海尔_惠普与三星全面创新管理的比较研究

JIAGE YUEKAN 2007年第 3期 总第358期企 业 参 考 在竞争日益激烈的今天,企业要想在烽烟四起的市场 上夺得一席之地,除了不断挖掘自身技术优势,进行技术 创新之外,还要细致整合企业内外部资源,优化资源配置, 提高企业核心能力,为顾客、企业、员工及利益相关者提供 和分配更大的价值。本文通过对当今世界上知名跨国企 业———海尔、惠普、三星全面创新管理的内容进行比较分 析,以求更好地发挥它在企业实践中的强大功能。 一、全面创新管理的内涵 全面创新管理(totalinnovationmanagement,简称TIM), 是以浙江大学许庆瑞教授为首的一批管理学者首次提出 来的,指以培养核心能力、提高持续竞争力为导向,以价值 创造(增加)为最终目标,以各种创新要素(如技术、组织、 市场、战略、管理、文化、 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 等)的有机组合与协同创新为 手段,通过有效的创新管理机制、方法和工具,力求做到人 人创新、事事创新、时时创新、处处创新。 全面创新管理范式的内涵可进一步概括为“三全一协 同”,即:全要素创新、全时空创新、全员创新、全面协同。全 要素创新是指创新需要系统观和全面观,需要使技术、战 略、文化、制度、组织等与创新绩效有密切关系的要素达到 全面协同才能实现最佳的创新绩效。全员创新是指创新不 只是企业研发和技术人员的专利,而是全体员工共同的行 为。从研发人员、销售人员、生产制造人员到售后服务人 员、管理人员、财务人员等,人人都可以在自己的岗位上成 为出色的创新者。广义的全员还包括用户、供应商、股东等 利益相关者。全时空创新分为全时创新和全空间创新(全 球化创新或称全地域创新)。全时创新是一种创新策略、一 种思想、一种创新观念,是即兴创新、即时创新(包括快速 创新)、连续(“24/7”,即每周 7天,每天 24小时)创新的有 机结合。全空间创新(或称全球化创新、全地域创新)是指 在全球经济一体化和网络化背景下,企业应该考虑如何有 效利用创新空间(包括企业内部空间和外部空间),在全球 范围内有效整合创新资源为己所用,实现创新的国际化、 全球化,即处处创新,也包括全价值网络创新、全流程创新 等。全面协同是指各创新要素(如战略、组织、文化、制度、 技术、市场等)在全员参与和全时空域的框架下进行全方 位的协同匹配,以实现各自单独所无法实现的“2+2>5”的 协同效应,从而促进创新绩效的提高。 二、海尔、惠普及三星的全面创新管理内容 (一)海尔 作为世界上最大的发展中国家———中国最优秀的本土 企业之一,从1984年成立至今,海尔不仅仅是一个企业集 团,如今已成为了一种精神和象征。海尔的发展历程,充分 验证了TIM的理论全内容。 全员创新:人人都成为经营者,人人都成为具有创新精 神的SBU(战略经营单位),实行“索酬、索赔、跳闸”的内部 “市场链”制度,“人单合一”,让每一个员工都面向市场,都 有一个创新的空间。通过充分挖掘员工的潜能,整合成为 海尔的巨大发展能量。 全时空创新:张瑞敏曾经提到:和著名跨国大公司相 比,论资金、技术、规模,海尔都没有优势,有优势的只有速 度。的确,要与著名跨国大公司较量,海尔只有充分发挥与 时间赛跑的精神,才能在白热化的国际竞争中争得一杯羹。 例如,蓝牙网络家电的 24小时不间断接力式开发,充分体 现了海尔的速度与创新渗透在其业务流程的每一环节。 全方位创新:海尔的全方位创新体现在战略创新、文化 创新、市场创新、制度创新、组织创新、管理创新等方面。战 海尔、惠普与三星全面创新管理的比较研究 王双英 1 王 欣 2 (1.江西师范大学财政金融学院 江西南昌 330022; 2.徐州师范大学 江苏徐州 221116) 内容摘要:创新是企业永恒的主 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 。本文在介绍全面创新管理(TIM)内涵之后,选取海尔、惠普、 三星为研究对象,侧重对其全面创新管理中的“三全”进行分析与比较,认为这三大企业在品牌战略 创新、全员创新、组织创新等方面有着相似之处,而在不同文化背景下的制度管理、全时创新的侧重 点、产品附加值与战略的不同取向等方面存在着很大不同。 关键词:全面创新管理 创新 比较研究 中图分类号:F27 文献标识码:A 文章编号:1006-2025(2007)03-0090-03 作者简介:王双英,江西师范大学财政金融学院讲师,主要研究方向为企业管理、区域经济学;王欣,徐州师范大学历史文化与旅游学院讲 师,主要研究方向为企业与饭店管理。 价格月刊 90 略创新有“新多样化、价值战(非价格战)、先谋势后谋利” 等;文化创新有“敬业报国,追求卓越”、“人本文化、”“人人 都是创新者”;市场创新有 “市场 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 产品、用户设计产 品”;制度创新有“三工并存,动态转换,赛马不相马”等;组 织创新有“业务流程创新 BPR、网络化流程结构”等;管理 创新有“OEC管理,责任链、市场链,端对端,零距离,合理 化建议制度”等。在各要素创新的融合而搭建成的全方位 创新平台上,矗立着创新的核心———技术创新。 (二)惠普 惠普公司(HP)以其“车库法则”和技术创新著称于全 球,同时也成了硅谷高科技公司创业精神的象征,不竭的 创新动力使惠普公司成为了硅谷的“常青树”。 全员创新:HP常激励员工对企业做出贡献与成绩,并 竭力向员工提供工作条件与训练。HP的座右铭就是“惠普 创造”,于是“每个人都是创造者”成为HP文化的一个重要 组成部分。惠普鼓励员工冒险,并让失败者尽量免于处罚。 全时空创新:“车库法则”中的第9条“每天都须做出贡 献,否则,车库将就是车库”和第 2条“高效工作,工具箱永 不上锁,随时为我所用”很好地支持了“全时空创新”。 全方位创新:战略创新有“自适应企业战略”;文化创新 有“开放型企业文化”;管理创新有“走动式管理”,“开门政 策”;制度创新有“统一制度 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ,强化激励机制”;技术创 新有“侧重于传统产品功能或技术的组合创新”;组织创新 有“主张沟通的组织,‘走动式管理’”;“完成企业的产业分 立和兼并”等。 (三)三星 作为韩国最大的企业集团,三星在60多年的发展历程 中,从一个从事简单贸易的“三星商会”发展成具有国际影 响力的“三星集团”,从最初只能依靠引进技术进行模仿的 生产企业到可以进行自主研发的技术领先企业,已经取得 了令人瞩目的成就。目前三星集团由于实力强大、经营健 康,被誉为“韩国业界的大白鲨”。 全员创新:三星认为“每个员工都是老板”,并“喜欢惹 是生非的人”,如,组成 DRAM美国和韩国共同开发小组, 进行了“技术谷”等形式的团队创新,充分调动了员工的工 作积极性。 全时空创新:从创立发展阶段的国内适度创新到中期 的全球化经营;从20世纪80年代后期陆续在东南亚和美 洲地区建立生产、研发部门,到 1993年成立全球环境研究 中心,1995年美国、欧洲和中国总部的成立,1997年成立 全球策略 GROUP,并且集团旗下有3家企业进入美国《财 富》杂志2003年世界500强行列。 全方位创新:战略创新体现在树立从“做韩国第一”到 “世界第一”的战略目标;文化创新主要有从秩序型的儒家 文化到营造创新型文化,“除了妻儿一切都要变”;技术创 新有从模仿创新、初步自主创新到实现自主创新;组织创 新有从严格的等级制度、培养核心团队到成立类似“技术 谷”、“牛顿项目”、三星物产“TopGun”的团队;制度创新有 从 “特色人力资源制度以及韩国式公司政治体系”、“单一 总裁制”到“7.4工作制度”以及”延伸的配套制度”等。 三、海尔、惠普、三星TIM的比较 (一)相似之处 1.战略创新方面,以质塑形,“品牌”优先 战略为企业的发展方向和前进目标,战略选择的正确 与否决定着企业前景的好坏。三家企业战略创新的共同之 处,体现在都采取了以质量为先导的品牌战略,塑造企业 形象。 创业初期,海尔通过“砸冰箱”事件确立了质量是企业 生命的指导思想。在当时这是一个具有远见卓识的举动, 因为那时产品供不应求,只要能生产出来就能卖掉,很多 企业只关注产量。事实证明,到1989年很多冰箱企业因为 不重视质量而被淘汰了,相反,海尔却在不断快速地向前 发展,赢得消费者的信任。1988年,海尔冰箱凭借一流的产 品质量获得了中国冰箱史上的第一块金牌,并先后通过了 ISO9001和欧美多家认证,基本确立了国内名牌的地位。 在20世纪 70年代的时候,三星还只是一家为日本三 洋公司做贴牌生产业务的加工厂。在亚洲金融危机以后, 短短几年的时间里,三星公司凭借系列卓有成效的战略性 举措,把经营重点从制造与研发转变到品牌形象的提升上 去,以摆脱过去那种大量生产、廉价出售的经营模式。三星 提出:公司的质量目标是拥有多项世界级的产品与服务, 并认为质量是企业的生命,残次产品将成为摧残组织生命 的“癌症”。截至2004年底,三星已经成为亚洲仅次于日本 索尼的第二大最具价值的品牌。 惠普在成立之初就紧紧抓住质量这根命脉,在 20世 纪40年代和50年代,初生的惠普公司之所以能迅速赢得 市场,就是得益于低价和高质量的产品,加上二战期间美 国政府给予的持续不断的订单,使得公司规模迅速扩大。 2.全员创新方面,由技术人员的“单打独斗”转换成为 “群策群力” 海尔认为:人人都是 SBU(战略经营单位),“人单合 一”,让每个员工都面对市场、拥抱市场、创造市场,进而持 续地拥有市场。“人单合一”,就是人与市场结合到一体,然 后每个人都成为创造市场的“SBU”(战略事业单位),每人 都对市场进行经营。 三星公司极力反对压制不遵守常规的员工,“喜欢惹是 生非的人”。为了支持雇员们自发创新,三星公司鼓励员工 自由组成创新团队,团队成员拥有完全自主权,可以从事 任何自认为有独创性的研究活动。研究过程是在业余时间 由个人进行的,一旦得到公司的认可,即可获得公司提供 的经费和仪器,而且还会受到相应的奖励。为了激励员工 更好地进行创新,三星更是在 1993年首次导入 7.4工作 制,即早上7点上班,下午4点下班。这种制度被人称为是 继博世公司(Bosch)1906年创立的早上9点上班下午 5点 下班的 8小时工作制后,世界企业史上划时代的,打破常 规的创举。此项意图非常明确,就是为了让员工有更多的 时间学习,提高创新能力。 HP认为:“每个人都是创造者”,其座右铭就是“惠普 创造”,对于“违令者”通常采取宽容、鼓励的政策,鼓励员 工冒险,并让失败者尽量免于处罚。向员工提供工作的条 91 件与训练,激励员工对企业做出贡献与成绩。 3.组织创新方面,扁平化趋势日益突出 为了进一步提高响应市场速度,避免 “大企业病”,自 1999年,海尔对其原组织结构再次进行“革命”,以订单信 息流为中心进行了业务流程再造。企业的全部工作都必须 围绕订单来做。业务流程再造,使组织结构更加扁平化、信 息化,通过整合全球的供应链资源和全球的用户资源,形成 了以订单信息流为中心,带动物流和资金流的运行新机制。 通过流程网络型组织结构的建立,海尔集团基本上实现了 与客户间的零距离,从而为海尔赢得了更高的竞争力。 三星公司 1995年在借鉴 DRAM开发成功的团队经验 后,实施“新经营”管理,彻底放弃原有的等级职能制的组 织形式,建立起以团队作为基本活动单元的组织形式。新 的组织形式扩大了管理幅度,大大减少了管理人员的数 量,提高组织的管理效率,也增强了员工创新的自主权。 事业部制是 50年代末期 HP的一个早期成功的组织 创新范式,它较好地适用于HP最初的检测设备产品组合 创新并促进企业快速成长。尽管事业部制在具有明晰边界 的生产线中运行得很好,但在诸如计算机等系统机械经营 中并不适用。当组织结构不再适应经营需要并引致官僚化 时,结果有了20世纪80年代计算机业发展过缓。自20世 纪90年代开始,HP开始组织扁平化改革并获得成果,HP 的股票价格从 1990年的每股 20美金飚升至 1993年的每 股70美金。 (二)不同点及各自特色。 1.不同文化背景下的制度管理 海尔、三星与惠普分别位于东西方国家,他们各自处于 不同的文化背景之下,不同的制度管理闪现着多彩的光 芒。东方文化下的海尔、三星,制度中的秩序化文化烙印更 深。有人称海尔的领导体制为“群牛式”领导体制,张瑞敏 一言九鼎;去过海尔的人,也大都能从海尔诸如OEC(日清 日高、日事日毕)等管理中感受到海尔的气息。三星的创始 人李秉哲深受儒家文化的熏陶,形成其日后的创业理 念———强调秩序与人文性的家庭文化,三星的初始组织结 构是以严格的等级制为特征,在继任者李健熙时期实行的 “单一总裁制”也充分体现了三星秩序型文化的特征。 西方文化下的惠普,从开门政策到开放型企业文化,都 体现着浓厚的西方自由主义的色彩。惠普公司鼓励部门负 责人深入基层,直接接触广大职工。为此目的,惠普公司的 办公室布局采用美国少见的“敞开式大房间”,即全体人员 都在一间敞厅中办公,各部门之间只有矮屏分隔,除少量 会议室、会客室外,无论哪级领导都不设单独的办公室,同 时不称职衔,即使对董事长也直呼其名。这样有利于上下 左右“通气”,创造无拘无束与合作的气氛。而且在惠普不 存在签到与考勤制度,可以自己安排上班的时间。对惠普 来讲工作时间已经不再是一个硬性指标,可谓是“弹性时 间工作制”。对于一些跳槽出去后又想回到惠普的员工不 设卡,热情欢迎,在惠普几进几出的员工大有人在。 2.全时创新的不同侧重 海尔侧重于组织和组织之间的时间接力,例如,海尔和 爱立信从 2001年 4月 10日开始接力式开发蓝牙网络家 电,6月10日第一阶段成果开发完成,不到3个月时间。而 如果按照传统的开发方式,至少需要半年时间。海尔研究 人员工作到晚9点,正是爱立信研究人员下午 2点上班时 间,一方接上另一方的研究继续工作。 三星侧重于时间的合理组合上,在其所创造的“7.4”工 作制中,充分考虑了韩国的国情,让三星职员可以利用下 午更多的时间参加健康管理、外语进修和俱乐部等活动, 开发自己的能力,并且避开上下班高峰,起到节约时间的 效果,进而达到获得更多创新时间的效果。 惠普侧重于发掘个人的兴趣爱好与时间的最佳契合, 这在惠普的“车库法则”中的第 9条“每天都须做出贡献, 否则,车库将就是车库”和第 2条“高效工作,工具箱永不 上锁,随时为我所用”中有着充分的体现。让库房和零件贮 藏柜经常保持开放。在惠普看来有两个好处:第一、从实际 观点来说,零件和工具易于取得,可以帮助产品设计者以 及其他人员,在家或在周末都可以随时尝试一些新构想; 第二、开放的贮藏柜和库房就是信赖的象征,这种信赖也 就是惠普经营方式的核心。 3.产品附加值的比较与战略的不同取向 海尔的先谋势后谋利,以打下市场为首要目标,在“市 场价格战让企业利润薄如刀片”的情况下,虽然正努力向 高端品牌挺进,但目前还处于大比例生产低端产品的境 地。相比三星与惠普,海尔的高端产品比重远远落后于他 们,在技术创新方面也存在着较大的差距。 惠普从一开始就步入了同时代的高端产品之列,“HP 公司的目标是成为全球领先的高科技公司”。作为美国高 科技创新的前五强,HP每年的研发投资超过 40亿美元, 2004年平均每天产生11项专利,目前共拥有25000个专 利,是目前世界上拥有专利数最多的公司之一。HP坚持不 懈地进行创新,使技术更易于使用和管理,并非常注重管 理性、安全性、移动性以及数字多媒体等领域的发展和创 新。高端产品的高附加值效应促成了惠普重势更重利。“科 技并不昂贵,但可提供最高的投资回报率”。 品牌价值位列全球 34位,在世界电子企业中排名第 二的韩国三星企业,从大批量低档模仿者到 e时代数码科 技领先者,与惠普的战略取向有着异曲同工之妙。 参考文献: [1]许庆瑞,郑刚等.全面创新管理:21世纪创新管理的新 趋势[J].科研管理,2003,(5). 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