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点燃心火—员工激励手册.pdf

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上传者: 小小 2012-01-18 评分 5 0 184 25 836 暂无简介 简介 举报

简介:本文档为《点燃心火—员工激励手册pdf》,可适用于企业制度领域,主题内容包含《点燃心火员工激励手册》人的认识概念一、“经济人”与“x理论”“经济人”的假设“经济人”(Rationaleconomicman)又称为“理性经济人符等。

《点燃心火员工激励手册》人的认识概念一、“经济人”与“x理论”“经济人”的假设“经济人”(Rationaleconomicman)又称为“理性经济人”也称为实利人。这种假设起源于享乐主义再经世纪合理主义的影响而形成。此假设认为人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益工作动机是为了获得经济报酬。美国管理学家麦格雷戈(DMMcGregor)在他所著的《企业的人性面》一书中提出了两种对立的管理理论其中X理论就是对“经济人”假设的概括。其基本观点如下:多数人十分懒惰他们总想方设法逃避工作。多数人没有雄心大志不愿负任何责任而甘心情愿受别人指导。多数人的个人目标都是与组织目标相矛盾的必须用强制、惩罚的方法才能迫使他们为达到组织的目标而工作。多数人干工作都是为了满足基本的需要只有金钱和地位才能鼓励他们工作。人大致可以划分为两类多数人都是符合于上述设想的人另一类是能够自己鼓励自己能够克制感情冲动的人这些人应担当管理的责任。基于这种假设所引出的管理方式是组织应以经济报酬来使人们服从和作出绩效并应以权力与控制体系来保护组织本身及引导员工其管理的重点在于提高效率完成任务。其管理特征是订立各种严格的工作规范加强各种法规和管制。为了提高士气则用金钱刺激同时对消极怠工者严厉惩罚即采取“胡萝卜加大棒”政策。泰罗制就是“经济人”观点的典型代表。这种假设实质上是早已被驳斥的遗传决定论的人性观。把人划分成多数的被管理者和少数的管理者代表了资本主义向垄断资本主义过渡的早期阶段的管理。这种假设和x理论虽然已经过时但对我们的管理并非全无启发意义。党的十一届三中全会以后我国为了贯彻按劳分配的原则恢复了奖金制度。但是某些主管者也正是受这种认识的影响以为只要多花钱就能调动积极性其实结果并非如此。因此了解“经济人”的假设可以从反面提醒我们管理人员改正错误的管理方式和方法。相应的管理激励方式以x理论的人性假设为指导思想必然导致严密控制和监督的管理方式采取所谓“任务管理”的措施其主要特点如下:()管理工作的重点在于提高生产率、完成生产任务而不是考虑人的感情。管理就是为完成任务而进行计划、组织、指导和监督。()管理只是少数人的事与一般员工无关。员工的任务就是听从指挥努力生产。()在奖惩制度上主要依靠金钱来刺激员工的生产积极性同时对消极怠工者给予严厉的制裁。泰勒制就是“经济人”观点的典型体现“任务管理”的主张就是在他的“科学管理”理论指导下炮制出来的。泰勒在他著名的《科学管理原理》一书中概括地说明了“科学管理”的四项原则。泰勒的理论为解决企业组织管理中两个主要环节的问题提供了方法其一是怎样提高管理人员的工作效率其二是如何提高工人的劳动生产率。泰勒的助手和追随者也提出一些理论成了泰勒科学管理理论的解释及补充。其中吉尔布雷斯夫妇在动作研究和劳动简化等问题上取得了重大的突破性贡献。吉尔布雷斯是泰勒最诚挚的拥护者之一。他与泰勒的工作兴趣实质上是相同的尽管他们使用的术语不同。比如泰勒把自己的工作叫作“工时研究”而吉尔布雷斯则称作“动作研究”实际上他们研究的是同一件事目的也都是为了精简一些动作以减轻疲劳和提高劳动生产率。泰勒的另一位助手享利甘特(HenryLGantt)则在追随泰勒探索科学管理的道路上先后作出了一系列贡献:提出了工作进度原理设计了用以掌握生产进度的甘特图(采用直角坐标系在x轴上表示计划的工作任务及其完成情况在Y轴上表示所花费的时间。这种图至今仍在工业部门中使用)改进了泰勒的“计件工资制”设计了任务奖金制度(见下面专栏)。在管理方法上甘特主张管理者的任务应包括训练工人从而把管理与教育结合起来。在管理思想上甘特是非金钱因素论的创始人之一。他指出:工作保证本身就是一种强有力的激励。甘特还对管理者的领导方式做了论述。他认为提高效率的最重要源泉是管理人员而不是劳动者的工作方法。他宣称专业知识与技术应当是判断领导才能的唯一标准作为领导权力的承担者管理人员有道义上的责任应采用科学方法而不是以他个人的意见来制定决策。甘特的一系列工作大大拓宽了管理的范畴使得管理责任与管理方法都成了分析与改革的当然的内容。※专栏甘特的任务奖金制度作为泰勒的追随者、助手甘特并不是严格地因循泰勒的观点。他改造了泰勒的计件工资制度大胆地提出了自己的任务奖金制设想。他认为泰勒的差别计件工资制不足以实现促使操作工人进行管理者所期望的合作的目的。他提出:如果工人某一天完成了分配给他的全部工作则可以在照发日工资之外再得到一定数量的奖金如果一个工人未能完成指定的任务他并不受惩罚照样领取日工资只是没有奖金而已。与此相比泰勒的差别计件工资制则是纯物质刺激计划因为它规定:一个人所得的收入完全凭他一天的产量。这样工人得不到日工资的保证。如果一个工人的产量超过了规定产量他所生产的每一件产品计件工价都将增加。此外在管理上甘特的任务奖金制度还规定:一个工人达到标准工长就可得到一笔奖金倘若他手下的工人全都达到标准工长还会得到额外的奖金。甘特认为给工长这种额外奖金是为了“使能力差的工人达到标准并使工长把精力用在最需要他帮助的那些人身上”。这是第一次有记载的试图把教会工人们最正确的方法同工长的经济利益结合起来的做法。泰勒的另一位朋友哈林顿艾默森从年起就同泰勒通信联系他的许多思想与泰勒的相似在科学管理中作出过独特的贡献。他的工作重点放在公司的组织和目标这一管理问题上。他提出了“效率工程师”这一术语和职业并且是美国最早的咨询人员之一。他最出名的活动可能是年以专家身分为别人出庭作证:如果美国的铁路在经营中采用科学管理原则每天可以节省美元。艾默森是第一个把自己的咨询业务叫作效率工程的。年工程杂志公司出版了他的著作《效率是经营和工资的基础》。年他又扩展了自己的思想出版了《十二项效率原则》一书该书是他最著名、最流行的著作。该书的主要论点是:“创造现代的财富以及今天仍在创造这种财富的不是劳动力不是资本也不是土地创造财富的是思想。现在所需要的是更丰富的思想更多地去开拓自然资源以及减少单位产量所需要的劳动力、资本和土地。”艾默森的项效率原则中前项是关于人际关系的其余项是关于管理中的方法和制度的他的效率思想简单明了:节约消除“不负责任的、恶劣的浪费”。正是由于他在宣传效率中所起的独特作用他被人们称为“效率大教士”。总的来说以泰勒为代表的科学管理理论大致可以归纳为如下八点:()科学管理是从对生产事务的系统观察工场作业的研究和分析发展出来的。它关心的是一些特殊技术如动作研究、工时研究、生产计划和控制、工厂布置、工资刺激、人事管理以及人类工程全都以效率和生产为中心。()为了提高效率必须为工作挑选“头等工人”并为工作制定恰当的定额、“合理的日工作量”。()必须对工人进行训练使之掌握最好的工作方法。()为了鼓励工人努力工作完成工作定额采用“差别计件工资制”。()财富是人创造的财富的总额不是固定不变的。只要劳资双方“来一场全面的心理革命”“把注意力从被视为最重要的分配剩余的问题上移开而把注意力共同转向增加剩余上一直到剩余大大增加以致没有必要就如何分配剩余的问题进行争吵为止”因为“通过他们双方共同努力所创造的剩余额将多得令人目瞪口呆”“以致工人工资有大大增加的充分余地制造商的利润也会大大增加”。这就是要求劳资双方不再互相敌视而是进行合作。()为了提高效率把管理与实际操作分开。()在工厂里实行职能工长制实行职能管理。()提出了管理中的“例外原则”即高级管理人员把一般的日常例行事务授权下级管理人员自己只保留对例外事项(重要事项)的决策和督促权如有关企业的重大决策和重要的人事任免等。关于X理论的评价科学管理理论的优点在于提出了一切管理都不能单凭个人的经验、个人意见来决定而应通过科学实验、科学分析。因此科学管理的一些方法诸如标准动作、标准工具、计件工资、劳动定衡原理、计划控制原理等等一直被沿用至今。但是这种理论也存在一些致命的弱点。首先它忽视了人在生产过程中行为活动的心理动机把工人当成机器的一部分其次泰勒忽视管理组织的作用低估统一指挥在整个管理系统中的作用。因此泰勒的理论受到了后来行为科学学派的严厉批评。年列宁曾对泰勒制作过中肯的评价认为苏联采用泰勒的方法可以使工人的工作时间缩短到当时的四分之一并保证能享受等于原来四倍的福利。列宁指出泰勒制“一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段另一方面是一系列最丰富的科学成就。”泰勒自己也不得不承认其理论的剥削实质。泰勒制在工厂实行的结果引起了工人们的强烈反对。早在年工人就有组织地开始对泰勒制发动了全面斗争。年月沃特敦兵工厂发生了实行泰勒制后的第一次罢工。泰勒在回忆录中写道“尽管那时我还年轻但我觉得自己比现在还要老些。这是不足为奇的因为我创造的这个制度给我招来了咒骂。生活实在可怕。我看到每个工人的眼光里都充满着仇恨并总是感到这个世界上每个人都是我的敌人。”年、泰勒在刚刚度过岁生日后的第二天因肺炎死于医院他的坟墓位于一座能俯视费城钢铁厂的烟囱的小山丘上墓碑上写着“科学管理之父弗雷德里克温泰勒”。概括说来可以从以下几个方面评价x理论及相应的管理的功过。首先从社会经济历史背景来看“经济人”的假设是风行于世纪初到年代的美国乃至欧洲企业管理界采纳了古典经济理论的假设认为人的推动力来自他要改善自己经济状况的愿望换言之人是受经济利益所推动的。就当时的时代背景而言这种假设是有一定的历史原因的。当时美国工厂的工人绝大多数是第一代移民他们对自己周围的环境一无所知只是也只能是为追求足以维持生活的工资而辛勤劳动。但是X理论却把这种状况过于极端化从而把一般人看成是天生懒惰的是追求经济利益的自私的人因而犯了本质性的错误。其次、泰勒使用科学的方法来分析人在劳动中的机械动作省去了多余的动作制定精确、高效率的工作方法实行完善的计算和监督并实行明确分工、明确责任和奖惩等这一系列措施大大地改进了过去的混乱管理明显地提高了工效。但是他把人们分成少数的管理者与多数的被管理者并把这种人为的分野说成是天生的人性这是为剥削合理作辩护。再次泰勒一再宣扬社会财富的总额是非固定的只要劳资双方携起手来共同为创造更多的财富而奋斗双方所得到的利益即从“经济利益的大饼”中所分得的份额就将同时增加因而要求工人不要反对他的科学管理。但是他却有意无意地掩盖或者回避了这种剥削的事实:劳动生产率提高的结果只是使资本家剥削工人血汗的贪欲更加强烈、更加残酷工人们却处于更加相对贫困的地步两极分化进一步增大。因此泰勒所殷切期待的工人与资本家携手合作的“心理革命”也终于没有出现。由于上述这些原因在一些发达的资本主义国家里X理论已经过时没有多少市场。x理论早已过时但却不无借鉴意义。泰勒奖金制度提供了反面教材。滥发奖金过分使用物质刺激结果造成工人的麻木看不到工作本身的意义一味追求金钱奖金作为激励生产率的杠杆作用不断衰退只得靠增加奖金提高强化作用使企业陷入难以管理的困境。从另一方面来说明确工作规则、步骤使工作科学化提高了生产率这对企业来说是有益而无害的。总之分析x理论的利弊可以给企业管理界提供一些启发为提高管理水平提供参考。二、“社会人”与“人群关系理论”社会人假设的产生背景:霍桑实验在本世纪初相当长一段时间里西方的许多管理工作者和专业管理学者认为:)在物质工作环境、工人的健康与劳动生产率之间存在着一种明确的因果关系。如果有正常的通风条件、温度、照明及其他物质工作条件工人就处在最理想的状况中从事经过科学测定的作业这时再采用刺激性工资制度进行激励就能产生很好的提高生产率的效果。)像疲劳和工作单调这样一些影响工作效率的因素在很大程度上是由于不恰当的作业设计、不良的物资流程、在紧张条件下的工作或阻碍工人努力的其他环境因素造成的。学者们研究发现疲劳是由于血液中的乳酸素引起的可以通过减少无效动作及科学地规定休息时间来减少乳酸素。有些研究者甚至提出每日服用磷酸钠药丸是治疗一切工业疲劳病症的好办法。总之人们认为激励生产积极性的动因来自外部环境条件。有趣的是当时人们普遍看到了工作场所的照明条件的重要性发现它影响到工作的质量、数量和安全。年美国国家科学院的全国科学研究委员会决定在西方电气公司的霍桑工厂进行研究以确定照明条件同工人个人工作效率之间的精确关系。霍桑工厂是美国电话电报公司的设备制造和供应厂坐落于芝加哥西郊的工业区当时有工人人。按照传统的方式这一研究一开始就指定了两组女工分别来自两个照明度相同的车间且都从事相同的工作:从事装配电话继电器这种高度重复性的作业。其中一个组为对照组实验期间照明度、工作环境基本不变另一组为实验组由名工人组成。实验中对这一组的照明度作各种变化由此测定照明对工作效率的影响。经过仔细设计对房间中的温度、湿度和照明度都作了精细考虑和控制。研究工作者对小组进行观察并作出精确的生产记录。随着研究工作的进展产生的结果越来越令当时的研究人员不可思议:不管照明如何(有一次甚至降低到近似于月光的程度只有烛光)对照组和实验组的产量都不断上升。研究工作者感到迷惑不解没有哪个参加研究的人员能够解释产量的这种变化。因为按照传统的经济人的假设人们理所当然地认为:人是由外在环境因素所驱使的工作环境条件优劣不同生产率应当有所区别才对。实验从年持续到年在整个实验期间每个工人每周的平均产量从个继电器增加到个。由于无人能够得出明确的结论解释其中的原因以致几乎所有的人都认为这种实验没有什么用处而准备放弃它。哈佛大学从事工业研究的副教授埃尔顿梅约(GeorgeEltonMayo)于年末到年初在纽约市的哈佛俱乐部对一批人事经理作报告。听众中有西方电气公司的检验监督乔治潘诺克。潘诺克告诉梅约有关霍桑工厂实验的情况并邀请梅约作为顾问参加这一研究。梅约对霍桑实验的初步结果很感兴趣很快就带着哈佛研究小组来到工厂与西方电气公司的职员包括潘诺克等人协作进行研究梅约则是该协作组的核心人物。梅约敏锐地指出解释霍桑秘密的关键因素是“小组中精神状态的一种巨大改变。”由于梅约的才干发现了在看起来似乎已经失败的照明度实验中的一些不寻常的东西。他们继续进行实验并对实验设计作了各种变化(见专栏)终于揭开了其中“社会人”的秘密取得了重大成果。※专栏神奇的霍桑实验梅约指导的霍桑实验系列中有几个著名的实验分别揭示了工作环境及人际作用下人的重要心理品质。()照明度实验。研究者在厂里选出一些绕线圈的工人分为两个小组:一组在不同的照明度下工作称为实验组另一组仍然在不变的照明条件下工作称为控制组。实验发现:虽然只增加实验组的照明度但两个小组都增加了生产而且当随即减弱照明度时两组的产量仍然继续上升!研究者得出的结论是:工作场所的照明条件对两个小组的生产率很少或甚至没有什么影响。梅约认为:实验室中的工人组成为一个社会单位对于受到研究者愈来愈多的关心而很感高兴并培养出一种积极参与实验计划的感觉。正是这种心理上的变化促成了产量的提高。()福利实验。该实验是第二阶段的研究历时一年半。梅约选出五名有经验的女工组成工作小组让她们在一个单独的房间里从事继电器装配工作。实验开始前梅约通过各种渠道同女工们沟通感情鼓励她们通力合作。在实验的早期阶段研究者为工人们逐步增加了一些福利措施如缩短工作日、延长工间休息时间、免费供应茶点、实行计件工资制等并对工作条件(如车间温度、工间茶点等)作了变换结果产量得到了提高。按照传统的管理理论可以顺理成章地把产量的提高归因为福利措施的改善。但是在继续进行的实验中研究者取消了各种福利措施换言之各产量动因被排除。按传统认识这种变化必定使产量下降。但是结果与设想相反产量仍然上升。显然传统的管理理论无法解释其中隐藏着的更为复杂的动因。研究者得出的结论是:导致产量增加的因素并非福利条件和工资制度而是士气、监督和人际关系尤其重要的是工人的社会需要:在实验期间由于女工们感到自己是被特别选出的一群人产生一种被重视的自豪感由此形成积极参与的责任感从而促使她们不断努力提高产量而福利措施、工作条件等便退居较次要的地位。()访谈实验。经过上述两个阶段的实验研究者得出结论:工作的物质条件与生产率之间并没有重要的联系。因此他们提出工作环境中人的因素显然比工作的技术和物质条件对生产率具有更为重大的影响。于是研究者在工厂中开始了访谈计划请工人对管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题作出回答。但这种规定好内容的访谈计划一开始就发现:工人总想就规定提纲以外的事情进行交谈。工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事。于是访谈者及时把访谈计划改变成以不规定内容的方式进行让工人任意发表意见访谈者的任务就是让工人讲话每次访谈的平均时间也从分钟延长到了小时至个半小时。访谈者多听少说“在他们同工人的个人接触中防止任何道德说教、劝告或情绪”详细记录工人的不满和意见。访谈计划持续了两年多收到了意想不到的效果:工厂的产量大幅度地提高了。据分析认为这是工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满无处发泄。访谈计划的实行恰恰为他们提供了发泄的机会:发泄过后感到心情舒畅提高了士气从而提高了产量。()群体实验。该实验是为证明访谈实验得出的结果而进行的。实验选择出名男工在隔离的观察室中进行中央交换机接线器的装配工作具体的工作有三种:)在接线柱上绕线)焊接头)检验前两项工作的质量。实行集体计件工资制:以小组的总产量为依据对每个工人付酬并强调必须进行互相协作。研究者起初设想这种付酬方式可以使工作效率高的职工迫使效率低的职工提高工效因为他们都想取得最高的经济利益。但观察发现产量只维持在中等水平。工人们对干什么是“公平的日工作量”有明确的理解而这个工作量低于管理当局所规定的产量。更令人惊异的是:“工厂部门中的社会群体能对各个成员的生产行为进行强有力的控制。”调查发现:产量之所以维持在中等水平是因为工人估计到如果产量超过了俗成的非正式标准工资率将会降低或者计件工资的计件基准(即管理当局规定的产量标准)将会提高。所以工人面对两种危险:一是产量过高导致降低工资或提高产量标准二是产量过低引起监工的不满。每个工人的共同感觉是:不要超过非正式的标准而成为“生产冒尖者”也不要寄生性地低于俗成的标准而成为“生产落后者”使同伴受到损失。这些工人为了维护班组的群体利益自发地形成了一些内部规范使每人的产量在那个非正式“标准”的上下波动。为了使这内部规范得以实行群体成员采用了一些内部纪律。如嘲笑、讽刺、“给上一拳”。规范还规定不许向管理当局告密。这个群体中的工人把相互间的感情看得很重要为此他们宁可拒绝物质利益的引诱维系感情实际上成了群体内部的一种激励因素。工人们甚至采取各种秘密的措施来维护自己在群体中的资格。如果一个工人产量过高会隐瞒多余的产量只报告符合群体规范的数量并放慢速度从隐藏的产量中补充不足。总的来说该调查的发现可概括为:)群体有意地限定产量而不顾管理当局有关产量的规定)群体使工人产量报告平均化)群体有一套办法使脱轨的成员就范。正是根据这些发现梅约提出了“非正式群体”的概念认为在正式的组织内存在着自发形成的非正式群体这种群体有自己的特殊规范对其成员的行为起着调节和控制作用。霉桑实验的启示:人是“社会人”霍桑实验从年至年持续了整整年。年梅约在《工业文明的社会问题》一书中总结了霍桑工厂实验的结果得出如下重要结论:()传统管理中认为一般人都是追求经济利益、金钱万能的“经济人”观点是不正确的。人是“社会人”。在提高生产率的刺激因素中金钱或经济激励只是第二位的社会心理因素才是头等重要的。“一个人是否全心全意为一个群体服务在很大程度上取决于他对自己的工作、自己的同事和上级的感觉如何”金钱只能满足工人的一小部分需要而不能满足他们进行社会交往、获得社会承认、归属于某一社会群体的强烈需要。因此在生产或工作中处理好人际关系比物质奖励和管理制度有更大的现实意义。()生产效率主要取决于职工的“士气”。职工心理需要的满足是提高产量的基础。“满意的工人才是有生产率的工人。”作业方式和工作条件只具有第二位的意义。()在正式组织中存在着“非正式群体”。这种特殊的组织有其特殊的规范并对其成员的行为有较大的影响。管理当局不能只重视正式组织而忽视“非正式群体”。()领导者必须注重群体中的人际关系型。这种新型领导者要能理解逻辑的和非逻辑的行为善于倾听意见和进行信息交流理解工人的感情培养一种在正式组织的经济需要和非正式群体的社会需要之间维持平衡的能力使工人愿意为达到组织目标而协作和贡献力量。总之霍桑实验表明人不是“经济人”而是“社会人”。工人并非孤立存在的个体而是处于一定社会关系中的群体成员。梅约认为工业革命带来的机械化使劳动丧失了原有的内涵使工人变成了机器的附庸工人需要在工作上的社会关系中去寻求意义。因此工人的工作动机主要出于社会需要(如被同事喜爱和接受)通过与同事的关系而得到社会承认和归属感。工人对来自同事的社会影响力要比对来自管理者的经济诱因和控制更为重视。管理者若能满足工人的社会需要则能最大限度地提高其工作效率。梅约卓越的分析揭示了群体生产中的心理秘密找到了提高效率的组织管理新方法使他的“社会人”理论在本世纪年代至年代的西方管理界很受欢迎。概括来说梅约的“社会人”(socialman)假设可归纳如下:()人所受到的最主要的激励来源于社会需要的满足以及得到和别人的关系及地位上的成就。()由于工业革命以及工作合理化的结果许多工作本身原来的意义不存在应寻找工作的社会关系意义。()来自群体中的社会力量对人的影响比管理中的激励和控制的影响更大。()人只有在上级满足了他的社会需要和其他要求时才会对管理作出响应。“人群关系理论”在“社会人”假设的基础上梅约提出了“人群关系理论”(或称“人际关系理论”)的管理理论其要点是:()管理者不应只注意工作、完成生产任务而应把注意的重点放在关心人、满足人的社会需要上。()管理者不应只注意计划、组织和控制等而应更重视职工间的人际关系培养和形成职工的归属感和整体感。()在奖惩方面提倡实行集体的奖励制度而不主张实行个人奖励制度。()管理者的职能也应有所改变他们不仅要负起组织生产的责任还应在职工与上级之间充当联络人注意倾听职工的意见了解职工的思想感情及时向上级反映。霍桑实验启发了越来越多的管理学家使他们认识到:工人生产积极性的发挥和工效的提高不仅受物质因素的影响更重要的是受社会的和心理因素的影响。于是管理理论开始从过去的“以人去适应物”转向“以人为中心”在管理中一反过去层层控制式的管理转而注重调动工人参与决策的积极性。在这样的背景下出现了一种称为“参与管理”(managementbyparticipation)的新型管理方式这是人群关系理论指导下的一种具体管理模型。所谓参与管理是指在不同程度上让职工和下级参加企业决策的研究和讨论实行共同管理。职工们在这种参与模式下感到自己被重视体验到自我价值、归属促进了群体凝聚力从而提高了生产效率(参见专栏)。在美国参与管理的典型是所谓斯肯伦计划(scanlonplan)。斯肯伦原是帕帕因梯钢铁公司的工会工作人员。年代美国经济危机时期该公司濒于破产。此时斯肯伦提出了他的改革方案使公司扭亏为盈。该计划的主要内容是:成立劳资联合委员会共同商讨降低成本、提高产量和质量等重大问题并发动全企业职工提出合理化建议。此外还实行集体分红制超产部分按一定比例作为职工的集体奖。实行斯肯伦计划不仅增加了企业的竞争能力使职工增加收入更重要的是使职工感到自己是组织的一部分是为了共同的目的而工作形成了归属感减少了工人对企业主的对立情绪。斯肯伦计划被不少企业采纳生产率都有了显著提高。例如派克笔厂年以前实行个人奖励制度工人都不愿采用新技术致使该厂%的零件被迫由外厂生产。实行斯肯伦计划后到年代末%的零件又转回本厂生产。由于不断采用新技术降低成本利润大大增加。大量事实说明参与管理是一种比传统的任务管理更有效的管理方式。※专栏-参与管理模型的实验研究参与管理较之传统的任务管理的优越性有专门的心理学实验证明。这项实验是由马罗(AlfredJMarrow)在哈尔伍德公司(TheHarwoodCo)主持的。该公司要实行一项改革因需要部分工人改变工作方法和工作性质估计要受到工人的反对。实验的目的就是要测定:让工人参与改革方案的讨论是否有助于克服工人对改革的抵制。实验把工人分为参与组与非参与组。对非参与组只说明新工作的安排和新的计件制度。对参与组则详细说明为什么要实行改革并组织工人讨论如何改变工作方法、降低成本。改革后比较两组的情况发现:非参与组产量下降%且一个月后情况不见好转%的工人离职另找工作其余的人都抱怨工资降低了六个星期后情况还是很糟。管理者决定解散这个小组组内人员另行安排工作。参与组的情况则大不相同。改革的第二天产量就恢复到改革前的水平三个星期后产量比以前提高%没有人离职也没有人发牢骚。实验仍继续进行。两个半月之后把已解散的非参与组工人重新召集回来按参与组的方式组织他们讨论改革方案。这样一来该组产量迅速恢复一个星期内便超过了改革前的水平没有人要求离职也没有人发牢骚。这一实验证明参与管理的方法有非常明显的效果。这是因为工人参与决策不仅使他们明确了工作任务更主要的是使他们与管理人员处于较平等的地位改善了双方的关系。对“人群关系理论”的评价从“经济人”假设到“社会人”假设是一大进步。大卫里斯曼(DaVidRiesman)把泰勒时期叫作“考虑工作”的时代而称梅约时期为“考虑人”的时代。从历史来看这种管理上的人性观的改变是企业间竞争的加剧和企业中劳资关系紧张化的要求迫使管理者不得不改变他们的看法。“社会人”的假设认为人际关系对于激发动机、调动职工的积极性是比物质奖励更为重要的因素。这对于现代企业组织中制定和实行管理制度、决策制度、奖励制度既克服平均主义又增进职工队伍内部的团结培养集体凝聚力都具有重要的参考价值。当然要批判地评价人群关系理论和相应的参与管理模式。“社会人”的假设并不能从根本上改善企业内部的人际关系因为参与管理模式只是在心理学发现的指导下对管理形式的调整并没有从本质上改变造成企业内部人际关系格局的根本原因。※专栏日本企业注重人际关系对生产率的影响依据“社会人”观点实行的参与管理在一些发达国家企业中确实在某种程度上引出了缓和劳资矛盾的效果。在这方面日本企业利用参与管理收效尤其显著。例如丰田汽车公司组织工人俱乐部鼓励工人提合理化建议即使公司不采用这些建议也给予象征性的鼓励。又比如日本一些企业把工人的生日存储在电子计算机内每逢工人生日就代表公司送一份礼物以此融洽企业与员工之间的感情。一些企业还设立了所谓“健康管理室”作为调解职工间纠纷的场所。日本企业的管理人员还用很多时间与工人搞社交活动一起郊游野餐以便与工人建立融洽的关系。尤其是日本企业实行“终身雇用制”使工人有一种安全感把自己的一生与企业的命运联系在一起。尽管这一套制度在资方是出于为企业创造更高利润的目的但确实收到了一定的效果。据统计在年以每名雇员为基数日本只损失个工作日而美国则高达个工作日。日本每年因工人罢工损失万个工作日而美国则高达万个工作日。三、“自我实现的人”与“Y理论”什么是“自我实现的人”“自我实现的人”(selfactualizingman)这一概念最初由美国人本主义心理学家马斯洛(AbrahamHMaslow)提出。马斯洛在他的需要层次论中提出:自我实现是人类需要的最高层次。所谓自我实现是指人都需要发挥自己的潜力表现自己的才能只有当人的潜力充分发挥出来才能充分表现出来时人们才会感到最大的满足。用马斯洛的话来说:“每个人都必须成为自己所希望的那种人”“能力要求被运用只有发挥出来它才会停止喧闹。”总之自我实现的需要就是“人希望越变越完美的欲望人要实现他所能实现的一切欲望”。马斯洛的自我实现需要的理论是与他的人性观密切相关的。他认为最理想的人就是“自我实现的人”。他通过对社会知名人士和一些大学生的调查认为“自我实现的人”应具有种特征主要包括:具有敏锐的洞察力思想高度集中有创造性不受环境偶然因素的影响只跟少数志趣相投的人来往喜欢独居等等。马斯洛也认识到对多数人来说自我实现只是作为一个奋斗的目标因为受到社会环境的种种束缚没有自我实现的条件真正的自我实现只有极少数人才能达到。美国耶鲁大学的组织心理学家阿基里斯(ChrisArgyris)教授在《个性和组织》等著作中提出了一种“不成熟成熟理论”。这个理论认为人所需要的东西人所追求的目标往往决定于他的思想境界。用行为科学的话来说是决定于他的成熟程度。一个健康的人是从不成熟向成熟发展的。这种成熟是一个自然发展的过程。但真正能达到完全成熟的人只是极少数因为环境、管理制度等许多因素限制了人的发展。阿基里斯概括指出:一个人从婴儿到成人从不成熟到成熟的转变过程主要经历七个方面变化:()从被动到主动(能动性)()从依赖到独立(自主)()从只有少量动作到能做多种动作(从办事方法很少到办事方法很多):()从兴趣浅薄到兴趣深刻()从目光短浅到目光长远()从从属地位到平等地位或优越地位()从缺乏自我意识到有自我意识能自我控制。这种理论对人们的管理实践有启发意义。传统管理向来不考虑人的成熟度的高低而总是把人当成不成熟的个体加以对待这就影响了人们的积极性。因为不同成熟程度的人其价值观不同需求不同。管理者应该根据人的成熟程度采用不同的管理方法并创造条件使人在工作中锻炼、成长、成熟充分发挥其积极性否则人们就会变得忧虑、沮丧并且将会以违背组织目标的方式行事。实际上阿基里斯的“不成熟成熟”理论与马斯洛的“自我实现”理论有同样的含义。成熟过程就是自我实现的过程。人之所以不能达到完全的成熟不能充分自我实现都是由于受到社会环境条件的种种限制。麦格雷戈总结、归纳了马斯洛、阿基里斯及其他人的类似观点在《论企业的人事》一书中作为“X理论”的对立面提出了“Y理论”其要点如下:()运用体力和脑力从事工作正如游戏和休息一样自然一般人并不是天性不喜欢工作的()外来的控制和惩罚的威胁并不是促使人们为实现组织目标而努力的唯一方法。人对自己所参与的目标能实行自我指挥和自我控制()对目标的参与是同获得成就的报酬直接相关的这些报酬中最重要的是自我意识和自我实现的需要得到满足它们可以是为实现组织目标付以努力的直接产物()一般人在适当条件下不但能接受、而且会追求责任逃避责任、缺乏雄心和强调安全一般是经验的结果而不是人的天性()在现代工业生活的条件下一般人的智慧、潜能只是部分地得到了发挥。麦格雷戈认为Y理论的主旨在于强调“个人目标和组织目标的结合”并认为它能“创造出理想的条件使组织成员在为企业的成功而贡献自己力量的同时也能最好地实现其自己的个人目标。”根据Y理论管理当局的主要任务是发挥出职工的潜力使他们能在为实现组织目标而贡献力量时可以达到自己的目标。它是传统意义上的“目标管理”但激励来自人们对组织目标的参与。接受Y理论关于人性假设的管理人员不会对工作环境进行组织、控制或严密监督。相反他们会给职工更多的工作自由鼓励他们发挥创造性管理者很少采用外部控制而是鼓励自我控制通过工作本身的挑战性所引起的满足来激励职工以此帮助职工成熟。在这种理论指导下由管理当局应用权力从外部控制的做法被代之以使人们参与组织目标并由此使人们认识到这是实现他们自己的目标的最好途径。应当指出Y理论这种关于人性的假设实际上是一种理想化了的人性设想。在现实社会历史条件下这种理想化的人性与实际生活是存在相当的距离的。基于Y理论的管理激励Y理论所主张的人性观重视人的内在精神需要导致了与任务管理完全不同的管理方式民主管理。这种管理方式的主要特点是:()管理重点的转变。“经济人”的假设只重视物质刺激因素重视工作任务轻视人的作用和人际关系。“社会人”假设看到了“经济人”假设的明显缺陷反其道而行之重视群体作用和人际关系把物质因素放在次要地位。“自我实现的人”的假设又把注意的焦点从人的身上转移到工作环境上但与“经济人”假设有重大区别:重点不是放在计划、组织、指导、监督和控制上而是要创造一种适宜的工作环境、工作条件使人们能在这种条件下较充分地挖掘自己的潜力发挥自己的才能从而达到自我实现。()管理人员职能的变化。从“自我实现的人”的假设出发管理者的主要角色既不是生产指挥者也不是单纯的人际关系调节者而是一个采访者。他们的主要任务在于设法为发挥职工的才智创造适宜的条件减少和消除职工自我实现过程中所遇到的障碍。()奖励方式的改变。“经济人”假设依靠物质刺激调动职工的积极性“社会人”的假设依靠搞好人际关系来调动职工的积极性。这些都是从外部来满足人的需要而且主要是满足人的生理、安全和归属(或交往)需要。麦格雷戈认为:对人的奖励可分为两大类:一类是外在奖励加工资、晋升、良好的人际关系另一类是内在奖励包括使人们在工作中获得知识、增长才干、充分发挥自己的潜力等。只有这种内在的奖励才能满足人的自尊和自我实现的需要从而极大地调动起职工的积极性。因此麦格雷戈认为:“管理的任务在于创造一个适当的环境一个可以允许和鼓励每个职工都能从工作中得到‘内在奖励’的环境。”()管理制度的改变。根据“自我实现的人”的假设管理制度的重点不仅不在于监督人、控制人而且不在于如何去改善人际关系而在于如何保证职工能充分地表露自己的才能达到自己所希望的成就。对Y理论的评价“自我实现的人”假设的产生有其特殊的社会历史背景。当时正值世纪年代后期马斯洛提出“需要层次论”时行为科学正在兴起西方工业发展到高度机械化水平。这时随着生产的发展工人的工作日益专业化特别是传送带工艺的普遍应用把工人束缚在狭隘的工作范围内工人只是机械地重复简单、单调的动作看不到自己的工作与整个组织任务的联系因而缺乏兴趣士气很低影响产量和质量的提高。正是在这种情况下出现了Y理论并提出了相应的管理措施如工作扩大化工作丰富化。麦格雷戈提倡的Y理论重视人们内在的精神需要这比只重视外在诱因的X理论是一个进步。但是自我实现的人性观也有偏颇的一面。其一人虽非天生懒惰也不是天生勤奋的。人之初性本非善亦本非恶。“人性乐于工作”的假设同样不能恰当地说明人性。其二人的发展也不是自然成熟的过程而是受社会环境影响、制约的。当然Y理论对管理也有重要启发。把企业目标同个人目标相结合为员工发挥潜能创造条件使他们在为组织工作的同时获得自我实现这应当成为组织追求的一个理想目标。四、“复杂人”与“超Y理论”关于“复杂人”的假设从世纪初泰勒的“经济人”假设到年代梅约教授的“社会人”假设再到年代末麦格雷戈关于“自我实现的人”的假设在不同历史时期分别从不同的侧面对人性的本质进行了一些猜测和假设。薛恩(EHschein)考察了这几种对人性的假设后指出:人类的最大需求并不可能都是一样的而是因人、因时、因地面异的。不可能有纯粹的经济人也不可能有纯粹的社会人或成就人(“自我实现的人”)实际存在的只是在各种情况下采取不同反应的“复杂人”。于是他在世纪年代中期提出了一种新的人性假设“复杂人”(complexman)。此后莫尔斯(JohnMalse)和洛希(JaywLorsch)在年发表《超Y理论》年出版《组织及其成员:权变方式》也提出了这种新的人性的假设。他们认为:长期的研究证明无论是“经济人”、“社会人”还是“自我实现的人”的假设都有其合理性的一面但都不能适用于一切人。一方面人是存在着个体差异的不同的人各方面不一样另一方面同一个人在不同的年龄、时间、地点、环境下也会有不同的表现。人的需要和潜力随着年龄的增长、知识的增加、地位的改变以及人与人之间关系的变化而各不相同。因此人是“复杂人”而不单纯是某一种人。概括地说“复杂人”假设的要点是:()人的需要是多种多样的。人们是怀着许多不同的需要加人工作组织的而且人的需要是随着人的发展和生活条件的变化而变化的。每个人的需要各不相同需要的层次也因人而异。()人在同一时期内会有各种需要和动机。它们会发生相互作用并结合为统一的整体形成错综复杂的动机模式(motivePattern)。()由于工作和生活条件的不断变化人会不断产生新的需要和动机。这就是说在人生活的某一特定时期动机模式的形成是内部需要和外界环境相互作用的结果。()一个人在不同单位或同一单位的不同部门工作会产生不同的需要。例如一个人在工作单位可能落落寡欢但却在业余活动或非正式群体中使交往的需要得到满足。()由于人的需要不同、能力各异对于不同的管理方式会有不同的反应。因此没有一套适合于任何时代、任何组织和任何个人的普遍行之有效的管理方法。应变理论根据“复杂人”的假设超Y理论主张所要完成的工作的性质和做此种工作的人的需要之间要相适合。人们有各种不同的需要当工作和组织设计适合于这些需要类型时他们就能最好地进行工作。比如那些要求有更健全的组织结构和正规主义的人可能并不要求参与决策他们在X理论的管理人员之下可能更有效地工作和更易受激励。那些要求有更多自我控制、更多责任、更易于发挥创造性的人更适合于Y理论的管理。总之没有哪一套假设能在所有的时间、所有的场合下适用于所有的人。因而在管理措施上要根据具体的人的不同情况灵活地采取不同的措施要因人而异因事而异而不能千篇一律。换言之要根据具体情况而去采取适当的管理措施。这就叫“应变”或“权变”。这种既不同于X理论也不同于Y理论的新的管理理论就叫“应变理论”。应变理论强调指出:X理论、人际关系理论和Y理论关于人性的假设都只在某一方面是合理的要结合起来考察才是全面的。在管理上应当充分考虑到个体与组织、正式组织与非正式团体、物质条件与社会因素和心理因素、企业目标与个人目标等各项因素及其相互关系这样才能较妥善地处理管理上的各种问题。应变理论并非要求管理人员采取某种特殊的、不同于上述三种措施的新措施而是要求根据具体情况采取相应的措施不因循守旧不搞条条框框不受某种预定设想的束缚。应变理论已贯穿到西方的管理实践之中并从这一理论观点出发进行了大量具体的研究工作。例如企业组织的性质不同职工工作的固定性也会不同。因此有的企业需要采取较固定的组织形式有的企业就需要有较灵活的组织结构。又比如企业领导人的工作作风也随企业的情况有所不同。在企业任务不明确、工作混乱的情况下需要采用较严格的管理措施才能使生产秩序走上正轨。反之如果企业的任务清楚分工明确则可以更多地采取授权形式使下级可以充分发挥自己的能动性。此外应变理论要求管理人员善于观察职工之间的个别差异根据具体情况采取灵活多样的管理方法等等。对应变理论的评价“复杂人”的假设和应变理论含有辩证思想主张根据不同的具体情况、针对不同的人采取灵活机动的管理措施。这无疑对具体的管理工作具有启发意义。如果能使管理真正做到针对一个具体个体实施恰当的方法那么就可指望组织中的每一个人都能最大限度地发挥自己的潜能使工作达到最佳绩效。但是“复杂人”的假设只强调了人之间存在差异的一面在某种程度上忽视了人性中共性的一面忽视了普遍性所以也是有失偏颇的。设想在规模庞大的企业中对每一个人都采用不同的管理方式不要说管理者将疲于应付而且实际上这种不要一般性规则的管理已丧失了管理的基本意义。综上所述从“经济人”的假设提出X理论从“社会人”的假设提出“人群关系理论”从“自我实现的人”的假设提出Y理论从“复杂人”的假设提出应变理论这一演变过程实际上反映了西方组织管理心理学发展的整个过程。正如已经看到的有关人性的研究对管理工作有重要的意义因为人是生产力中最重要的因素。但是西方管理界关于人性的种种假设所偏重的都是人的先天本性离开了人的社会性似乎人对工作的态度对人际关系的需求和对成就的渴望都是生而具有的天性忽视了不同的社会政治经济制度和社会关系对人性的制约。因此这些片面人性观构成的组织管理心理学的基础在科学上难免存在各种问题。个体行为的基础一、个人生活背景一个人进入组织从事工作时并不是“一无所有”而是带着自己的特定生活背景的比如年龄、性别、婚姻状况、教育程度、家庭构成、工作年限与资历。这些方面对说明人的行为有特殊的参照价值。性别究竟男女在工作上能否并驾齐驱“各担一边天”?这是长期以来人们争论不休的问题。对这个问题似乎应至少区分为两个不同方面来看待:性别与工作表现性别与出勤及辞职行为。性别与工作表现有研究证明:性别对工作表现并没有显著性影响。具体来说在工作中男女在许多心理品质、能力、行为特征上诸如解决问题的能力、分析技巧、竞争意识、激励效果、领导能力、交际技巧、学习能力等方面都没有明显的差别。因此没有理由在工作表现方面对性别作优劣区分或评价。有些研究表明:男性权力欲较强对成功的期望较高而女性则比较容易屈从权力。但这种性别差异对于工作表现来说并不是重要的影响因素。近年来女性就业越来越普遍男女性别工作角色的差别越来越模糊但并没有任何迹象表明工作绩效因男女同工时代的到来而下降。这一点有力地说明性别与工作表现无关。同样研究证据还表明性别与工作满足感也没有显著相关。性别与出勤和辞职关于性别与出勤情形与前面大不相同。许多研究一致表明:女性出勤率明显低于男性。然而合乎逻辑的解释并不在于工作角色本身而是在于整个社会生活角色的差别。众所周知即使在现代社会女性仍然担负着传统的照料家庭的责任各种家务仍然按传统方式分派给女性加之生育和照顾子女使她们在工作之外还承担着多重义务只得从工作中分身。当然这种现象只限于既往历史以后会出现什么状况要看社会的发展。不过在性别与辞职的关系这一问题上并没有明朗的结论。有些研究认为女性辞职率高而有些研究则认为辞职行为没有性别差异。看来这个问题涉及的具体实际情形错综复杂导致理论分歧故而有待进一步探讨。年龄年龄与个人在组织中的行为也有密切关系。其中最值得管理者关注的有以下几个方面:年龄与更换工作不同年龄的人在组织中会表现出不同的行为特征。比如普遍的现象是年龄越大越不轻易辞换工作。这其中的原因是多方面的。一来年龄越大越不容易找到新的工作:二来在一个机构工作年资越深升迁、晋级的机会相对越大:三来年事增长欲求生活安定闯荡、创业的精力和心志都有所减退。年龄与工作绩效关于年龄与工作绩效的关系一度有人认为:年龄越大绩效越差因为随着年龄增长人的技能特别是力量、速度、敏捷性、协调性都有所减退而且长期工作会滋生厌倦情绪丧失兴趣和动机导致绩效下降。然而近来有些研究否定了上述观点。分析表明:工作绩效随着年龄增长而上升。其原因在于虽然体力随年龄有所下降但实际上许多工作并不需要很快的速度或很强的体力而是更需要经验和熟练的技能于是年资高的人正好弥补了体力的不足。年龄与工作满足感年龄与对工作的满足感有很复杂的关系。以往的大量研究表明在岁以前年龄与工作满足感呈正相关。然而这种关系似乎只适用于传统模式的企业。近来科技的急速发展改变了许多企业、组织的人事结构和技术结构。在这些现代型企业里新型技术的要求使某些人的传统工作技能失去用武之地老龄员工的工作满足感自然有所下降。婚姻状况关于婚姻状况与工作绩效的关系迄今还没有足够的研究得出明确的结论。然而许多研究一致地反映出婚姻状况与其他方面的有趣关系:已婚员工的出勤率高辞职率低工作满足感高。相关性研究作出的推测性解释是:婚姻增强了一个人的责任感使得一个人赋予稳定的工作更高的价值和重要性。当然也存在另外的推测性解释:容易满足且循规蹈矩的人本身就可能结婚。目前看来由于研究只是就相关程度进行推测我们还不能判定谁是因、谁是果甚至不能断定是否有因果关系。家庭构成不同的家庭结构比如有几个孩子抚养几个老人等对员工的工作不无影响。一个很明显的事实是:孩子越多的员工出勤率越低尤其是女性职工。然而在另一方面研究也一致表明:抚养的人数越多员工的工作满足感越高。这可能是人们从自己的工作结果中看到自身的价值所致。抚养人数越多责任就越重大工作的意义就越显得很突出而一旦通过工作实现了责任也就越使人获得满足。工作年限工作年限也是员工工作行为的重要背景。在

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