打造战略力：打造组织能力

null 战 略 领 导 力 ： 打 造 组 织 能 力 战 略 领 导 力 ： 打 造 组 织 能 力忻榕 管理学教师 瑞士洛桑国际管理学院全球化竞争的特点…全球化竞争的特点… ⊙ 竞争优势基础的变化：集中在组织灵活性 ⊙ 出现新的商业模式：知识上的竞争 ⊙ 竞争的全球化：全球人才流动 ⊙ 竞争场地的调平——股东价值的关注：绩效管理 ⊙ 不断改变的参与规则：永恒的奥林匹克全球竞争新规则全球竞争新规则 竞争优势不断变化： 执行力的竞争 速度，简单： 从“战略规划”到“战略行动” 唯一持续的竞争力： 组织能力和人组织能力组织能力定 义 ： “产生组织独特竞争力的人、内部结构和流程 使组织能够在市场上立于不败之地” 特点： 为客户创造价值 独特而稀有 难以复制 = 增加竞争优势讨论问题讨论问题 在你看来，由GE的两位领导者（韦尔奇和伊梅尔特）创造哪些组织能力对GE产生了深远的影响。 宝钢的关键组织能力是什么？是如何形成的？将来如何强化？ GE两位领导者的领导风格有何不同？他们的领导风格对企业的影响有多大？ 回顾过去三十年中这两位领导者在GE实施的各种战略措施，例举两三个可能会对宝钢有影响的战略举措。你为什么认为会有影响？实施这些战略举措的难度有多大？障碍在哪里？如何克服这些障碍？从GE的转型中学习从GE的转型中学习 新的管理理念 从超越战略、结构和体制，到关注组织能力创建组织能力创建组织能力打造组织能力的人力资源杠杆打造组织能力的人力资源杠杆三个核心问题三个核心问题 ⊙ 如何打造动态的组织？ — 怎样组合？ ⊙ 如何增加人力资源的附加值 — 怎样执行？ ⊙ 如何把组织能力变为竞争优势的源泉 — 怎样差异化？通过组织能力来竞争通过组织能力来竞争 竞争优势基础的变化：集中在组织灵活性 不断改变的参与规则：永恒的奥林匹克软性问题的硬性实质： 出现新的商业模式：知识上的竞争决定你组织能力的是怎样的人力资源战略？GE转型的经验GE转型的经验 新的管理理念 从超越战略、结构和体制，到关注组织能力 不同的组织 观念 从“组织的人”到“个人化的公司”变化中的组织模型变化中的组织模型新的组织顶层管理 机构建立者 高层管理 （业务领域和区域） 发展指导者客户与合作伙伴一线创业者GE转型的经验GE转型的经验 新的管理理念 从超越战略、结构和体制，到关注组织能力 不同的组织 观念 从“组织的人”到“个人化的公司” 高层管理人员和主管人员角色的变化 从分配者、控制者和实施者转变为领导者、开发者和创业者领导角色的变化领导角色的变化 一线管理： 发 现 机 会 吸 引 资 源 推 动 绩 效 管 理 接 口 高层管理 ： 授 权 职 责 设 立 责 任 支持跨部门协作 指导一线管理人员 顶层管理： 提供战略愿景 创造压力和挑战 更多的是管理环境而非 内容 财务内部控制制度的内容财务内部控制制度的内容人员招聘与配置的内容项目成本控制的内容消防安全演练内容 打造由竞争力的组织打造由竞争力的组织 生产力工具包： 变化加速过程（擦破）；收购整合框架；快速市场感 知；流程变换与简化 增长工具包： 创新的基本原则；站在客户的角度为客户着想；创意 突破；净促进者计分法：增长特质评估。 增长循环： 客户—创新—同类最佳—“一个公司”—全球化—增长领先者后韦尔奇时代的GE杰克·韦尔奇留给我们的杰克·韦尔奇留给我们的聚 焦速 度激 情把商业与人力资源战略相联把商业与人力资源战略相联 适合的员工是最重要的资产——领导的关键职责 来自成功的 自豪——灌输主人翁精神 要求并奖励有价值的绩效 带责任的授权和授能 学习和成长的机会——关注外部和内部分享 没有预定的地方—领导职责是关键把商业与人力资源战略相联把商业与人力资源战略相联 怎样的商业模式？如何为外部客户提供价值？ 实施商业战略：需要哪些组织能力？ 怎样的人力资源战略能产生竞争优势？反思人力资源战略反思人力资源战略 ⊙ 增加人力资源的影响：执行…联合…对竞争优势的贡献 ⊙ 从商业模式开始：“钱在哪里” ⊙ 有效之路：人力资源活动能增加组织能力，从而支持商 业模式和战略实施 ⊙ 最大的障碍：与商业战略联系不紧密，人力资源缺乏竞争意识 ⊙ 政策/体系不是人力资源领导力的替代品人力资源成为竞争优势人力资源成为竞争优势竞争优势