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Green1961 2011-12-29 评分 0 浏览量 0 0 0 0 暂无简介 简介 举报

简介:本文档为《新台灣第一_全文pdf》,可适用于战略管理领域,主题内容包含企業創新之ㄧ新台灣第一專注利基研發創新作者辜樹仁第期競爭優勢|出版日期:不追求高成長與規模一群不趕潮流的中小企業追求規模、高成長、擁抱大陸與新興市場符等。

企業創新之ㄧ新台灣第一專注利基研發創新作者辜樹仁第期競爭優勢|出版日期:不追求高成長與規模一群不趕潮流的中小企業追求規模、高成長、擁抱大陸與新興市場已是經營企業的大潮流。但台灣仍有不少隱身鄉間與都市角落的中小企業靠著日本職人般的專注精神、堅強的研發實力、堅持台灣製造在利基市場中成為台灣或世界第一。他們在市場上屹立不搖的第一個生存術是專注利基市場。台中北屯區的盈錫精密成立至今二十二年一直專注工具機關鍵零組件精密螺帽製造和主軸螺紋加工兩項核心專業。台中勤益科技大學機械工程系副教授陳志明指出盈錫不斷透過製程改善與研發讓技術達到國際水準不但成為市佔率高達八成的台灣第一國際市場上也少有競爭對手就算遇到不景氣也不至於有生存危機。台北汐止的金阿波羅從事的更是已被消費市場淘汰的呼叫器但金阿波羅卻以本來擁有的通訊技術為基礎轉做大賣場、工廠、醫院以及急難救助使用的呼叫系統成為美國市佔第一、歐洲第二的供應商甚至得到美國聯邦調查局(FBI)與荷蘭消防隊的訂單。這種平常用不到但又不能沒有的產品雖沒有高成長但卻可有不受到景氣影響的穩定收入。雲林科技園區中的巧新科技專注於消費趨勢M型化下的高端利基市場高級跑車輪圈也是將傳統打鐵磨鍊成爐火純青的金屬鍛造技術成為世界最大。第二個生存術是對研發創新的重視。全球化下產品生命週期愈來愈短企業創新要靠不斷研發已是老生常談但中小企業資源有限如何做好研發?專研中小企業的中華經濟研究院副研究員杜英儀表示中小企業可以藉由整合外部資源彌補本身資源不足。盈錫就是和勤益科大合作成立精密螺帽實驗室才能不斷創新產品同時拉大和競爭對手的差距。杜英儀指出另一種方式是從市場需求中找到創新方法。金阿波羅當初能從生產個人呼叫器成功轉做客製化呼叫系統即時解決生存危機就是聽從熟悉市場的美國經銷商建議。「客戶永遠是最好的老師」金阿波羅董事長許清光強調。第三個生存術是堅持台灣製造。對大部分經營利基市場有成的中小企業來說將生產留在台灣是生存的必要。盈錫執行副總巫有捷認為經營利基市場靠技術若到大陸設廠三到五年間就會全部被仿冒。「沒去大陸才能活到今天」金阿波羅許清光更直截了當地說。金阿波羅的呼叫系統百分之百客製化產量非常少在大陸做不見得划算。更重要的是呼叫系統通信品質要求非常高金阿波羅出貨前都要親自做檢測在台灣做才能放心。台灣品牌在國際上的形象更是這些中小企業留在台灣的原因。「在中國大陸生產外國客戶會認為是低階產品」未來將以歐洲市場為重心的盈錫執行副總巫有捷說。以歐美已開發國家為主要市場就是第四個生存術。儘管大陸和新興市場成長速度誘人但以利基市場為主的中小企業必須依靠歐美市場才能生存。從被動角度看如巧新的鍛造高級跑車輪圈很符合挑剔的歐美及頂級顧客的品味也促使車商選用最高品質的輪圈。從主動的角度來看這些另類的台灣第一相信透過經營歐美市場才能迫使自己將品質提升到國際水準。這些在台灣已幾乎沒有競爭對手的企業小巨人有戰略的利基生存術和多元高端的市場配置讓他們在變局中走得更遠從低成本到研發創新作者劉順仁第期專欄|出版日期:宏碁全球總裁閃電辭職迫使宏碁必須迅速重生。劇變背後隱藏什麼經營地雷?二一一年三月三十一日全球第二大電腦品牌宏碁(Acer)執行長暨全球總裁蘭奇(GianfrancoLanci)閃電請辭宏碁同時宣布將進行第三次的「再造」以因應平板電腦與智慧型手機所開啟的「後PC時代」。關於蘭奇去職的前因後果媒體有不少討論從策略失誤、太執著於過去的成功經驗、到領導風格產生信任危機。但我認為除了蘭奇的個人因素外宏碁與台灣大多數科技公司長期研發投資不足缺乏深度創新才是該事件背後更深層的結構性因素。蘭奇管理宏碁時以減法哲學著稱他想盡辦法擴大經濟規模、把成本降到最低公司只保留極低比率(二%到三%)的利潤多出的部份便「讓利」給通路經銷商分享。相對地其主要競爭對手惠普(HP)的利潤率有七%左右。宏碁這種與通路的緊密結合造成業界最低的成本結構但也壓縮研發創新的空間造成低毛利與低獲利的惡性循環。拿宏碁和惠普來做比較宏碁近十一年來的研發費用率(研發費用除以營收之比率)始終低於.四%且自一九九九年來的.三八%開始持續下滑至二一年的.一九%。雖然惠普也呈現下降的趨勢自一九九九年的五.七六%到二一年的二.三%但仍遠高於宏碁達十二倍以上。如果觀察研發費用的絕對金額在近三年中宏碁支出的金額從二八年的一.九億美元至二一年上升到四.二億美元的確有相當的成長趨勢但以宏碁的規模而言仍然過低。惠普於二年併購EDS(ElectronicDataSystem)後發展資訊軟硬體整合諮詢服務的佈局愈發明顯。其實惠普已經愈來愈不像個人電腦廠商反而愈來愈像是轉型後以資訊服務為主的IBM而目前也的確以IBM為主要假想競爭對手。IBM在研發費用的支出上除了逐年增加研發費用率更維持在五.八三%以上近十一年有九年均超過六%。至於惠普的研發費用率自從二四年跌破五%不僅沒有再超過IBM甚至從二八年開始僅有IBM的一半。至於研發費用的絕對金額IBM在二九與二一年是惠普的一倍以上平均都將近六十億美元。IBM對研發長期的承諾讓它有足夠的創新成果當「救援投手」因應科技業的快速變化。近年來IBM更把研發創新的經驗包裝成企業管理顧問服務大賺另一種研發財。當然研發支出的比率或金額與研發的績效未必成正比。蘋果的研發支出佔營收約為三%卻有高達四%的毛利率與二%的淨利率遠遠超越同儕。雖然有研發不一定有好績效但不重視研發一定不可能有長期卓越的績效。(作者為台灣大學會計學系教授)產學創新大師交鋒台灣的利基在賣子彈作者蕭富元.王曉玟第期封面故事|出版日期:六月底創新大師、哈佛大學商學院教授克里斯汀生(ClaytonChristensen)應《天下》與清華大學之邀在台北與新竹兩地分別與華碩董事長施崇棠、聯發科董事長蔡明介進行創新對談。克里斯汀生強調台灣創業精神蓬勃是他破壞式創新理論最好的實踐者。他也建議當中國企業迅速崛起時和對岸正面交鋒打一場產業戰爭並不那麼吸引人。對台灣企業最有利的是「賣子彈」給打新興市場的戰士們。《天下》特別摘錄克里斯汀生、施崇棠與蔡明介的對談精華。克里斯汀生:台灣必須保護創業精神我們從很多產業都看到小蝦米打敗大鯨魚的故事。小蝦米從低階產品切入持續破壞市場領導者豐田汽車就是先切入低階的小車市場步步進逼美國大汽車廠。小車獲利較差大車廠看不上眼把這塊市場讓出來最後終於失去市場。豐田汽車是被誰打敗的呢?韓國車。例如現代、起亞(Kia)等韓國車也是從低階產品切入豐田汽車並不會花錢投資來保護低階產品也因此慢慢拱手讓出市場。我有個學生在日本經濟產業省工作日本經濟長期停滯他做了兩年研究有天打電話給我說日本沒有希望了。我請他到哈佛來談了一個多小時後我也被說服覺得日本沒有機會了。因為過去讓日本經濟大幅成長的產業都是走這樣的破壞曲線由低階市場做起再逐步撤退移往最好的高階產品毛利雖然很好但是量卻不大日本經濟因此陷入停滯。日本破壞了歐洲和美國的競爭對手後來卻被台灣、新加坡、南韓破壞了。日本產業缺乏創業精神破壞性創新遊戲只能玩一次就專注在維持性創新。我的學生說不必擔心台灣台灣經濟很有活力因為很多台灣人都有兩張名片一張是現在工作的公司一張是他要創業的公司。台灣的創業精神使得台灣能不斷從事破壞式創新。中國現在是全球破壞式創新的力量來源也會影響台灣企業未來的競爭方式。台灣的創業精神很重要如果好好孕育、保護將是未來經濟發展的引擎。思考幫助客戶完成什麼工作?想要創業一定要想到和未消費的市場(nonconsumption)競爭。通常未消費的市場最大如果能鎖定這個市場創業會有很大成長潛力。台灣周遭有很多市場還未被創造出來像是菲律賓、印尼等國的醫療、教育、銀行、科技等市場先推出較簡單、低階、夠好的產品再一步步往上。真正的成長是來自這些市場。聯發科就是最好的例子。它是白牌手機的靈魂它看到中國廣大的未消費市場然後提供更簡單、更便宜的產品。企業推出產品總是會聆聽客戶的說法但是最重要的是要了解客戶用你的產品做什麼工作?企業用「幫助顧客完成什麼工作?」(jobstobedone)這個角度思考並且分析、觀察消費者從購買、使用到擁有的經驗然後根據這些經驗整合組織活動就能提高成功機率。而且競爭者也很難模仿。從統計來看企業透過維持性創新來競爭成功機率只有三%。如果是採取破壞式創新破壞市場領導者成功機率會增加三五%。假如是根據顧客要完成的工作來思考產品成功機率將提高三倍。也就是說創業者推新事業採取破壞式創新提供消費者更簡單便宜的產品來完成他想要做的工作會大大提升成功機率。(蕭富元整理)施崇棠:領先者也要自我破壞破壞式創新對於宏觀層次的創新很有幫助但是微觀層次的創新需要以人為中心的設計。對現代企業來說消費者的生活體驗、經驗、整合愈來愈重要不能只是一味強調技術規格。市場的在位者不必擔心被後進者被壞可以自己破壞自己Intel就是自我破壞華碩的EeePC也是。市場的領先者一方面要繼續經營維持性創新這是核心事業一方面也要驅動企業內部的破壞式創新。華碩推動這種雙軌做法已有一段時間這兩種不同的創新需要兩種不同的團隊用不同的預算在組織裡這兩者往往有衝突最好是把他們分開。當然公司的領導階層要努力協調這兩個不同的事業群和工作團隊才不會互相排擠。華碩累積的工程技術已經很不錯了我們希望能轉型成以人為中心的設計思維思考的不再只是技術規格而是使用者的情境、經驗就像克里斯汀生說的我們要幫顧客完成什麼工作?這種「完成工作」的想法真的非常有用讓華碩面對未來的市場既能延續我們的維持性創新也能發動破壞式創新。(蕭富元整理)蔡明介:賣子彈成了另一場戰爭破壞式科技從低成本開始攻擊產業領導者不斷改進自己這是台灣IT產業持續發生的真實故事。過去三十年我見證克里斯汀生的理論活生生在台灣上演。IDM(整合元件製造)逐漸被破壞產業又分出專業晶圓代工和IC設計。在選擇產品線或科技時破壞式創新理論往往能幫助我做出決定尤其是新市場的發現與破壞。我們的手機晶片組不只是低成本的破壞式創新科技更是新市場的發現者。聯發科剛開始幾年的手機晶片生意是從中國的未消費人口開始是從第二線、第三線、甚至第四線城市開始她們喜歡「用起來不錯」(goodenough)但其實手機功能跟諾基亞一樣好我們把尚未消費者變成消費者。從去年開始白牌手機也從中國出口到其他新興市場東南亞、中東、印度、甚至是非洲。在手機產業一切都還在初期階段從功能手機到智慧型手機我們看到最重要的應用就是iPhone的AppStore。對聯發科來說我們正在發掘軟體應用和手機服務領域的新機會。說我們是賣子彈的一點都沒錯。我們的挑戰是中國有很多企業也開始賣子彈所以我們要去想如何製造更強大的子彈。不過我們也要小心不要陷入不斷追求高端產品的陷阱免得被市場的低階者破壞掉。中國和印度都有愈來愈多的IC設計公司賣子彈逐漸演變成另一場戰爭。(王曉玟整理)台式創新中小企業田埂上長出奇兵作者吳韻儀第期競爭優勢|出版日期:他們是台灣的獨門武功是世界和對手難以攻破的產業二九年世界翻天覆地的一年。世紀金融海嘯沖倒了歐美企業的百年勢力翻攪出新面孔。今年的《Fortune》全球五百大排行榜上龍頭首次不是美國企業也是美國企業進榜最少的一年。而台灣進入《Fortune》世界五百大的企業有六家。如果不比規模、換比成長與創新九年《BusinessWeek》科技百強中有十家台灣企業進榜創下新紀錄也是四小龍之冠。雖然逐漸跟上國際競爭的「規模」但是台灣企業的競爭力卻從來不在規模本身。「台灣大企業不多最重要的特色就是中小企業」東海大學社會系教授、研究台灣中小企業三十年的高承恕指出「在亞洲四小龍經濟奇蹟中只有台灣是靠田埂上長出的中小企業。那是台灣的獨門武功。」走出高鐵烏日站開車三十分鐘就到了后里工業園區的高明精機是台灣最早跨入大型龍門型工具機的機械廠。沿著不算寬敞的馬路、看著一棟棟透天厝好像走過時光隧道、回到三十年前的台灣。「台中、彰化都是農村但是客廳裡放滿了手工加工的代工品」一九四九年出生的台中磐石會總召謝平上還記得從小生活的街景卡車司機挨家挨戶收做完的手工成品「只要有一線生機大家就找自己會的技術做。台灣中小企業就在顛簸中開始的。」四十年的高明精機是很能引起共鳴的典型。小學畢業的張鎬洺當兵後到鐵工廠打工。到民國五十七年他看到台灣生產開始活絡機會來了用自己會的技術、以三萬五千元在豐原小巷子裡創了高明精機。做好了工具機就推上小貨車從北到南的兜售。鑽研技術世界第一黑手創業每一天都是拚出來的。賴以生存的就是學來的一點技術。「父親總是說跟著日本就對了」張鎬洺的兒子張仕育現在的高明精機總經理記得雖然學歷不高、但為了生存、進步能教的人都是老師「學習能力超強。」在這樣的環境下台灣各行各業冒出來一群以技術創業的小老闆雖然規模大不了但每個人認認真真在一、兩樣技術上鑽研把台灣的車燈、螺絲等做到世界第一獲利還高過世界級大廠。「當時政府的態度是鼓勵擴大經濟參與」中央研究院研究員瞿宛文分析「也沒有特別給予大企業資源不像韓國扶植財閥。」這等於是給了台灣中小企業較有利的環境。甚至包括出口退稅、貸款以及遠期支票跳票屬於刑事犯罪都有助於中小企業創業、經營。到今天台灣中小企業超過九成。或許是無心插柳遍地開花的中小企業成為台灣經濟獨特的DNA讓台灣有日本沒有的速度、新加坡學不來的創業精神、韓國也羨慕的活力。中小企業使命必達的服務精神尤其感動客戶養出從台灣到世界、對手難以攻破的客戶網絡。台灣高鐵是引進國際規格的交通重大創新。但是保護高鐵軌道混凝土上的那一層防水膜、還有五十年的保固是來自高雄、已經有五十八年歷史的永記造漆。在海風腐蝕性強的麥寮六輕廠用的也是永記的油漆。厝邊隔壁組成虛擬軍團「每種油漆配方都是父親調配的」永記現任董事長張德雄回憶父親張添永從油漆工創業忍不住佩服「成本多少、賺多少配方調好父親就都算出來了。」這不但顯示他對這一行專業的通透也是隨時為客戶調整、量身打造練出來的。張德雄印象很深有天快下班的時候辦公室的電話響起一位台南的客人要叫一桶油漆。辦事人員回答當天已來不及作業。「老董事長好生氣」張德雄記得馬上叫同仁打電話回去告訴顧客「立刻送。結果是叫計程車從高雄把那桶油漆送到台南。」為一桶油漆叫長途計程車看來很不合成本。「老董事長想沒有關係下次再賺」跟張添永超過五十年的副董事長沈鴻烈記得老董事長總是相信「服務好客人下次還會找你。生意是要做長久。」中小企業起步低、姿態也低養成了服務性格。日本極度嚴謹的客戶、美國性急的買家台灣中小企業一樣搞定。即使客戶的要求再急、再難中小企業也總是辦得到。因為他們靠的不是一家公司而是一群「厝邊隔壁」的中小企業讓這個「虛擬團隊」有難以超越的服務速度。這個團隊裡許多人堅持保持自己「短小精幹」的規模。一九五八年創立的龍昌機械就是例子。龍昌機械董事長林昇進總記得父親提醒他「公司人不要加太多追求規模是要付出代價的」甚至還算給他看最適獲利人數。成功不靠兵多因為「台灣中小企業強的是動員力」林昇進解釋「不是靠兵多。」龍昌機械早在一九六年就打開外銷市場、賣到四十多個國家靠的都是經銷商。但是設計、維修能快速完成是「因為背後有一張很大的網絡」林昇進指出成功關鍵「經常連絡的供應商可以拉到四百家。」不論是要修改零件、做熱處理三十分鐘之內就有專精的廠商支援。很多甚至是合作了二、三十年的老伙伴優缺點與脾氣都一清二楚。「父親一直鼓勵公司裡的老師傅創業生意不必都放自己身上」林昇進認為這是上一代中小企業主獨特的經營智慧「師傅變老闆、樂得賺更多而公司立刻多了信得過的協力廠。」公司的伙伴網絡愈來愈綿密、牢靠社會的機會也愈擴愈廣。「信任是最有效的風險控管」高承恕觀察分析。這種西方規模、報表呈現不出來的隱形資產才是台灣中小企業難以被取代的力量。規模從來不是台灣的優勢。在大型化、集團化的世界浪潮中中小企業對台灣最大的價值是鍛鍊出我們獨特的智慧與適應性格。只要有一線生機台灣都能用自己的方式走出一條新路。小廠商的大夢想創新技術幾米繪本進捷運站作者馬岳琳第期競爭優勢|出版日期:大象、女巫、騎兵走進捷運南港站就像不小心跌進幾米的綺麗繪本裡。在樓梯轉角碰上大象在候車月台遇上騎著掃把的女巫幾米《地下鐵》繪本裡的綺麗世界是不久前通車的台北捷運南港站最令人興奮的話題。爸媽帶著小朋友特別一階一階地走著長達兩百零五公尺的入口樓梯只因為小手想摸到牆面上那個抱著月亮的獸裝小男孩年輕情侶忙著在月台邊拍照開心地和小豬小兔一起入鏡站內廣播還不時可以聽到:「照相的旅客請退至黃線以內以免發生危險!」零距離帶來大挑戰不過一年前可不是這般愉快光景。就在去年農曆年前南港捷運站工程已進入最後階段當第一塊一米二寬、一米七高的窯燒琺瑯板牆面試燒後出現在工程團隊眼前時建築師黃孟貴心裡一驚:「糟糕!顆粒太粗整個小女孩的圖都糊成一片!」原來幾米原本的人物圖稿經電腦放大十幾倍後出現解析度太低、畫面不清的嚴重問題再加上入口樓梯的整個牆面和行人根本是「零距離」一點點小瑕疵都會被看得一清二楚。藝術家求好心切幾米利用去年整個春節重畫、補救。繪圖、算比例、電腦掃描、合成、轉印、琺瑯板試燒、調色、燒製、最後拼合在數位化的時代聽起來這一切好像都很容易「但實際去做才發現技術要進步到一定程度才可能把幾米畫作的原貌呈現出來」幾米的經紀公司墨色國際總經理李雨珊和建築師黃孟貴都特別指出如果沒有攝影人數位影像製作公司(PMIPhotoManImage)的投入與技術支援幾米南港站的理想可能根本無法實現。十多年前台北市南京東路、敦化北路口整棟大樓以梵谷油畫包裹外牆、作為巨幅廣告的創意曾經令所有路過的行人驚豔而當年負責梵谷油畫影像輸出的PMI近年來跨足數位建材、藝術建材領域台灣許多公共空間與商業空間的美化都由他們扮演幕後推手。除了以數位影像窯燒琺瑯板技術完成南港捷運站的幾米作品最為人知曉的就是以膠合玻璃為建材的故宮大廳書法天窗和高雄捷運世運站的半屏山之魂藝術玻璃。PMI過去二十八年來從拍照、沖洗照片起家曾經有過全亞洲最大的暗房影像輸出技術至今仍獲得香奈兒等精品大廠的信賴負責專櫃燈片、海報等相關產品製作而公車、捷運上的廣告圖像更有六成都是出自PMI之手。但就像許許多多的中小企業一樣年營業額不到四億的PMI也在不斷思考如何提高產品附加價值。看到現代人追求生活美感希望營造生活空間的獨特風格PMI七年前決定進入建材領域並透過藝術授權方式將席德進、歐豪年等華人藝術家的畫作以立體影像雕刻技術做成能夠通過日曬雨淋檢驗的「藝術板岩」建材。不過雖然研發了專利技術藝術建材的市場並不如想像中容易推廣PMI總經理柯惠揚發現或許應該從市場規模不大、但影響力卻很大的公共藝術建材上著手「如果每個人都能接觸到美好的公共空間對環境美感愈來愈重視藝術建材的概念要拓展至一般商業空間和生活應用就不會太難。」PMI的強項在顏色的掌握和處理再加上二十多年來對於影像輸出的長期經驗經過五年研發、投資近六千萬的「數位噴墨印刷加工處理方法」專利技術在與強化膠合玻璃結合後就能讓一千兩百年前的懷素狂草之美成了既符合建材安全標準、又能在天光雲影下令民眾流連徘徊的獨特天窗。前年PMI再次引進新的數位製程設備使幾米繪本裡的人物不需經由傳統網版印刷技術轉印大幅降低了約四千萬元的製作成本讓毛毛兔和玩具士兵都如幻似真地來到眾人眼前。「我希望提供的是沒有材質、空間、圖案的限制和沒有成本的壓力讓公共藝術家不必擔心創意做不出來」在台北縣新莊工業區的廠房裡柯惠揚微笑說小廠商做公共藝術的案子很有光榮感。這一回幾米南港站的合作案讓工程單位、承包商、藝術家都學到很多。李雨珊就表示大家對這樣的捷運工程結合大型公共藝術計劃一開始想得太過簡單缺少創意的整合如果能讓藝術家早些參與而不是僅留幾面牆到最後給藝術家發揮可能可以把整個站設計得更大氣、更完整「幾米還一直問月台不是應該從頭到尾、更長一點嗎?」向左走向右走相信所有人都盼望台灣的公共空間更能向前走。

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