机时代IBM发明了许多新产品但几乎很少推向市场。原因也很简单如果使用这些技术要么会阻碍现有大型机业务要么需要在大型机业务外开展新业务这两种选择都会与大型机利益发生冲突而与大型机冲突的任何努力都得不到鼓励和支持。因为大型机的背后是相当一部分既得利益而对这种利益问题的处理涉及到的是IBM文化即基于所谓“尊重个人”的不解雇政策。在世纪年代末经济危机时沃森坚持不解雇员工这是许多年来IBM员工对公司忠诚度一直很高的重要原因也是IBM员工积极性和创造性的源泉之一。如今IBM己经从世纪年代起持续成功增长了几十年员工总数也从不到万上升到多万这种情况下“文化内涵”就发生了“变异”:当业务下降需要人站出来负责时“不解雇政策”下的个人尊重反而变成了人浮于事的责任推卸。高品质的服务:再跨一步就是对现实利益的满足当IBM具有行业绝对权威领导权的时候公司与顾客之间的互动关系就成了IBM单边关系整个商业游戏变成了IBM的独角戏。曾经在某个时期IBM开发出了CMOS(互补金属氧化物半导体complementarymetaloxidesemiconductors)这种低成本的微型芯片可以取代传统的大型机处理器。但是IBM的管理层否定了CMOS技术他们充满自信以为竞争对手不会采纳这一技术。在另一个阶段IBM发明了RISC(精简指令集计算reducedinstructionsetcomputing)微处理器IBM比任何公司都清楚新技术意味着简化和更快速的计算会更适应新出现的微型机。但考虑到大型机目前的主导地位结果RISC技术在IBM公司内缺乏支持者。“精益求精”再往前一步就成了以自我为中心微软曾要求IBM购买其的股份但IBM不屑一顾。IBM可以开发关系数据库(RelationalDatabases)当拉利·艾利逊(LarryEllison)接受了这个主意把Oracle公司建设成一家高效软件公司时IBM却袖手旁观。公司企业文化的转型在年代初的IBM,旗下有个事业单位共计销售,种硬件产品、,种软件产品庞大、复杂的组织规模营运成本是业界平均值的三倍。业内盛传IBM只有分拆为数个公司才能化解事业单位架构所造成的经营弱点。IBM当时的执行官郭士纳在上任后的前三个月对IBM庞大组织结构进行了研究得出的结论是IBM组织的庞大导致运营成本过高既然获利受制于主力产品的市场萎缩暂时的开源不成就转而节流:在瘦身过程中通过对IBM华南理工大学硕士学位论文整个组织体系的考察找到运营的盲点进而决定IBM下一步的方向。、制度层文化改革首先对IBM进行了制度文化改革。从整合转型的策略变革来看精简瘦身的最大精神就是将分散的架构转换成集中管理但是先决条件必须要作流程统一与规格划一。其次让企业信息基础架构与企业转型策略紧密结合。节省成本导向并非单一的任务重点是要将人、技术与流程进行转型才能真正发掘出企业潜在的商业价值。企业转型要有效率地进行必须从变革设计、转型咨询到转型执行彻底思索而且还要持续性、全面性地推行下去。进行内部整合两年之后IBM成功降低了成本客户满意度提升产品上市时间提早总计节省亿美元以上的成本。、观念层文化整合服务转型在品尝到内部整合的初步成果后IBM开始进一步将这一整合思路由内而外地延伸:假如把整合用在IBM与客户、与事业伙伴、与上游供应商之间IBM将可能形成与上下游的紧密互动进而开发出更贴近客户需要的产品和服务。从公司永续经营的角度来看变革转型不仅是要流程的再造与全球化统一部署做起还需要考虑到公司的商业模式与产品属性。IBM开始重新思索公司的商业价值进一步提升跨部门与跨产品的获利能力。IBM多产品线、矩阵式组织的架构不应该是公司获利的阻碍反而应是企业竞争的优势。因此必须整合全公司的内部资源串联供货商外部动能方能提升获利率这就是IBM所提出的价值链转型模式(IBM'sValueChainTransformationModel)。所谓IBM的价值链转型模式就是将上述所有内部价值链与客户、事业伙伴、供货商及员工密切连结。客户方面IBM架构了客户协同平台其中包括:客户关系管理、销售管理、合约管理与ibmcom等供货商方面IBM同样地架构了供货商协同平台其中包括:整合的产品开发流程、采购与整合的供应链流程等员工方面IBM以企业资源管理系统来串接内部管理流程与工作规则再利用售后服务、知识库管理、协同运作与eLearning等来实现整合目标至于IBM认为最能延展其价值论点的事业伙伴方面则是藉由客户关系管理让IBM内部的电话销售专员可以直接管理事业伙伴的销售业绩让彼此站在相同的观点行动那就是客户导向销售服务。IBM的价值链转型模式强调端对端(endtoend)整合关键要素就在建立全方位的电子商务。不仅在软件、硬件研发全方面转向IBM还以支持电子商务架构作为公司主要的愿景定位。IBM将客户、事业伙伴、供货商与员工之间的关系和互动全部整合转移到电子商业的基础架构上因此系统整合与跨平台支持是成为成败的关键。电子商务价值链的信息基础架构就是要做到跨平台、跨系统整合于是IBM开发两项核心中间软件WebSphere(包括:Application第五章IBM公司企业文化整合分析Server,MQ与Commerce)与DBUniversalDatabase协助公司进行整合商业流程与信息系统的工作使其有效串联企业内部标准作业流程相关之应用系统软件。整合的结果在这一切就绪以后IBM开始在客户、事业伙伴、供应商和员工之间架构它的价值链体系它们包括:电子购物(ibmcom)、电子下单(BBfulfillmMt)线上学习(eLearning),电子采购(eprocurement)等。从这样一个概念出发郭士纳将IBM带向了著名的“服务转型”。IBM当年没能抓住PC市场发展的机会放手让微软和英特尔这些公司发展壮大与自己抗衡。既然错过了一次机会就不能再错过下一个机会。当IT产业以各自为政的“横向一体化”出现的时候消费者发现这些公司只会自己顾自己一个劲地往前跑变着法推出新产品大赚其钱消费者并没有真正从中得到足够的收益。最简单的例子就是微软和英特尔它们强调的是自己“新技术新版本的高性能”可问题是技术或产品并不等于用户价值每一个最高性能的部件配置在一起并不等于最佳的功能输出。IBM认为创造价值的关键点在于提供解决方案在于用户如何用这种设备去创造更高的商业价值而不完全是技术本身。这一主张是划时代的因为这等于指出了微软英特尔这些只做部件横向一体化公司的“要穴”:他们的产品优势并不等于客户价值。“也许郭士纳带来的最大财富之一就是他意识到了IBM多年的经验在提供解决方案中的重要性。”科技技术的创新将引发商业模式的转变策略变革是提升竞争力与商业价值不可或缺的成功关键。环境的变动是驱使企业整合与转型的要素企业必须深思如何在重建的新经济秩序下创造新的商业价值。身为全球信息科技的领先者IBM应该将自己的亲身体验转化成为新的产品与服务内容期望协助更多的企业达到创新商业价值、提升市场竞争力的目标。IBM的责任是为客户解决问题事实证明IBM的整合经验不仅对于IBM同时对于任何需要信息化建设的企业来说都是可以分享的财富而IBM就可借由这一经验赚取利润。IBM的服务中心概念由此浮出水面。其后的IBM首席执行官彭明盛(SamuelJPalmisano)继承郭士纳的思想在年月底以“新议题(TheNewAgenda)”为题首次向业界推出了“随需应变的电子商务”概念阐述了企业必须致力于整合不兼容的信息系统、架构电子商业模式的流程运用新的科技整合发送信息同时迅速响应在经营管理及重整市场上的策略思想。用管理学的专业术语来讲郭士纳的转型战略分为两部分第一部分是组织变革主要从“运营(利润)入手”首先解决IBM眼前运营的现金流支撑问题。第二部分是战略转型主要是从“远景(战略)入手”着重解决IBM如何华南理工大学硕士学位论文重新站到产业前列去领导产业潮流问题。而这两部分都触及IBM根深帝固的企业文化。转型后的新的企业文化树立起成就客户创新为要诚信负责这三大核心价值观并由此派生出九大点的企业文化特征:工作热忱、客户为尊、勇于负责适应能力、自我驱策、创意解题沟通能力、团队协力和值得信赖。PwCC的企业文化特征卓越团队精神和领袖的能力是PwCC的核心价值观。它鼓励每一个人成为能够激励其他的人欢迎挑战和责任诚实正直。PwCC强调想要在所服务的领域里做到卓越不凡就必须要提供超越客户的期望和高质量服务创造一个跟客户建立有建设性的长期合作关系的环境。由于提供的是管理咨询服务普华永道咨询部门((PWCC)大多面对的是企业的高层领导这要求PwCC的顾问必须拥有跟客户同一高度甚至更高的行业知识和管理经验。追求个人及团队卓越表现成为PwCC员工共同的目标。与此同时促进学习提供机遇鼓励人们迎接新的挑战也是PwCC所一贯推崇的。从内部机制这个因素来看普华永道咨询采用合伙人式的经营企业员工大体分为分析员、顾问、经理、合伙人几个层次。这种机制既有激励又有约束能充分调动人的创造性、积极性同时又能够让年轻人迅速地成长。每个人都可以通过自己的努力从一个雇员变成合伙人也就是公司的拥有者和管理者。合伙制经营使得公司运作比较灵活公司的约束力比较低参与感强。在咨询服务中项目立项后根据客户的要求确定项目组人员比如一个项目组由一个经理带两个顾问和几个分析员这个项目经理有管理项目实施的权力一个项目完成后小组人员解散在下一个项目中可能是完全不同的同事合作。讲求团队合作同时以项目组分散经营的行业特点以及对行业服务的卓越追求合伙制的经营模式造就PwCC灵活、进取、追求卓越不凡的文化特征。并购中的企业文化整合十年之前开始的转型使IBM逐渐找到了对服务的感觉也是IBM的十年转型才使其将服务的概念建立在了企业战略和运营的角度而真正将IBM的服务提升到这一高度的是对普华永道咨询部门的整合。IBM在去年七月以亿美元现金和股票并购普华永道会计师事务所(PricewaterhouseCoopers)下属的商业咨询及科技服务部门普华咨询公司(Pwc第五章BM公司企业文化招合分析Consulting:PwCC)虽然整个交易仅用了天就达成了协议但顺利地把Pwcc的全部资源消化吸收需要一个过程。普华永道咨询公司在财年的不含客户应收款的预计收入大约是亿美元并且在全球拥有万名员工。它将与IBM全球服务部的业务创新服务部合并形成一个新的全球性部门。由于对Pwcc的“吸收”是纳入了IBM全球服务的整体战略中这一新的全球业务部门将依托IBM全面的技术能力通过商业和技术咨询、行业分析、商业流程方面的专业经验以及IBM全球服务部其他各部门的综合服务能力为客户带来创新的完整解决方案。双方文化的差异虽然IBM并购普华永道业务咨询部门后正在尽最大努力地做好文化的融合工作。但是文化的融合不是短期就能完成的。两家公司的主要文化差异在于IBM是上市公司Pwcc是以合伙制度运行的公司IBM注重流程和严格的客户服务规范而Pwcc更习惯灵活应变。两种风格迥异的文化发生碰撞将会产生文化冲突。精神方面文化冲突。IBM的工业时代氛围和咨询公司的“个人英雄主义”不可避免地会造成冲突。咨询公司出售的是管理理念扮演的是“授人以渔”的角色而制造业做的是“授人鱼”的营生。这种行业性的差别在员工中也就形成了两种不同的文化和个性特征。Pwcc的团队激进、敢干、团结一致、行动迅速而IBM的员工沉稳、安静、工作氛围更加人性化。当企业并购后其文化差异与冲突集中地反映在个人价值观上。而双方都是国际知名企业在其经营过程中都拥有自己的价值观体系企业的员工也有自己的价值观当人们认可自己的价值观后总会认为自己的价值观是最优秀的当与另一不同的企业并购后就会产生优越感认为自己的行为方式优于他人有偏见地对待另一种文化在行为上往往自以为是难以与他人协作沟通从而使文化冲突不断发生。制度文化冲突。企业并购发生后企业的生产经营目标就会发生改变相应地必然会要求改变原有的组织机构、管理制度和行为规范。与此同时要求企业员工改变原有的习惯改变原有的惯例和工作方式这无疑会给员工带来心理上的紧张和压力。以合伙制运行的普华永道咨询公司决定了该公司的企业文化注重于以项目为导向实行扁平化分散管理强调以快速抢占市场为第一目标公司的整体业务运作是灵活的决策是迅速的这一点在市场表现上尤为明显。这和有着深厚力量的企业文化且以稳健著称的IBM不同以往Pwcc合伙人就可以解决的问题到了IBM变成了系统决策。Pwcc习惯于由合伙人或项目经理来决断一个案子IBM则是依靠其强大的从基础到高端的系统来对项目做判断。如果IBM层层的规章制度消磨了普华永道咨询顾问们打拼华南理上大学硕士学位论文的锐气或者普华永道咨询顾问的迅速成长影响到IBM员工的沉稳心态并购的效果就要大打折扣了。利益冲突。不同的企业文化安排意味着对企业员工有不同的权益分配。并购后企业文化的变迁必然会带来企业员工权利、地位和利益的调整。在员工收入上Pwcc会在市道好的年份发给员工丰厚的“红包”而IBM更习惯于给员工稳定的收入。不过正如前面所述IBM在年代成功转型从一个技术导向型公司转为以客户需求为导向的IT企业与Pwcc以满足客户需求为先的咨询业企业文化具有一定的相互融合性这将成为双方并购后企业文化融合的基石。从咨询服务产品划分上IBM原来的业务咨询服务BIS部门和Pwcc也是旗鼓相当业务各有侧重具有很强的互补性。IBM主要提供产品、服务和解决方案的咨询而Pwcc的优势在于行业的策略和流程咨询。而这也是IBM希望增强的高端服务。文化整合措施两家公司整合过程遇到的最大困难是人的问题也就是文化的整合。因为做咨询业务尤其是管理咨询最重要的财富或者说最重要的资产就是人是人们所拥有的专业知识和行业经验。若在并购的过程中没有处理好人的因素处理好文化的融合导致人的流失双方强强联合的咨询业绩将化为乌有。即使IBM和Pwcc两家公司的业务互补性再强文化也是完全不同的。Pwcc在全球拥有万多名员工在中国大陆地区有多人这些员工过去的文化背景、职业经历和IBM员工是不一样的因此整合的最大问题将是文化的整合。双方员工对于融合后的新做法的理解其实仍停留在表面上基本上还是按照其原来的方式运作。完全依靠自然融合速度比较慢这时需要公司来创造更多机会来引导帮助双方员工迅速熟悉、吸收新的企业文化。文化整合的过程、探索期:“相同点”与“不同点”的渴求。并购双方要努力缓解文化冲突就得明确地承认并购企业中存在着文化差异在全面地考察整合对象原有文化的状况、原有文化同并购企业的差异和冲突的可能以及根据考察的结果作出初步的整合方案。IBM在合并前专门成立了一个团队研究IBM和Pwcc文化的异同然后整理出一种双方发展的新的知识管理系统。为此双方都要进行信息的收集和调查彼此交换双方情况。碰撞期:“障碍焦点”的监控。碰撞期为文化整合开始执行的阶段也就是文化整合步骤的实施阶段。IBM与Pwcc的“障碍焦点”主要集中在刚开始Pwcc员工对IBM项目流程审批管理的不适应。以前Pwcc人习惯于由合第五章IBM公司企业文化整合分析伙人或项目经理来决断一个案子现在在IBM依靠的是其强大的从基础到高端的系统来对项目做判断。PwCC的顾问平时多在项目客户那里工作有时要几个月才会一次公司报销开支刚开始由于他们对IBM费用审批流程的不熟悉造成相当部分开支的延期偿付使PwCC员工心理上的压抑和抵抗认为IBM层层的规章制度消磨了咨询顾问们打拼的锐气。这时有部分向往“自由”工作的同事就选择了离开IBM磨合期:“平衡点”的寻找。磨合期是指两种文化逐步走向融合的一个较长的阶段。到现在合并后的业务咨询服务事业部(BCS)仍然在磨合。起初依靠的是来自PwCC高层和IBM一直不断的电子邮件。PwCC的高层领导也在Notes邮件中号召大家“努力尝试让事情变得更好”(Tomakeitachancetomakethingsbetter)。每周在新组建部门:业务咨询服务事业部(BCS)内发布电子新闻简报讨论双方的融合情况激励员工双方士气。另外还对PwCC的员工提供相当数量的培训(entrytraining)让PwCC的顾r们熟悉IBM的企业文化、决策流程、行政架构等等。在双方都对对方企业有进一步认识后北京、上海、广州三大区域都组织了部门外出活动(teamouting)希望在活动的轻松气氛下让大家更好地加深了解。称呼上无分原BIS和原PwCC员工在相互认识、自我介绍时也不允许说自己是原BIS还是原PwCC的都应说自己是来自BCS的。然后公司会安排双方员工在各个项目组一起打单一起工作一起讨论方案实施促进双方真正意义上的融合。整合模式的选择:融合式(文化转化)IBM与PwCC的文化整合是通过双方相互沟通、渗透和妥协双方企业文化通过取长补短使之有机结合从而形成一种双方认同的新型文化。但由于融合型整合缺乏核心推动力整合的速度也较慢。整合的措施文化整合需要处理好任务整合和人的整合两方面的关系。任务整合是通过运营部门的合并与关闭获得运营协同而人的整合是通过营造一个相互尊重和信任的氛围提高员工的满意度。人的整合:重视原普华永道咨询顾问员工从IBM方面来看在收购的时候就己经非常注意在公司文化上的融合与冲突的问题。IBM没有将普华永道咨询简单地纳于全球服务部旗下而是特别郑重地成立了一个新的部门IBM对PwCC的高度“礼遇”目的只有一个希望华南理工大学硕士学位论文能够在新公司里形成有别于IBM作为IT公司的新企业文化。为了避免并购初期的剧烈动荡造成军心不稳IBM允诺至少在年上半年之前PwCC顾问们的薪酬基本不变公司的总现金量(totalcash)基本保持不变。IBM在合并后也没有宣布新的裁员计划只是因为普华永道咨询原本计划上市融资在融资计划中曾有裁员计划所以IBM要求PwCC按原计划进行裁员调整后再进行合并。在合并后IBM尽力维护原PwCC员工的利益且IBM在文化和公司相关的培训、福利等方面都比PwCC更加完善。或许“规矩”会比PwCC多一些导致有些向往“自由”工作的PwCC同事的离开但大部分人还是选择留下来。原PwCC中国区负责人也用“慷慨”和“包容”两个词来形容IBM,“总体来讲从大的整合措施到具体的待遇员工整体还是满意的”。双方文化整合最终的结果是该走的就走了留下来的就留下来了直到形成一种新的文化然后补充新的血液。任务的整合:运作新的模式合并PwCC后的IBM的业务咨询服务事业部(BCS)运作模式既不是并购前IBMBIS部门的运作模式的延续也不是过去PwCC合伙人的运作模式。以前IBM咨询是以行业划分为主合并后的BCS以解决方案划分为主导以行业划分为辅。全球架构上面向市场技术部分以IBM的行业来分在全球服务市场上以PwCC的咨询服务来布建。因为IBM以前以行业(sector)划分顾问资源都隶属于公司六大行业事业部不利于资源的共享而以解决方案(solution)划分资源隶属于方案各行业事业部可以相互共享。而行业划分为辅则偏重说明在售前服务和市场开拓方面仍以行业划分为主以便于打好各行业市场。对于方案的审批处理上主要沿用IBM原来的流程审批管理。PwCC原来的合伙人决策方式可以用于处理相对较单纯的案子因为其速度会优于IBM的:但对于那些构成IBM服务收入主体的大单子的规划实施上PwCC的操作方式就欠周全了。对于像IBM这样有着强大的各种后台和系统支持的企业来讲注重的是整体的从规划到实施的一切可行性而不仅仅是单纯的出一份报告。普华永道咨询将从原来的合伙制经营转变成为IBM这个上市公司的一个部门。以往传统咨询业通常采用合伙制经营一般不成为上市公司而与传统咨询业相比现代咨询业是将IT技术与知识密切结合的知识型企业不仅易形成产业规模而且收益率高因此可采取股份公司形式经营并有上市运作的发展趋势。工业经济时代是以生产为导向的时代分工理论及科层制管理是主流。然而知识经济时代是以客户为导向的时代数字化管理将会成为新的管第五章IBM公司企业文化整合分析理时尚。合并后的业务咨询服务事业部(US)合并后的IBM业务咨询服务事业部(BCS:BusinessConsultingServices)隶属于IBM全球服务事业部(IGS,IBMGlobalServices)。拥有超过万名专业顾问群分别与全球个国家服务是全球最大的顾问服务组织。BCS客户囊括的财富前大企业以及的财富前大企业。BCS主要为客户提供的业务包括:策略与变革(StrategyandChange)供应链管理(SupplyChainManagement)客户关系管理(CustomerRelationshipManagement)人力资产管理(HumanCapitalManagement)财务管理(FinancialManagement)应用系统(ApplicationInnovation)随需应变创新服务(OnDemandInnovationServices,ODIS)企业转型委外服务(BusinessTransformationOutsourcing,BTO)就目前从IBM全球来看并购整合在挽留人刁‘方面做得相当不错PWCC原来的名合伙人中有名仍然留在IBM因各种原因流失的PWCC员工的比例不到。客户也有以上得到继续。PWCC与IBM在业务范围、行业优势两方面成为互补过去PwCC的客户不仅通过并购直接成为IBM的客户而且可能由咨询业务进而带动软硬件产品的销售。而对于IBM要大力发展的外包业务PwCC咨询也能够剥离部分商业流程成为软硬件部门的销售先锋。就目前来说两者的文化整合仍属于磨合阶段仍在不断的文化碰撞、磨合过程中发现新的“基因点”希望催生出一个新的具有勃勃生机的并购后的新文化。完成企业文化的真正融合。旧M企业文化整合带来的启示美国著名管理学家沙因在《企业文化生存指南》一书中指出:大量案例证明在企业发展的不同阶段企业文化再造是推动企业前进的源动力企业文化是核心竞争力的重要组成部分。、卓越的企业文化造就优秀的公司IBM目前拥有全球雇员万多人业务遍及多个国家和地区。年IBM在北京正式宣布成立其在中国的独资企业国际商业机器中国有限公司。随后又在广州和上海建立了分公司。到目前为止IBM在中国的分公司已经扩展至沈阳、深圳、南京、成都、西安和武汉以及建立福州和重庆办事处从华南理上大学硕士学位论文而进一步扩大了在华业务覆盖面。伴随着IBM在中国的发展IBM中国员工队伍不断壮大目前已发展到近人采购额和出口额达到亿美元。在高科技企业中IBM是具有鲜明企业文化的公司。尊重个人为客户和社区做贡献团队合作和创新的价值观成为中国IBM的工作方式及待人接物的基础。这些构成核心价值观的重要组成部分并不是那种十分具体的特定的目的。而是一种指明企业成功之道的经营理念是一种不受时间局限的思想。它强调公司的盈利价值注重满足顾客公司股东及员工的需求提倡以人为本保持人与人及人与环境之间和谐的价值原则。这种以客户和社会做贡献为价值取向的经营理念对公司多年经营过程中保持较高的增长速度发挥了相当重要的作用。正是这种优秀的企业文化造就了IBM中国这样优秀的企业。、企业文化的不断创新是公司长期经营的秘诀从IBM公司的成长发展的分析中可以发现这样一个问题那就是IBM公司的企业文化体系何以能在长达半个多世纪的公司经营中持续促进公司业绩增长。而同样具有雄厚企业文化力量的许多其他著名公司的企业文化系统却没有像IBM这样持续有效地促进公司业绩增长呢根本原因在于IBM建立了一整套强有力且策略适应市场创新的文化体系。可见要使企业长寿并使业绩保持持续增长建立这样一种不断创新的文化体系是必须的。即在这一体系中核心价值观必须是先进而有效的这一体系应是一个开放而动态的体系。椭能根据市场环境变化而适时调整、创新的机制。能够在今天及未来持续发展的企业必须具有:支持环境变化的文化维持创新的能力执行战略的速度。企业文化是为公司战略服务的公司企业文化对公司各层次战略的影响无疑也是全面的。同时公司战略也影响企业文化随着战略的变化文化也要相应地适当变化。故企业应创建支持战略变革的企业文化能够持续经营的企业需要保持不断创新的能力。而企业需要具备支持改变的文化及有效执行战略的能力和速度才能够将创新转化为企业成长的动力。、企业主要领导者在企业文化重组中将起到越来越重要的作用企业的领导者一直是企业管理事务中的一个重要因素主导着企业的命运也决定着企业文化的成败。IBM前任CEO郭士纳在年代临危授命把公司从一个技术型公司成功转型为以服务为主导的IT企业。带领IBM员工进行公司内部流程改革企业文化改造创新重新站到行业领导地位。现任CEO彭明盛继承郭士纳的思想在年月底以“新议题(TheNewAgenda)”为题首次向业界推出了“随需应变的电子商务”概念阐述了企业应致力于整合不兼容的信息系统、架构电子商业模式的流程运用新的科技整合发送信息同时迅速响应在经营管理及重整市场上的策略思想。第五章IBM公司企业文化招合分析在世纪知识经济到来以后企业领导人的现代化在企业文化建设中的地位将会更加突显。因为知识经济时代企业的竞争是知识的竞争智力的竞争。如果说在由计划经济转向市场经济初期企业的竞争还主要是看企业领导者谁的观念转变快看谁能最早适应市场经济。在世纪知识经济、信息时代国际经济一体化的情况下则主要看企业领导者谁的知识、智力强创新能力强现代文化素质高。因此在世纪知识经济己经到来的今天要在国际市场竞争中取胜提高我国企业经营者的现代文化素质努力推进企业经营者的现代化己成为广大企业迫在眉睫和企业文化建设中必须着力解决的最重要的一个问题。、现代企业成功并购的关键是企业文化的成功融合虽然IBM和Pwcc的整合还在继续但我们看到在企业并购中企业文化的整合问题是一个非常重要的问题。它与财务、组织、人事等项目的整合一样是保证企业并购成功的手段之一。从某种意义上来说文化整合比其它的整合还要重要尤其在现代知识经济时代人力资本成为企业的重要资本。机构、财务等项目的整合可以通过专业机构的运作在较短的时间内完成而文化整合却是一个较长时期的潜移默化的过程。因此管理者在做转变的决策的时候应该注重转变中的文化问题意识到企业文化对转变产生的巨大影响。随着我国的市场化程度越来越高企业间的竞争越来越激烈企业并购将越来越多地发生。如何在并购企业整合双方的文化IBM与Pwcc并购上的一些操作可为我国企业文化整合的管理体系与操作思路提供有一定的借鉴。本章小结本章通过本人所在公司并购中的文化整合分析的案例来结束本论文。本案例说明了一个企业如何去应用本论文中所描述的概念结合公司的实际情况去制定和实施文化整合措施。案例中也提到了文化创新对企业的发展的重要性。本章所讨论内容的价值在于提供一些思考的素材为企业文化整合提供参考、借鉴。

VIP免券下载文档

用户评价(0)

关闭

新课改视野下建构高中语文教学实验成果报告(32KB)

抱歉,积分不足下载失败,请稍后再试!

提示

试读已结束,如需要继续阅读或者下载,敬请购买!

文档小程序码

使用微信“扫一扫”扫码寻找文档

1

打开微信

2

扫描小程序码

3

发布寻找信息

4

等待寻找结果

我知道了
评分:

/13

案例IBM

VIP

在线
客服

免费
邮箱

爱问共享资料服务号

扫描关注领取更多福利