企业整合管理

企业整合管理 【摘要】 随着社会主义市场经济进程的加快,企业购并已经成为企业迅速扩张规模、增强竞争力、转移战略目标、培养企业核心能力以及摆脱债务和社会负担的重要途径和方式。特别是1992 年以后,随着我国社会主义市场经济体制改革目标的确立、证券市场的发展、国有经济的战略性重组和大企业大集团战略的实施,企业购并在我国形成了高潮。企业购并是企业收购与兼并的合称,它大致可分为三个阶段:准备与 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 阶段、判断与实施阶段以及整合阶段。其中准备与设计阶段是基础,谈判与实施阶段是根本,而购并整合阶段则是其成功与否的关键。目标企业控制权的取得,仅仅意味着购并活动前两个阶段的完成,它只是为企业提供了一个良好的物质基础,并不表示企业的经营业绩和管理水平会随着该活动的完成就自然而然会得到提高和改善。购并活动后期,必须对企业进行有效的整合,才能得到真正意义上的重组和重整。购并活动后期的整合是企业购并能否获得最终成功的关键性环节。购并整合就是将不同质的资产、不同的权利主体、差别性的业务,以及不同的观念、行为准则和行为方式有机地融为一体,形成某种企业能力的过程。 下面先介绍一下阿里巴巴收购雅虎中国 北京时间2005年8月17日，雅虎向SEC提交了收购阿里巴巴股份文件，文件显示，雅虎 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 用总计6.4亿美元现金、雅虎中国业务以及从软银购得的淘宝股份，交换阿里巴巴40%普通股(完全摊薄)。其中雅虎首次支付现金2.5亿美元收购阿里巴巴2.016亿股普通股，另外3.9亿美元将在交易完成末期有条件支付。根据双方达成的 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 ，雅虎将斥3.6亿美元从软银子公司手中收购其所持有的淘宝网股份，并把这部分股份转让给阿里巴巴，从而淘宝网将成为阿里巴巴的全资子公司。该收购计划将在雅虎收购阿里巴巴交易完成末期执行。 雅虎将实行两次购股计划，首次支付2.5亿美元现金，第二次为3.9亿美元，不过第二次购股将在交易完成末期执行，在两次购股计划完成后，雅虎将持有阿里巴巴40%股份。以此计算，雅虎共斥资10亿美元收购阿里巴巴股份。 （一）收购原因分析 雅虎中国目前已经进入了一个很严重的瓶颈期，在本地化的道路上步履艰难，因此作为投资一方的软银公司本着投资回报最大化的考虑，自然希望能够将其优化整合。而阿里巴巴本身在国内的B2B领域是无可非议的老大，在业务上与雅虎无大冲突，同时后者强大的搜索功能与国际背景还将对阿里巴巴的发展大有益处，因此进行内部处理也就显得合情合理了。从雅虎的角度出发，把自己处理不了的中国业务盘出去，正好有利于集中精力在其他市场竞争。 同时，还有一个关键的问题，即百度在美国上市，股票表现抢眼之极，中国概念在纳股再度成为助推力，而阿里巴巴作为中国下一个极具潜力的网络企业，不应忽略，在合并案中，雅虎只是以业务并入和现金入股的方式进入，并不影响阿里巴巴原有董事会的结构与权利分配 （二）阿里巴巴并购雅虎中国案例对我们的启示 　　 首先，正确选择目标企业，关系到并购成本的高低、并购企业发展战略以及并购后的整合与预期协同效应。阿里巴巴并购的主要目的是获得搜索引擎的核心技术，与Google、Baidu相比，雅虎中国在搜索引擎市场的竞争地位和市场策略符合阿里巴巴购并要求。阿里巴巴需要搜索引擎，雅虎力图摆脱在中国搜索引擎市场的“千年老二”地位，两者在市场定位和策略成功方面一拍即合，促成了这次收购。 　　 其次，在选择并购形式时，要综合考虑并购动因、目标企业状况、并购整合后企业集团的发展方向等因素，并放在并购前、并购中和并购后的整个过程中来考查。阿里巴巴换股方式的成功运用，为其他企业并购提供了一个借鉴。 　　 最后，并购中要强化风险意识，正视并购活动不能达到预先设定的目标的可能性，以及因此对企业正常经营管理所带来的影响。 根据购并整合所涉及的内容,我们将整合分为人力资本整合、企业组织文化整合、 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 整合、生产经营整合等四个方面来加以讨论。 一、人力资本整合及其管理 1、人力资本整合 人力资本整合是指为了使购并双方的人力资本有效地融为一体,达到最大限度地发挥员工的积极性、主动性与创造性而进行的对人力资本的激励与重新配置活动。人力资本是生产力各种要素中最活跃、最关键的要素,它的整合对购并后生产效率的提高起着决定性的作用。 2、人力资本整合管理 企业购并的整合管理,是指对企业购并整合过程中可能产生的各种问题采取防范措施,以及在问题发生后采取弥补措施的科学管理方法。人力资本整合管理的方法多种多样,但最重要的就是要选派合适的主管人员,采取最优的人力资本结构,强化对人力资本的激励机制以及创造一种融洽的人际关系、文化氛围。 二、企业组织文化整合及其管理 1、企业组织文化整合 企业组织文化是指企业在长期的发展过程中逐渐形成的、反映本企业的价值观念并得到大多数员工认可的一定文化传统。这种传统体现在它的分配制度、管理发展战略、管理理念、价值观念以及企业员工的精神面貌、工作作风等多个方面。而组织文化一旦形成,就具有一定的稳定性和惯性,对外来文化的冲击很自然地做出排斥的反应。在企业购并中,若双方企业组织文化难以相容,或未能用优势企业文化同化劣势企业文化,未能实现有效的整合,就必然会导致许多矛盾和冲突,致使企业合并后的运行低效,甚至使劣势企业成为优势企业的负担,从而存在一定的风险。组织文化整合就是指通过不同企业组织文化之间的磨合和新型组织文化的培养使购并双方企业文化有效地融为一体,从而有效地规避这种风险的过程。 2、组织文化整合管理 组织文化整合的管理主要取决于购并参与者购并前对双方企业文化及其兼容性的了解和把握,取决于决策者对文化整合难度的正确判断。一般来说,对组织文化整合的管理可以采取如下方式: (1) 对文化融合风险的正确预测。企业组织文化对购并的影响是通过文化协同效应实现的。因此,购并前企业应充分了解对方企业的组织文化类型,估量双方组织文化的协同能力与彼此对对方文化差异的“容忍度”,即能够被各方容忍的由于文化差异而导致的行为冲突的最大限度。企业购并前,应根据自己的企业组织文化类型选择合适的目标企业。 (2) 学习和掌握跨文化管理的技巧。在购并完成后,如果要承认文化差异,允许文化多样性,那么企业领导者就应该有跨文化管理的能力,以保证不同文化企业之间的协调与共同发展。 (3) 采取缓慢转型的文化整合方式。当组织文化表现出不适应时,对企业文化的整合就需有耐心,整合初期保持原有的人事、组织制度以及价值体系不变,随着企业员工观念上的缓慢转型,不断输入新的组织文化,或从整合分支机构文化入手,然后范围逐步扩大到整个企业。 三、管理制度整合及其管理 1、管理制度整合 企业购并是把不同的企业整合在一起,完成资源的重新配置。因此,面对新的管理格局和管理规模,就必须对企业的管理制度进行整合。管理制度整合是指管理制度的调整、磨合和创新。企业购并完成后,并非一定要将本身的管理制度转移给目标企业,若原企业管理制度良好,则无需改变。但是如果原企业管理制度不符合购并方的期望,购并方为改善经营绩效,就会将本身良好的制度转移给目标企业,这时可能就会碰到许多问题。例如被购并方的管理人员和员工可能会对新的管理制度缺乏认同感而抱有抵触情绪,新旧管理层和员工之间可能会产生诸多矛盾等等,而使企业的购并整合活动产生许多无法预料的风险。 2、管理制度整合管理 正确认识管理制度整合中可能出现的问题以后,摆在我们面前的任务就是如何合理地规避这些问题并加以解决。针对整合过程中可能出现的问题,可以采用如下的管理方式: (1) 采用“精髓注入”的原则。任何先进的管理模式、管理经验都是现代管理思想、管理方法在本企业的应用,具有很强的实践性和针对性。其他企业不可能照搬其固定的模式,只能学习其精髓。并且这种管理制度的移植并非一定是将购并企业的管理思想、管理技巧等移植给被购并企业,这种过程是可逆的,双方的管理制度应互相取长补短,只有这样才能充分发挥它们之间的协同效应。 (2) 采取“点滴注入”的原则。正如海尔集团的管理理念:管理过程是“从无序到有序,从有序到形成体系,由体系到高度,由高度到全方位延伸”的过程。新的管理制度的确立和完善绝非一日之功,它是一个渐进的过程。 (3) 采取“持续注入”的原则。一套有效的管理模式的注入需要坚持不懈,逐步使企业的每位员工认识到新制度的优越性而自觉接受,并形成自觉行动。 (4) 重视管理创新。企业购并完成后,面对新的管理环境和管理对象,企业购并双方都应根据情况的变化,调整自己的管理内容和重点,更新管理理念和管理方式,从而提高管理的针对性、有效性和融合性。 四、生产经营整合及其管理 1、生产经营整合 对企业进行生产经营的整合,也就是对购并双方的优势环节进行整合,以提高企业的整体盈利能力和核心竞争能力。生产经营整合包括对企业产品策略的调整、供销关系的调整、资产调整、生产作业、组织机构的调整以及企业战略能力的转移。如在整合过程中处理不当,就可能使一个或多个方面的条件恶化。譬如说,调整后的产品不能适应市场需要而滞销,和原企业客户关系恶化等,都会使企业的生产经营状况恶化,降低企业的盈利能力。 2、生产经营整合管理 在企业购并决策中,购并后如何经营比如何取得目标企业的控制权更为重要,因此必须加强企业的经营整合管理。经营整合管理看重于对潜在危险因素的分析和各种具体管理办法的实施。 (1) 加强对经营整合风险的认识和预测。在实施购并之前,必须充分对各种潜在的风险因素及其发生的可能性进行细致地考察、研究和分析,提高对经营整合风险的客观性和预见性的认识,充分掌握整合风险管理的主动权。同时,为了防止风险的发生,要实现对其进行量化衡量,确定风险度指标,并对可能发生的损失有充分的估计。 (2) 充分认识企业经营整合所需要转移的优势能力类型,以及拟采取的整合方式。企业的经营整合,也就是通过对企业情况的分析,找出购并双方各自的优势和劣势,在优势互补、提高企业的整体盈利能力和核心竞争力的思想指导下,对购并双方的优势环节进行整合。因此,在购并前必须正确认识购并双方的优势能力类型。 　　 (3) 妥善处理各利益主体与目标公司之间的关系。购并后很容易造成的一个不利局面就是同企业原有客户、供应商、银行、政府机关等许多利益主体的关系恶化。这时,就需要在购并整合过程中,积极协调各利益主体的关系,从各利益主体的切身利益出发,寻找能最大限度的满足各利益主体要求的最佳 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。同时,积极做好宣传工作,在与各利主体的交往中充分表达自己的真实意图,积极寻求各方的支持,以使企业的购并能够顺利完成,实现企业的购并目标。 (4) 生产作业整合。生产作业整合也就是对企业的生产作业流程进行重新安排,取消或合并不必要的作业过程,以降低企业的生产成本、存货成本、销售成本等等。 (5) 企业组织结构的调整。企业购并完成后,购并方应根据购并目的,或根据双方的技术与资源情况、产品差异性以及业务联系等来对企业的组织结构进行调整,确定是否应将新成员的营运作业完全融入现有的组织体系中,还是让其独立营运。