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点燃心火—员工激励手册.pdf

点燃心火—员工激励手册.pdf

上传者: 小小 2012-01-18 评分1 评论0 下载92 收藏10 阅读量836 暂无简介 简介 举报

简介:本文档为《点燃心火—员工激励手册pdf》,可适用于企业制度领域,主题内容包含《点燃心火员工激励手册》人的认识概念一、“经济人”与“x理论”“经济人”的假设“经济人”(Rationaleconomicman)又称为“理性经济人符等。

《点燃心火——员工激励手册》 人的认识概念 一、“经济人”与“x理论” “经济人”的假设 “经济人”(Rational-economicman)又称为“理性—经济人”,也称 为实利人。这种假设起源于享乐主义,再经19世纪合理主义的影响而形成。 此假设认为,人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益,工作动机 是为了获得经济报酬。美国管理学家麦格雷戈(D.M.McGregor)在他所著的 《企业的人性面》一书中,提出了两种对立的管理理论,其中,X理论就是 对“经济人”假设的概括。其基本观点如下: 1.多数人十分懒惰,他们总想方设法逃避工作。 2.多数人没有雄心大志,不愿负任何责任,而甘心情愿受别人指导。 3.多数人的个人目标都是与组织目标相矛盾的,必须用强制、惩罚的方 法,才能迫使他们为达到组织的目标而工作。 4.多数人干工作都是为了满足基本的需要,只有金钱和地位才能鼓励他 们工作。 5.人大致可以划分为两类,多数人都是符合于上述设想的人;另一类是 能够自己鼓励自己,能够克制感情冲动的人,这些人应担当管理的责任。 基于这种假设所引出的管理方式是,组织应以经济报酬来使人们服从和 作出绩效;并应以权力与控制体系来保护组织本身及引导员工,其管理的重 点在于提高效率,完成任务。其管理特征是订立各种严格的工作规范,加强 各种法规和管制。为了提高士气则用金钱刺激,同时对消极怠工者严厉惩罚, 即采取“胡萝卜加大棒”政策。泰罗制就是“经济人”观点的典型代表。 这种假设实质上是早已被驳斥的遗传决定论的人性观。把人划分成多数 的被管理者和少数的管理者,代表了资本主义向垄断资本主义过渡的早期阶 段的管理。这种假设和x理论虽然已经过时,但对我们的管理并非全无启发 意义。党的十一届三中全会以后,我国为了贯彻按劳分配的原则,恢复了奖 金制度。但是,某些主管者也正是受这种认识的影响,以为只要多花钱,就 能调动积极性,其实结果并非如此。因此,了解“经济人”的假设,可以从 反面提醒我们管理人员改正错误的管理方式和方法。 相应的管理激励方式 以 x理论的人性假设为指导思想,必然导致严密控制和监督的管理方 式,采取所谓“任务管理”的措施,其主要特点如下: (1)管理工作的重点在于提高生产率、完成生产任务,而不是考虑人的 感情。管理就是为完成任务而进行计划、组织、指导和监督。 (2)管理只是少数人的事,与一般员工无关。员工的任务就是听从指挥, 努力生产。 (3)在奖惩制度上,主要依靠金钱来刺激员工的生产积极性,同时对消 极怠工者给予严厉的制裁。 泰勒制就是“经济人”观点的典型体现,“任务管理”的主张就是在他 的“科学管理”理论指导下炮制出来的。泰勒在他著名的《科学管理原理》 一书中概括地说明了“科学管理”的四项原则。泰勒的理论为解决企业组织 管理中两个主要环节的问题提供了方法,其一是怎样提高管理人员的工作效 率,其二是如何提高工人的劳动生产率。 泰勒的助手和追随者也提出一些理论,成了泰勒科学管理理论的解释及 补充。其中,吉尔布雷斯夫妇在动作研究和劳动简化等问题上,取得了重大 的突破性贡献。吉尔布雷斯是泰勒最诚挚的拥护者之一。他与泰勒的工作兴 趣实质上是相同的,尽管他们使用的术语不同。比如,泰勒把自己的工作叫 作“工时研究”,而吉尔布雷斯则称作“动作研究”,实际上,他们研究的 是同一件事,目的也都是为了精简一些动作,以减轻疲劳和提高劳动生产率。 泰勒的另一位助手享利甘特(HenryL.Gantt,1861—1919),则在追 随泰勒探索科学管理的道路上先后作出了一系列贡献:提出了工作进度原 理;设计了用以掌握生产进度的甘特图(采用直角坐标系,在x轴上表示计 划的工作任务及其完成情况,在Y轴上表示所花费的时间。这种图至今仍在 工业部门中使用);改进了泰勒的“计件工资制”,设计了任务—奖金制度 (见下面专栏 1-1)。在管理方法上,甘特主张管理者的任务应包括训练工 人,从而把管理与教育结合起来。在管理思想上,甘特是非金钱因素论的创 始人之一。他指出:工作保证本身就是一种强有力的激励。甘特还对管理者 的领导方式做了论述。他认为,提高效率的最重要源泉是管理人员而不是劳 动者的工作方法。他宣称,专业知识与技术应当是判断领导才能的唯一标准; 作为领导权力的承担者,管理人员有道义上的责任应采用科学方法,而不是 以他个人的意见来制定决策。甘特的一系列工作大大拓宽了管理的范畴,使 得管理责任与管理方法都成了分析与改革的当然的内容。 ※专栏1-1甘特的任务—奖金制度 作为泰勒的追随者、助手,甘特并不是严格地因循泰勒的观点。他改造 了泰勒的计件工资制度,大胆地提出了自己的任务—奖金制设想。他认为, 泰勒的差别计件工资制不足以实现促使操作工人进行管理者所期望的合作的 目的。他提出:如果工人某一天完成了分配给他的全部工作,则可以在照发 日工资之外再得到一定数量的奖金;如果一个工人未能完成指定的任务,他 并不受惩罚,照样领取日工资,只是没有奖金而已。与此相比,泰勒的差别 计件工资制则是纯物质刺激计划,因为它规定:一个人所得的收入完全凭他 一天的产量。这样工人得不到日工资的保证。如果一个工人的产量超过了规 定产量,他所生产的每一件产品计件工价都将增加。 此外,在管理上,甘特的任务—奖金制度还规定:一个工人达到标准, 工长就可得到一笔奖金,倘若他手下的工人全都达到标准,工长还会得到额 外的奖金。甘特认为,给工长这种额外奖金是为了“使能力差的工人达到标 准,并使工长把精力用在最需要他帮助的那些人身上”。这是第一次有记载 的试图把教会工人们最正确的方法同工长的经济利益结合起来的做法。 泰勒的另一位朋友哈林顿艾默森从1903年起就同泰勒通信联系,他的 许多思想与泰勒的相似,在科学管理中作出过独特的贡献。他的工作重点放 在公司的组织和目标这一管理问题上。他提出了“效率工程师”这一术语和 职业,并且是美国最早的咨询人员之一。他最出名的活动可能是1910年以专 家身分为别人出庭作证:如果美国的铁路在经营中采用科学管理原则,每天 可以节省100美元。艾默森是第一个把自己的咨询业务叫作效率工程的。1911 年,工程杂志公司出版了他的著作《效率是经营和工资的基础》。1913年, 他又扩展了自己的思想,出版了《十二项效率原则》一书,该书是他最著名、 最流行的著作。该书的主要论点是:“创造现代的财富以及今天仍在创造这 种财富的,不是劳动力,不是资本,也不是土地,创造财富的是思想。现在 所需要的是更丰富的思想———更多地去开拓自然资源,以及减少单位产量 所需要的劳动力、资本和土地。”艾默森的12项效率原则中,前 5项是关于 人际关系的,其余7项是关于管理中的方法和制度的,他的效率思想简单明 了:节约———消除“不负责任的、恶劣的浪费”。正是由于他在宣传效率 中所起的独特作用,他被人们称为“效率大教士”。 总的来说,以泰勒为代表的科学管理理论,大致可以归纳为如下八点: (1)科学管理是从对生产事务的系统观察———工场作业的研究和分析 发展出来的。它关心的是一些特殊技术,如动作研究、工时研究、生产计划 和控制、工厂布置、工资刺激、人事管理,以及人类工程———全都以效率 和生产为中心。 (2)为了提高效率,必须为工作挑选“头等工人”,并为工作制定恰当 的定额、“合理的日工作量”。 (3)必须对工人进行训练,使之掌握最好的工作方法。 (4)为了鼓励工人努力工作,完成工作定额,采用“差别计件工资制”。 (5)财富是人创造的,财富的总额不是固定不变的。只要劳资双方“来 一场全面的心理革命”,“把注意力从被视为最重要的分配剩余的问题上移 开,而把注意力共同转向增加剩余上,一直到剩余大大增加,以致没有必要 就如何分配剩余的问题进行争吵为止”,因为“通过他们双方共同努力所创 造的剩余额将多得令人目瞪口呆”,“以致工人工资有大大增加的充分余地, 制造商的利润也会大大增加”。这就是要求劳资双方不再互相敌视,而是进 行合作。 (6)为了提高效率,把管理与实际操作分开。 (7)在工厂里实行职能工长制,实行职能管理。 (8)提出了管理中的“例外原则”,即高级管理人员把一般的日常例行 事务授权下级管理人员,自己只保留对例外事项(重要事项)的决策和督促 权,如有关企业的重大决策和重要的人事任免等。 关于 X理论的评价 科学管理理论的优点在于提出了一切管理都不能单凭个人的经验、个人 意见来决定,而应通过科学实验、科学分析。因此,科学管理的一些方法, 诸如标准动作、标准工具、计件工资、劳动定衡原理、计划控制原理等等, 一直被沿用至今。但是,这种理论也存在一些致命的弱点。首先,它忽视了 人在生产过程中行为活动的心理动机,把工人当成机器的一部分;其次,泰 勒忽视管理组织的作用,低估统一指挥在整个管理系统中的作用。因此泰勒 的理论受到了后来行为科学学派的严厉批评。 1914年列宁曾对泰勒制作过中肯的评价,认为苏联采用泰勒的方法可以 使工人的工作时间缩短到当时的四分之一,并保证能享受等于原来四倍的福 利。列宁指出,泰勒制“一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段,另一 方面是一系列最丰富的科学成就。”泰勒自己也不得不承认其理论的剥削实 质。泰勒制在工厂实行的结果,引起了工人们的强烈反对。早在1911年,工 人就有组织地开始对泰勒制发动了全面斗争。1911年8月,沃特敦兵工厂发 生了实行泰勒制后的第一次罢工。泰勒在回忆录中写道,“尽管那时我还年 轻,但我觉得自己比现在还要老些。这是不足为奇的,因为我创造的这个制 度给我招来了咒骂。生活实在可怕。我看到每个工人的眼光里都充满着仇恨, 并总是感到这个世界上每个人都是我的敌人。”1915年、泰勒在刚刚度过59 岁生日后的第二天,因肺炎死于医院,他的坟墓位于一座能俯视费城钢铁厂 的烟囱的小山丘上,墓碑上写着“科学管理之父弗雷德里克温泰勒”。 概括说来,可以从以下几个方面评价x理论及相应的管理的功过。 首先,从社会经济历史背景来看,“经济人”的假设是风行于20世纪初 到30年代的美国乃至欧洲企业管理界,采纳了古典经济理论的假设,认为人 的推动力来自他要改善自己经济状况的愿望;换言之,人是受经济利益所推 动的。就当时的时代背景而言,这种假设是有一定的历史原因的。当时美国 工厂的工人绝大多数是第一代移民,他们对自己周围的环境一无所知,只是 也只能是为追求足以维持生活的工资而辛勤劳动。但是,X理论却把这种状 况过于极端化,从而把一般人看成是天生懒惰的,是追求经济利益的自私的 人,因而犯了本质性的错误。 其次、泰勒使用科学的方法来分析人在劳动中的机械动作,省去了多余 的动作,制定精确、高效率的工作方法,实行完善的计算和监督,并实行明 确分工、明确责任和奖惩等,这一系列措施大大地改进了过去的混乱管理, 明显地提高了工效。但是,他把人们分成少数的管理者与多数的被管理者, 并把这种人为的分野说成是天生的人性,这是为剥削合理作辩护。 再次,泰勒一再宣扬社会财富的总额是非固定的,只要劳资双方携起手 来共同为创造更多的财富而奋斗,双方所得到的利益——即从“经济利益的 大饼”中所分得的份额就将同时增加,因而要求工人不要反对他的科学管理。 但是,他却有意无意地掩盖或者回避了这种剥削的事实:劳动生产率提高的 结果只是使资本家剥削工人血汗的贪欲更加强烈、更加残酷,工人们却处于 更加相对贫困的地步,两极分化进一步增大。因此,泰勒所殷切期待的工人 与资本家携手合作的“心理革命”也终于没有出现。 由于上述这些原因,在一些发达的资本主义国家里,X理论已经过时, 没有多少市场。 x理论早已过时,但却不无借鉴意义。泰勒奖金制度提供了反面教材。 滥发奖金,过分使用物质刺激,结果造成工人的麻木,看不到工作本身的意 义,一味追求金钱,奖金作为激励生产率的杠杆作用不断衰退,只得靠增加 奖金提高强化作用,使企业陷入难以管理的困境。从另一方面来说,明确工 作规则、步骤,使工作科学化,提高了生产率,这对企业来说是有益而无害 的。 总之,分析x理论的利弊,可以给企业管理界提供一些启发,为提高管 理水平提供参考。 二、“社会人”与“人群关系理论” 社会人假设的产生背景:霍桑实验 在本世纪初相当长一段时间里,西方的许多管理工作者和专业管理学者 认为:1)在物质工作环境、工人的健康与劳动生产率之间,存在着一种明确 的因果关系。如果有正常的通风条件、温度、照明及其他物质工作条件,工 人就处在最理想的状况中从事经过科学测定的作业,这时再采用刺激性工资 制度进行激励,就能产生很好的提高生产率的效果。2)像疲劳和工作单调这 样一些影响工作效率的因素,在很大程度上是由于不恰当的作业设计、不良 的物资流程、在紧张条件下的工作或阻碍工人努力的其他环境因素造成的。 学者们研究发现,疲劳是由于血液中的乳酸素引起的,可以通过减少无效动 作及科学地规定休息时间来减少乳酸素。有些研究者甚至提出,每日服用磷 酸钠药丸是治疗一切工业疲劳病症的好办法。总之,人们认为激励生产积极 性的动因来自外部环境条件。 有趣的是,当时人们普遍看到了工作场所的照明条件的重要性,发现它 影响到工作的质量、数量和安全。1924年,美国国家科学院的全国科学研究 委员会决定在西方电气公司的霍桑工厂进行研究,以确定照明条件同工人个 人工作效率之间的精确关系。霍桑工厂是美国电话电报公司的设备制造和供 应厂,坐落于芝加哥西郊的工业区,当时有工人25000人。 按照传统的方式,这一研究一开始就指定了两组女工,分别来自两个照 明度相同的车间,且都从事相同的工作:从事装配电话继电器这种高度重复 性的作业。其中一个组为对照组,实验期间照明度、工作环境基本不变;另 一组为实验组,由6名工人组成。实验中对这一组的照明度作各种变化,由 此测定照明对工作效率的影响。经过仔细设计,对房间中的温度、湿度和照 明度都作了精细考虑和控制。研究工作者对小组进行观察并作出精确的生产 记录。 随着研究工作的进展,产生的结果越来越令当时的研究人员不可思议: 不管照明如何(有一次甚至降低到近似于月光的程度,只有0.06烛光),对 照组和实验组的产量都不断上升。研究工作者感到迷惑不解,没有哪个参加 研究的人员能够解释产量的这种变化。因为按照传统的经济人的假设,人们 理所当然地认为:人是由外在环境因素所驱使的,工作环境条件优劣不同, 生产率应当有所区别才对。实验从1924年持续到1927年,在整个实验期间, 每个工人每周的平均产量从2400个继电器增加到3000个。由于无人能够得 出明确的结论,解释其中的原因,以致几乎所有的人都认为这种实验没有什 么用处而准备放弃它。 哈佛大学从事工业研究的副教授埃尔顿梅约(GeorgeEl-tonMayo, 1880-1949)于1927年末到1928年初,在纽约市的哈佛俱乐部对一批人事经 理作报告。听众中有西方电气公司的检验监督乔治潘诺克。潘诺克告诉梅 约有关霍桑工厂实验的情况,并邀请梅约作为顾问参加这一研究。梅约对霍 桑实验的初步结果很感兴趣,很快就带着哈佛研究小组来到工厂,与西方电 气公司的职员包括潘诺克等人协作进行研究,梅约则是该协作组的核心人 物。梅约敏锐地指出,解释霍桑秘密的关键因素是“小组中精神状态的一种 巨大改变。”由于梅约的才干,发现了在看起来似乎已经失败的照明度实验 中的一些不寻常的东西。他们继续进行实验,并对实验设计作了各种变化(见 专栏1-2),终于揭开了其中“社会人”的秘密,取得了重大成果。 ※专栏1-2神奇的霍桑实验 梅约指导的霍桑实验系列中有几个著名的实验,分别揭示了工作环境及 人际作用下人的重要心理品质。 (1)照明度实验。研究者在厂里选出一些绕线圈的工人,分为两个小组: 一组在不同的照明度下工作,称为实验组;另一组仍然在不变的照明条件下 工作,称为控制组。实验发现:虽然只增加实验组的照明度,但两个小组都 增加了生产;而且当随即减弱照明度时,两组的产量仍然继续上升!研究者 得出的结论是:工作场所的照明条件对两个小组的生产率很少或甚至没有什 么影响。梅约认为:实验室中的工人组成为一个社会单位,对于受到研究者 愈来愈多的关心而很感高兴,并培养出一种积极参与实验计划的感觉。正是 这种心理上的变化促成了产量的提高。 (2)福利实验。该实验是第二阶段的研究,历时一年半。梅约选出五名 有经验的女工组成工作小组,让她们在一个单独的房间里从事继电器装配工 作。实验开始前,梅约通过各种渠道同女工们沟通感情,鼓励她们通力合作。 在实验的早期阶段,研究者为工人们逐步增加了一些福利措施,如缩短工作 日、延长工间休息时间、免费供应茶点、实行计件工资制等,并对工作条件 (如车间温度、工间茶点等)作了变换,结果产量得到了提高。按照传统的 管理理论,可以顺理成章地把产量的提高归因为福利措施的改善。但是,在 继续进行的实验中,研究者取消了各种福利措施,换言之,各产量动因被排 除。按传统认识,这种变化必定使产量下降。但是结果与设想相反,产量仍 然上升。显然,传统的管理理论无法解释其中隐藏着的更为复杂的动因。研 究者得出的结论是:导致产量增加的因素并非福利条件和工资制度,而是士 气、监督和人际关系,尤其重要的是工人的社会需要:在实验期间,由于女 工们感到自己是被特别选出的一群人,产生一种被重视的自豪感,由此形成 积极参与的责任感,从而促使她们不断努力提高产量,而福利措施、工作条 件等便退居较次要的地位。 (3)访谈实验。经过上述两个阶段的实验,研究者得出结论:工作的物 质条件与生产率之间并没有重要的联系。因此他们提出,工作环境中人的因 素显然比工作的技术和物质条件对生产率具有更为重大的影响。于是,研究 者在工厂中开始了访谈计划,请工人对管理当局的规划和政策、工头的态度 和工作条件等问题作出回答。但这种规定好内容的访谈计划一开始就发现: 工人总想就规定提纲以外的事情进行交谈。工人认为重要的事情并不是公司 或调查者认为意义重大的那些事。于是,访谈者及时把访谈计划改变成以不 规定内容的方式进行,让工人任意发表意见,访谈者的任务就是让工人讲话, 每次访谈的平均时间也从30分钟延长到了1小时至1个半小时。访谈者多听 少说,“在他们同工人的个人接触中防止任何道德说教、劝告或情绪”,详 细记录工人的不满和意见。访谈计划持续了两年多,收到了意想不到的效果: 工厂的产量大幅度地提高了。据分析认为,这是工人们长期以来对工厂的各 项管理制度和方法存在许多不满,无处发泄。访谈计划的实行恰恰为他们提 供了发泄的机会:发泄过后感到心情舒畅,提高了士气,从而提高了产量。 (4)群体实验。该实验是为证明访谈实验得出的结果而进行的。实验选 择出14名男工在隔离的观察室中进行中央交换机接线器的装配工作,具体的 工作有三种:1)在接线柱上绕线;2)焊接头;3)检验前两项工作的质量。 实行集体计件工资制:以小组的总产量为依据对每个工人付酬,并强调必须 进行互相协作。研究者起初设想这种付酬方式可以使工作效率高的职工迫使 效率低的职工提高工效,因为他们都想取得最高的经济利益。但观察发现, 产量只维持在中等水平。工人们对干什么是“公平的日工作量”有明确的理 解,而这个工作量低于管理当局所规定的产量。更令人惊异的是:“工厂部 门中的社会群体能对各个成员的生产行为进行强有力的控制。”调查发现: 产量之所以维持在中等水平是因为工人估计到,如果产量超过了俗成的非正 式标准,工资率将会降低,或者计件工资的计件基准(即管理当局规定的产 量标准)将会提高。所以工人面对两种危险:一是产量过高,导致降低工资 或提高产量标准;二是产量过低,引起监工的不满。每个工人的共同感觉是: 不要超过非正式的标准而成为“生产冒尖者”,也不要寄生性地低于俗成的 标准而成为“生产落后者”,使同伴受到损失。这些工人为了维护班组的群 体利益,自发地形成了一些内部规范,使每人的产量在那个非正式“标准” 的上下波动。为了使这内部规范得以实行,群体成员采用了一些内部纪律。 如嘲笑、讽刺、“给上一拳”。规范还规定不许向管理当局告密。这个群体 中的工人把相互间的感情看得很重要,为此他们宁可拒绝物质利益的引诱, 维系感情实际上成了群体内部的一种激励因素。工人们甚至采取各种秘密的 措施来维护自己在群体中的资格。如果一个工人产量过高,会隐瞒多余的产 量,只报告符合群体规范的数量,并放慢速度,从隐藏的产量中补充不足。 总的来说,该调查的发现可概括为:1)群体有意地限定产量而不顾管理当局 有关产量的规定;2)群体使工人产量报告平均化;3)群体有一套办法使脱 轨的成员就范。 正是根据这些发现,梅约提出了“非正式群体”的概念,认为在正式的 组织内存在着自发形成的非正式群体,这种群体有自己的特殊规范,对其成 员的行为起着调节和控制作用。 霉桑实验的启示:人是“社会人” 霍桑实验从1924年至1932年持续了整整9年。1933年,梅约在《工业 文明的社会问题》一书中总结了霍桑工厂实验的结果,得出如下重要结论: (1)传统管理中认为一般人都是追求经济利益、金钱万能的“经济人” 观点,是不正确的。人是“社会人”。在提高生产率的刺激因素中,金钱或 经济激励只是第二位的,社会心理因素才是头等重要的。“一个人是否全心 全意为一个群体服务,在很大程度上取决于他对自己的工作、自己的同事和 上级的感觉如何”;金钱只能满足工人的一小部分需要,而不能满足他们进 行社会交往、获得社会承认、归属于某一社会群体的强烈需要。因此,在生 产或工作中处理好人际关系,比物质奖励和管理制度有更大的现实意义。 (2)生产效率主要取决于职工的“士气”。职工心理需要的满足是提高 产量的基础。“满意的工人才是有生产率的工人。”作业方式和工作条件只 具有第二位的意义。 (3)在正式组织中存在着“非正式群体”。这种特殊的组织有其特殊的 规范,并对其成员的行为有较大的影响。管理当局不能只重视正式组织而忽 视“非正式群体”。 (4)领导者必须注重群体中的人际关系型。这种新型领导者要能理解逻 辑的和非逻辑的行为,善于倾听意见和进行信息交流,理解工人的感情,培 养一种在正式组织的经济需要和非正式群体的社会需要之间维持平衡的能 力,使工人愿意为达到组织目标而协作和贡献力量。 总之,霍桑实验表明,人不是“经济人”,而是“社会人”。工人并非 孤立存在的个体,而是处于一定社会关系中的群体成员。梅约认为,工业革 命带来的机械化,使劳动丧失了原有的内涵,使工人变成了机器的附庸,工 人需要在工作上的社会关系中去寻求意义。因此,工人的工作动机主要出于 社会需要(如被同事喜爱和接受),通过与同事的关系而得到社会承认和归 属感。工人对来自同事的社会影响力,要比对来自管理者的经济诱因和控制 更为重视。管理者若能满足工人的社会需要,则能最大限度地提高其工作效 率。梅约卓越的分析揭示了群体生产中的心理秘密,找到了提高效率的组织 管理新方法,使他的“社会人”理论在本世纪30年代至50年代的西方管理 界很受欢迎。 概括来说,梅约的“社会人”(socialman)假设可归纳如下: (1)人所受到的最主要的激励来源于社会需要的满足,以及得到和别人 的关系及地位上的成就。 (2)由于工业革命以及工作合理化的结果,许多工作本身原来的意义不 存在,应寻找工作的社会关系意义。 (3)来自群体中的社会力量对人的影响,比管理中的激励和控制的影响 更大。 (4)人只有在上级满足了他的社会需要和其他要求时,才会对管理作出 响应。 “人群关系理论” 在“社会人”假设的基础上,梅约提出了“人群关系理论”(或称“人 际关系理论”)的管理理论,其要点是: (1)管理者不应只注意工作、完成生产任务,而应把注意的重点放在关 心人、满足人的社会需要上。 (2)管理者不应只注意计划、组织和控制等,而应更重视职工间的人际 关系,培养和形成职工的归属感和整体感。 (3)在奖惩方面,提倡实行集体的奖励制度,而不主张实行个人奖励制 度。 (4)管理者的职能也应有所改变,他们不仅要负起组织生产的责任,还 应在职工与上级之间充当联络人,注意倾听职工的意见,了解职工的思想感 情,及时向上级反映。 霍桑实验启发了越来越多的管理学家,使他们认识到:工人生产积极性 的发挥和工效的提高,不仅受物质因素的影响,更重要的是受社会的和心理 因素的影响。于是,管理理论开始从过去的“以人去适应物”,转向“以人 为中心”,在管理中一反过去层层控制式的管理,转而注重调动工人参与决 策的积极性。 在这样的背景下,出现了一种称为“参与管理”(manage- mentbyparticipation)的新型管理方式,这是人群关系理论指导下的一种具 体管理模型。所谓参与管理,是指在不同程度上让职工和下级参加企业决策 的研究和讨论,实行共同管理。职工们在这种参与模式下,感到自己被重视, 体验到自我价值、归属,促进了群体凝聚力,从而提高了生产效率(参见专 栏1-3)。 在美国,参与管理的典型是所谓斯肯伦计划(scanlonplan)。斯肯伦原 是帕帕因梯钢铁公司的工会工作人员。30年代美国经济危机时期,该公司濒 于破产。此时,斯肯伦提出了他的改革方案,使公司扭亏为盈。该计划的主 要内容是:成立劳资联合委员会共同商讨降低成本、提高产量和质量等重大 问题,并发动全企业职工提出合理化建议。此外,还实行集体分红制,超产 部分按一定比例作为职工的集体奖。实行斯肯伦计划不仅增加了企业的竞争 能力,使职工增加收入,更重要的是使职工感到自己是组织的一部分,是为 了共同的目的而工作,形成了归属感,减少了工人对企业主的对立情绪。 斯肯伦计划被不少企业采纳,生产率都有了显著提高。例如,派克笔厂 1955年以前实行个人奖励制度,工人都不愿采用新技术,致使该厂50%的零 件被迫由外厂生产。实行斯肯伦计划后,到 60年代末,80%的零件又转回本 厂生产。由于不断采用新技术,降低成本,利润大大增加。大量事实说明, 参与管理是一种比传统的任务管理更有效的管理方式。 ※专栏1-3参与管理模型的实验研究22 参与管理较之传统的任务管理的优越性,有专门的心理学实验证明。这 项实验是由马罗(AlfredJ.Marrow)在哈尔伍德公司(TheHarwoodCo.)主持 的。该公司要实行一项改革,因需要部分工人改变工作方法和工作性质,估 计要受到工人的反对。实验的目的就是要测定:让工人参与改革方案的讨论 是否有助于克服工人对改革的抵制。实验把工人分为参与组与非参与组。对 非参与组只说明新工作的安排和新的计件制度。对参与组则详细说明为什么 要实行改革,并组织工人讨论如何改变工作方法、降低成本。改革后比较两 组的情况发现:非参与组产量下降 35%,且一个月后情况不见好转,9%的 工人离职另找工作,其余的人都抱怨工资降低了;六个星期后情况还是很糟。 管理者决定解散这个小组,组内人员另行安排工作。参与组的情况则大不相 同。改革的第二天产量就恢复到改革前的水平,三个星期后产量比以前提高 14%,没有人离职,也没有人发牢骚。 实验仍继续进行。两个半月之后,把已解散的非参与组工人重新召集回 来,按参与组的方式组织他们讨论改革方案。这样一来,该组产量迅速恢复, 一个星期内便超过了改革前的水平,没有人要求离职,也没有人发牢骚。 这一实验证明参与管理的方法有非常明显的效果。这是因为工人参与决 策不仅使他们明确了工作任务,更主要的是使他们与管理人员处于较平等的 地位,改善了双方的关系。 对“人群关系理论”的评价 从“经济人”假设到“社会人”假设是一大进步。大卫里斯曼 (DaVidRiesman)把泰勒时期叫作“考虑工作”的时代,而称梅约时期为“考 虑人”的时代。从历史来看,这种管理上的人性观的改变,是企业间竞争的 加剧和企业中劳资关系紧张化的要求,迫使管理者不得不改变他们的看法。 “社会人”的假设认为人际关系对于激发动机、调动职工的积极性是比 物质奖励更为重要的因素。这对于现代企业组织中制定和实行管理制度、决 策制度、奖励制度,既克服平均主义,又增进职工队伍内部的团结,培养集 体凝聚力,都具有重要的参考价值。 当然,要批判地评价人群关系理论和相应的参与管理模式。“社会人” 的假设并不能从根本上改善企业内部的人际关系,因为参与管理模式只是在 心理学发现的指导下对管理形式的调整,并没有从本质上改变造成企业内部 人际关系格局的根本原因。 ※专栏1-4日本企业注重人际关系对生产率的影响 依据“社会人”观点实行的参与管理,在一些发达国家企业中确实在某 种程度上引出了缓和劳资矛盾的效果。在这方面,日本企业利用参与管理收 效尤其显著。例如,丰田汽车公司组织工人俱乐部,鼓励工人提合理化建议, 即使公司不采用这些建议,也给予象征性的鼓励。又比如,日本一些企业把 工人的生日存储在电子计算机内,每逢工人生日就代表公司送一份礼物,以 此融洽企业与员工之间的感情。一些企业还设立了所谓“健康管理室”作为 调解职工间纠纷的场所。日本企业的管理人员还用很多时间与工人搞社交活 动,一起郊游野餐,以便与工人建立融洽的关系。尤其是日本企业实行“终 身雇用制”使工人有一种安全感,把自己的一生与企业的命运联系在一起。 尽管这一套制度在资方是出于为企业创造更高利润的目的,但确实收到了一 定的效果。据统计,在 1978年,以每 1000名雇员为基数,日本只损失 36 个工作日,而美国则高达455个工作日。日本每年因工人罢工损失140万个 工作日,而美国则高达3900万个工作日。 三、“自我实现的人”与“Y理论” 什么是“自我实现的人” “自我实现的人”(self-actualizingman)这一概念最初由美国人本主 义心理学家马斯洛(AbrahamH.Maslow,1908-1970)提出。马斯洛在他的需 要层次论中提出:自我实现是人类需要的最高层次。 所谓自我实现,是指人都需要发挥自己的潜力,表现自己的才能;只有 当人的潜力充分发挥出来,才能充分表现出来时,人们才会感到最大的满足。 用马斯洛的话来说:“每个人都必须成为自己所希望的那种人”,“能力要 求被运用,只有发挥出来,它才会停止喧闹。”总之,自我实现的需要就是 “人希望越变越完美的欲望,人要实现他所能实现的一切欲望”。 马斯洛的自我实现需要的理论,是与他的人性观密切相关的。他认为, 最理想的人就是“自我实现的人”。他通过对社会知名人士和一些大学生的 调查,认为“自我实现的人”应具有15种特征,主要包括:具有敏锐的洞察 力,思想高度集中,有创造性,不受环境偶然因素的影响,只跟少数志趣相 投的人来往,喜欢独居等等。马斯洛也认识到,对多数人来说,自我实现只 是作为一个奋斗的目标,因为受到社会环境的种种束缚,没有自我实现的条 件;真正的自我实现只有极少数人才能达到。 美国耶鲁大学的组织心理学家阿基里斯(ChrisArgyris)教授在《个性 和组织》等著作中提出了一种“不成熟—成熟理论”。这个理论认为,人所 需要的东西,人所追求的目标,往往决定于他的思想境界。用行为科学的话 来说,是决定于他的成熟程度。一个健康的人是从不成熟向成熟发展的。这 种成熟是一个自然发展的过程。但真正能达到完全成熟的人,只是极少数, 因为环境、管理制度等许多因素限制了人的发展。阿基里斯概括指出:一个 人从婴儿到成人,从不成熟到成熟的转变过程,主要经历七个方面变化: (1)从被动到主动(能动性); (2)从依赖到独立(自主); (3)从只有少量动作到能做多种动作(从办事方法很少到办事方法很 多): (4)从兴趣浅薄到兴趣深刻; (5)从目光短浅到目光长远; (6)从从属地位到平等地位或优越地位; (7)从缺乏自我意识到有自我意识,能自我控制。 这种理论对人们的管理实践有启发意义。传统管理向来不考虑人的成熟 度的高低,而总是把人当成不成熟的个体加以对待,这就影响了人们的积极 性。因为不同成熟程度的人,其价值观不同,需求不同。管理者应该根据人 的成熟程度,采用不同的管理方法,并创造条件使人在工作中锻炼、成长、 成熟,充分发挥其积极性,否则人们就会变得忧虑、沮丧,并且将会以违背 组织目标的方式行事。 实际上,阿基里斯的“不成熟—成熟”理论与马斯洛的“自我实现”理 论有同样的含义。成熟过程就是自我实现的过程。人之所以不能达到完全的 成熟,不能充分自我实现,都是由于受到社会环境条件的种种限制。 麦格雷戈总结、归纳了马斯洛、阿基里斯及其他人的类似观点,在《论 企业的人事》一书中作为“X理论”的对立面提出了“Y理论”,其要点如下: (1)运用体力和脑力从事工作,正如游戏和休息一样自然;一般人并不 是天性不喜欢工作的; (2)外来的控制和惩罚的威胁并不是促使人们为实现组织目标而努力的 唯一方法。人对自己所参与的目标能实行自我指挥和自我控制; (3)对目标的参与是同获得成就的报酬直接相关的,这些报酬中最重要 的是自我意识和自我实现的需要得到满足,它们可以是为实现组织目标付以 努力的直接产物; (4)一般人在适当条件下不但能接受、而且会追求责任,逃避责任、缺 乏雄心和强调安全,一般是经验的结果,而不是人的天性; (5)在现代工业生活的条件下,一般人的智慧、潜能只是部分地得到了 发挥。 麦格雷戈认为Y理论的主旨在于强调“个人目标和组织目标的结合”, 并认为它能“创造出理想的条件,使组织成员在为企业的成功而贡献自己力 量的同时,也能最好地实现其自己的个人目标。”根据Y理论,管理当局的 主要任务是发挥出职工的潜力,使他们能在为实现组织目标而贡献力量时, 可以达到自己的目标。它是传统意义上的“目标管理”,但激励来自人们对 组织目标的参与。接受Y理论关于人性假设的管理人员,不会对工作环境进 行组织、控制或严密监督。相反,他们会给职工更多的工作自由,鼓励他们 发挥创造性;管理者很少采用外部控制,而是鼓励自我控制,通过工作本身 的挑战性所引起的满足来激励职工,以此帮助职工成熟。在这种理论指导下, 由管理当局应用权力从外部控制的做法,被代之以使人们参与组织目标,并 由此使人们认识到这是实现他们自己的目标的最好途径。 应当指出,Y理论这种关于人性的假设,实际上是一种理想化了的人性 设想。在现实社会历史条件下,这种理想化的人性与实际生活是存在相当的 距离的。 基于 Y理论的管理激励 Y理论所主张的人性观重视人的内在精神需要,导致了与任务管理完全 不同的管理方式———民主管理。这种管理方式的主要特点是: (1)管理重点的转变。“经济人”的假设只重视物质刺激因素,重视工 作任务,轻视人的作用和人际关系。“社会人”假设看到了“经济人”假设 的明显缺陷,反其道而行之,重视群体作用和人际关系,把物质因素放在次 要地位。“自我实现的人”的假设又把注意的焦点从人的身上转移到工作环 境上,但与“经济人”假设有重大区别:重点不是放在计划、组织、指导、 监督和控制上,而是要创造一种适宜的工作环境、工作条件,使人们能在这 种条件下较充分地挖掘自己的潜力,发挥自己的才能,从而达到自我实现。 (2)管理人员职能的变化。从“自我实现的人”的假设出发,管理者的 主要角色既不是生产指挥者,也不是单纯的人际关系调节者,而是一个采访 者。他们的主要任务在于设法为发挥职工的才智创造适宜的条件,减少和消 除职工自我实现过程中所遇到的障碍。 (3)奖励方式的改变。“经济人”假设依靠物质刺激调动职工的积极性, “社会人”的假设依靠搞好人际关系来调动职工的积极性。这些都是从外部 来满足人的需要,而且主要是满足人的生理、安全和归属(或交往)需要。 麦格雷戈认为:对人的奖励可分为两大类:一类是外在奖励,加工资、晋升、 良好的人际关系;另一类是内在奖励,包括使人们在工作中获得知识、增长 才干、充分发挥自己的潜力等。只有这种内在的奖励才能满足人的自尊和自 我实现的需要,从而极大地调动起职工的积极性。因此,麦格雷戈认为:“管 理的任务在于创造一个适当的环境——一个可以允许和鼓励每个职工都能从 工作中得到‘内在奖励’的环境。” (4)管理制度的改变。根据“自我实现的人”的假设,管理制度的重点 不仅不在于监督人、控制人,而且不在于如何去改善人际关系,而在于如何 保证职工能充分地表露自己的才能,达到自己所希望的成就。 对 Y理论的评价 “自我实现的人”假设的产生,有其特殊的社会历史背景。当时正值20 世纪50年代后期,马斯洛提出“需要层次论”时,行为科学正在兴起,西方 工业发展到高度机械化水平。这时,随着生产的发展,工人的工作日益专业 化,特别是传送带工艺的普遍应用,把工人束缚在狭隘的工作范围内,工人 只是机械地重复简单、单调的动作,看不到自己的工作与整个组织任务的联 系,因而缺乏兴趣,士气很低,影响产量和质量的提高。正是在这种情况下, 出现了Y理论,并提出了相应的管理措施,如工作扩大化,工作丰富化。 麦格雷戈提倡的Y理论重视人们内在的精神需要,这比只重视外在诱因 的X理论是一个进步。但是,自我实现的人性观也有偏颇的一面。其一,人 虽非天生懒惰,也不是天生勤奋的。人之初,性本非善,亦本非恶。“人性 乐于工作”的假设同样不能恰当地说明人性。其二,人的发展也不是自然成 熟的过程,而是受社会环境影响、制约的。 当然,Y理论对管理也有重要启发。把企业目标同个人目标相结合,为 员工发挥潜能创造条件,使他们在为组织工作的同时获得自我实现,这应当 成为组织追求的一个理想目标。 四、“复杂人”与“超 Y理论” 关于“复杂人”的假设 从20世纪初泰勒的“经济人”假设,到30年代梅约教授的“社会人” 假设,再到50年代末麦格雷戈关于“自我实现的人”的假设,在不同历史时 期,分别从不同的侧面对人性的本质进行了一些猜测和假设。薛恩 (E.H.schein)考察了这几种对人性的假设后指出:人类的最大需求并不可 能都是一样的,而是因人、因时、因地面异的。不可能有纯粹的经济人,也 不可能有纯粹的社会人或成就人(“自我实现的人”),实际存在的,只是 在各种情况下采取不同反应的“复杂人”。于是,他在20世纪60年代中期 提出了一种新的人性假设———“复杂人”(com-plexman)。此后,莫尔斯 (John.Malse)和洛希(Jayw.Lorsch)在1970年发表《超Y理论》,1974 年出版《组织及其成员:权变方式》,也提出了这种新的人性的假设。他们 认为:长期的研究证明,无论是“经济人”、“社会人”,还是“自我实现 的人”的假设,都有其合理性的一面,但都不能适用于一切人。一方面,人 是存在着个体差异的,不同的人各方面不一样;另一方面,同一个人在不同 的年龄、时间、地点、环境下,也会有不同的表现。人的需要和潜力,随着 年龄的增长、知识的增加、地位的改变,以及人与人之间关系的变化而各不 相同。因此,人是“复杂人”而不单纯是某一种人。 概括地说,“复杂人”假设的要点是: (1)人的需要是多种多样的。人们是怀着许多不同的需要加人工作组织 的,而且人的需要是随着人的发展和生活条件的变化而变化的。每个人的需 要各不相同,需要的层次也因人而异。 (2)人在同一时期内会有各种需要和动机。它们会发生相互作用并结合 为统一的整体,形成错综复杂的动机模式(motivePattern)。 (3)由于工作和生活条件的不断变化,人会不断产生新的需要和动机。 这就是说,在人生活的某一特定时期,动机模式的形成是内部需要和外界环 境相互作用的结果。 (4)一个人在不同单位或同一单位的不同部门工作,会产生不同的需 要。例如,一个人在工作单位可能落落寡欢,但却在业余活动或非正式群体 中使交往的需要得到满足。 (5)由于人的需要不同、能力各异,对于不同的管理方式会有不同的反 应。因此,没有一套适合于任何时代、任何组织和任何个人的普遍行之有效 的管理方法。 应变理论 根据“复杂人”的假设,超Y理论主张,所要完成的工作的性质和做此 种工作的人的需要之间要相适合。人们有各种不同的需要,当工作和组织设 计适合于这些需要类型时,他们就能最好地进行工作。比如,那些要求有更 健全的组织结构和正规主义的人,可能并不要求参与决策,他们在X理论的 管理人员之下可能更有效地工作和更易受激励。那些要求有更多自我控制、 更多责任、更易于发挥创造性的人,更适合于Y理论的管理。总之,没有哪 一套假设能在所有的时间、所有的场合下适用于所有的人。因而,在管理措 施上要根据具体的人的不同情况,灵活地采取不同的措施,要因人而异,因 事而异,而不能千篇一律。换言之,要根据具体情况而去采取适当的管理措 施。这就叫“应变”或“权变”。这种既不同于X理论,也不同于Y理论的 新的管理理论,就叫“应变理论”。 应变理论强调指出:X理论、人际关系理论和 Y理论关于人性的假设, 都只在某一方面是合理的,要结合起来考察才是全面的。在管理上,应当充 分考虑到个体与组织、正式组织与非正式团体、物质条件与社会因素和心理 因素、企业目标与个人目标等各项因素及其相互关系,这样才能较妥善地处 理管理上的各种问题。应变理论并非要求管理人员采取某种特殊的、不同于 上述三种措施的新措施,而是要求根据具体情况采取相应的措施,不因循守 旧,不搞条条框框,不受某种预定设想的束缚。 应变理论已贯穿到西方的管理实践之中,并从这一理论观点出发进行了 大量具体的研究工作。例如,企业组织的性质不同,职工工作的固定性也会 不同。因此,有的企业需要采取较固定的组织形式,有的企业就需要有较灵 活的组织结构。又比如,企业领导人的工作作风也随企业的情况有所不同。 在企业任务不明确、工作混乱的情况下,需要采用较严格的管理措施,才能 使生产秩序走上正轨。反之,如果企业的任务清楚,分工明确,则可以更多 地采取授权形式,使下级可以充分发挥自己的能动性。此外,应变理论要求 管理人员善于观察职工之间的个别差异,根据具体情况采取灵活多样的管理 方法,等等。 对应变理论的评价 “复杂人”的假设和应变理论含有辩证思想,主张根据不同的具体情况、 针对不同的人采取灵活机动的管理措施。这无疑对具体的管理工作具有启发 意义。如果能使管理真正做到针对一个具体个体实施恰当的方法,那么就可 指望组织中的每一个人都能最大限度地发挥自己的潜能,使工作达到最佳绩 效。 但是,“复杂人”的假设只强调了人之间存在差异的一面,在某种程度 上忽视了人性中共性的一面,忽视了普遍性,所以也是有失偏颇的。设想在 规模庞大的企业中,对每一个人都采用不同的管理方式,不要说管理者将疲 于应付,而且实际上,这种不要一般性规则的管理已丧失了管理的基本意义。 综上所述,从“经济人”的假设提出X理论,从“社会人”的假设提出 “人群关系理论”,从“自我实现的人”的假设提出Y理论,从“复杂人” 的假设提出应变理论,这一演变过程实际上反映了西方组织管理心理学发展 的整个过程。正如已经看到的,有关人性的研究对管理工作有重要的意义, 因为人是生产力中最重要的因素。但是,西方管理界关于人性的种种假设, 所偏重的都是人的先天本性,离开了人的社会性,似乎人对工作的态度,对 人际关系的需求和对成就的渴望,都是生而具有的天性,忽视了不同的社会 政治经济制度和社会关系对人性的制约。因此,这些片面人性观构成的组织 管理心理学的基础,在科学上难免存在各种问题。 个体行为的基础 一、个人生活背景 一个人进入组织从事工作时,并不是“一无所有”,而是带着自己的特 定生活背景的,比如,年龄、性别、婚姻状况、教育程度、家庭构成、工作 年限与资历。这些方面对说明人的行为有特殊的参照价值。 性别 究竟男女在工作上能否并驾齐驱,“各担一边天”?这是长期以来人们 争论不休的问题。对这个问题似乎应至少区分为两个不同方面来看待:性别 与工作表现,性别与出勤及辞职行为。 1.性别与工作表现 有研究证明:性别对工作表现并没有显著性影响。具体来说,在工作中, 男女在许多心理品质、能力、行为特征上,诸如解决问题的能力、分析技巧、 竞争意识、激励效果、领导能力、交际技巧、学习能力等方面,都没有明显 的差别。因此,没有理由在工作表现方面对性别作优劣区分或评价。 有些研究表明:男性权力欲较强,对成功的期望较高,而女性则比较容 易屈从权力。但这种性别差异对于工作表现来说并不是重要的影响因素。近 年来,女性就业越来越普遍,男女性别工作角色的差别越来越模糊,但并没 有任何迹象表明工作绩效因男女同工时代的到来而下降。这一点有力地说明 性别与工作表现无关。同样,研究证据还表明,性别与工作满足感也没有显 著相关。 2.性别与出勤和辞职 关于性别与出勤,情形与前面大不相同。许多研究一致表明:女性出勤 率明显低于男性。然而,合乎逻辑的解释并不在于工作角色本身,而是在于 整个社会生活角色的差别。众所周知,即使在现代社会,女性仍然担负着传 统的照料家庭的责任,各种家务仍然按传统方式分派给女性,加之生育和照 顾子女,使她们在工作之外还承担着多重义务,只得从工作中分身。当然, 这种现象只限于既往历史,以后会出现什么状况,要看社会的发展。 不过,在性别与辞职的关系这一问题上,并没有明朗的结论。有些研究 认为女性辞职率高,而有些研究则认为辞职行为没有性别差异。看来,这个 问题涉及的具体实际情形错综复杂,导致理论分歧,故而有待进一步探讨。 年龄 年龄与个人在组织中的行为也有密切关系。其中最值得管理者关注的有 以下几个方面: 1.年龄与更换工作 不同年龄的人在组织中会表现出不同的行为特征。比如,普遍的现象是, 年龄越大越不轻易辞换工作。这其中的原因是多方面的。一来年龄越大越不 容易找到新的工作:二来在一个机构工作年资越深,升迁、晋级的机会相对 越大:三来年事增长,欲求生活安定,闯荡、创业的精力和心志都有所减退。 2.年龄与工作绩效 关于年龄与工作绩效的关系,一度有人认为:年龄越大,绩效越差,因 为随着年龄增长,人的技能特别是力量、速度、敏捷性、协调性都有所减退; 而且,长期工作会滋生厌倦情绪,丧失兴趣和动机,导致绩效下降。然而近 来有些研究否定了上述观点。分析表明:工作绩效随着年龄增长而上升。其 原因在于,虽然体力随年龄有所下降,但实际上许多工作并不需要很快的速 度或很强的体力,而是更需要经验和熟练的技能,于是年资高的人正好弥补 了体力的不足。 3.年龄与工作满足感 年龄与对工作的满足感有很复杂的关系。以往的大量研究表明,在 60 岁以前,年龄与工作满足感呈正相关。然而,这种关系似乎只适用于传统模 式的企业。近来,科技的急速发展改变了许多企业、组织的人事结构和技术 结构。在这些现代型企业里,新型技术的要求使某些人的传统工作技能失去 用武之地,老龄员工的工作满足感自然有所下降。 婚姻状况 关于婚姻状况与工作绩效的关系,迄今还没有足够的研究得出明确的结 论。然而许多研究一致地反映出婚姻状况与其他方面的有趣关系:已婚员工 的出勤率高,辞职率低,工作满足感高。相关性研究作出的推测性解释是: 婚姻增强了一个人的责任感,使得一个人赋予稳定的工作更高的价值和重要 性。 当然,也存在另外的推测性解释:容易满足且循规蹈矩的人,本身就可 能结婚。目前看来,由于研究只是就相关程度进行推测,我们还不能判定谁 是因、谁是果,甚至不能断定是否有因果关系。 家庭构成 不同的家庭结构,比如,有几个孩子,抚养几个老人等,对员工的工作 不无影响。一个很明显的事实是:孩子越多的员工,出勤率越低,尤其是女 性职工。 然而,在另一方面,研究也一致表明:抚养的人数越多,员工的工作满 足感越高。这可能是人们从自己的工作结果中看到自身的价值所致。抚养人 数越多,责任就越重大,工作的意义就越显得很突出,而一旦通过工作实现 了责任,也就越使人获得满足。 工作年限 工作年限也是员工工作行为的重要背景。在

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