如何设计企业组织架构

nullnull如何 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 企业组织架构杨卫 远卓管理顾问公司二零零零年四月null整合资源 达成目标为创新 提供条件突出适应 环境变化组织是由人及其相互关系组成的精心设计的结构和协调动活动系统，有确定目标，同时与外界保持密切联系null环境规模技术 战略在设计组织结构时，应考虑公司战略所决定的运作目标以及环境、技术、规模等因素行业环境1 环境的不确定性 2 对环境不确定性的适应 3 对环境资源的控制 公司规模1 组织 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 化 2 组织分权化 3 组织复杂性 4 管理人员比率技术服务要求1 行业特点 2 部门技术特点 3 工作流程 公司战略1 经营性目标 2 核心技能 3 高层管理者的要求 组织结构null公司战略与组织的关系卓越组织，战略与组织关系例：3M 鼓励创新给予雇员15％的时间尝试着做每一件事情null公司规模对组织的影响雇员百分比组织规模高层管理人员专业人员办事人员null技术服务要求对组织设计的影响null外部环境与组织关系稳定组织特点 规范，集权 部门少 少模仿其它企业 不稳定环境变化环境复杂性简单复杂null区域式混合式事业部式矩阵式蜂窝式动态网络式横向式职能式根据所处行业、技术特点及自身条件，企业一般采取以下一种组织模式null职能式组织框架和特点关联背景结 构：职能式 环 境：较低的不确定性，稳定 技 术：例行，较低的相互依存 战略、目标：内部效率，技术质量内部系统经 营 目 标：强调职能目标 计 划 和 预 算：基于成本的预算，统计报告 正 式 权 力：职能经理优 势1. 鼓励部门内规模经济 2. 促进深层次技能提高 3. 促进组织实现职能目标 4. 在小到中型规模下最优 5. 一种或少数几种产品时最优劣 势1. 对外界环境变化反应较慢 2. 可能引起高层决策堆积、层级超负荷 3. 导致部门间缺少横向协调 4. 导致缺乏创新 5. 对组织目标的认识有限null 优势 团队工作带来的高效 运作灵活 决策当地化 要求 员工素质高且统一 企业文化提倡团队精神 运作流程 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化蜂窝式组织构架及特点null横向式组织架构及特点高层管理新产品开发过程订购执行过程采购、后勤过程过程协调者过程协调者过程协调者团队团队团队团队团队团队团队团队团队特 征1.围绕工作流程或过程而不是部门职能来建立结构 2.纵向层级组织扁平化 3.管理委托到更低的层次 4.以满足顾客需求为基础包优 势1.反应时间得到有效缩短，决策更加快速， 以获得更多顾客满意度 2.部门间障碍减少意味着完成任务团队有意识地去获取合作 3.员工士气提升 4.上层管理费用减少了，团队取代了管理劣 势1.转变过程漫长、困难，管理者角色转变、 信息系统重新设计，团队氛围营造 2.协调时间长 3.团队组织 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 与组织目标的分离null动态网络组织null总裁产品经营经理设计副总裁生产副总裁市场副总裁财务主管采购经理产品经理A产品经理B产品经理C产品经理D矩阵式组织架构null矩阵式组织特征概括关联背景结 构：矩阵式 环 境：高度的不确定性 技 术：非例行，较高的相互依存 战略、目标：双重核心——产品创新和技术专门化内部系统动作目标: 同等地强调产品和职能 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 和预算: 双重系统 职能和产品线 正式权力: 职能与产品首脑的联合优 势1.获得适应环境双重要求所必需的协作 2.产品间实现人力资源的弹性共享 3.适于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变革 4.为职能和生产技能改进提供了机会 5.在拥有多重产品的中等组织中效果最佳劣 势1. 导致员工卷入双重职权之中,降低人员的积极性并使之迷惑 2.意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训 3.耗费时间,包括经常的会议和冲突解决 4.除非员工理解这种模式,并采用一种大学式而非纵向的关系 5.来自于环境的双重压力以维持权力平衡null总 裁 事业部 1研发财务营销事业部式组织模式构架 事业部 2 事业部 3生产研发财务营销生产研发财务营销生产Info-Tech总 裁研发财务市场 办公自动部 实业部 生产研发财务市场生产研发财务市场生产电子出版部例null事业部式组织特征概括关联背景结 构：事业部式 环 境：中度到高度的不确定性，变化性 技 术：非例行，部门向较高的相互依存 战略、目标：外部效益、适应、顾客满意内部系统经营目标：强调产品线 计划和预算：基于成本和收益的利润中心 正式权力：产品经理优 势1. 适应不稳定环境下的高度变化 2. 由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意 3. 跨职能的高度协调 4. 使各分部适应不同的产 品、地区和顾客 5. 在产品较多的大公司中效果最好 6. 决策分权劣 势1. 失去了职能部门内部的规模经济 2. 导致产品线之间缺乏协调 3. 失去了深度竞争和技术专门化 4. 产品线间的整合与标准化变得困难条件： 多元化很成熟； 有全面人才及经营资源null总 裁 首席法律顾问 燃料副总裁 化学制品副总裁 设备副总裁 润滑剂/石蜡副总裁 人力资源经理 技术前总裁 财务服务副总裁 资源与战略高级副总裁公共事务经理原材料副总裁计划与环境评估经理 6个提炼厂 市 场计划与经济供应与分配生 产混合式组织模式构架及特点例Sun Petroleum Productnull混合式组织特征概括关联背景结 构：混合式 环 境：中度到高度的不确定性，变化的客户要求 规 模：大 技 术：例行和非例行，职能间一定的依存 战略、目标：外部有效性、适应、顾客满意内部系统经营目标：强调产品线和某些职能 计划和预算：基于事业部的利润中心，基于核心职能的成功 正式权力：产品经理，取决于职能经理的协作的责任优 势1. 使组织在事业部内获得适应性和协调，在核心职能部门内实现效率 2. 公司和事业部目标更好的一致性效果 3. 获得产品线内和产品线之间的协调劣 势1. 存在过多管理费用的可能性 2. 导致事来部和公司部门间的冲突null 总 裁地区4地区3地区2地区1区域式组织模式注：地区自主经营的地区分部首席执行官 太平洋Apple分部加拿大澳大利亚日本拉丁美洲远东西欧北欧法国南欧欧洲Apple分部美国Apple分部Apple产品部各地区销售服务和市场部门例:Apple电脑公司null区域式组织特征概括关联背景结 构：区域式 环 境：中度到高度的不确定性，变化性 技 术：非例行，部门向较高的相互依存 战略、目标：外部效益、适应、顾客满意内部系统经营目标：强调产品线 计划和预算：基于成本和收益的利润中心 正式权力：产品经理优 势1. 适应不稳定环境下的高度变化 2. 由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意 3. 跨职能的高度协调 4. 使各分部适应不同的产 品、地区和顾客 5. 在产品较多的大公司中效果最好 6. 决策分权劣 势1. 失去了职能部门内部的规模经济 2. 导致产品线之间缺乏协调 3. 失去了深度竞争和技术专门化 4. 产品线间的整合与标准化变得困难条件： 多元化很成熟； 有全面人才及经营资源null由纵向转向横向型结构的再造工程纵向职能式组织再造职能组织以增加过程覆盖层再造成为彻底的横向过程创业企业组织构架原则:创业企业组织构架原则:组织结构要简单 对企业的控制主要依赖高层领导者的监督 通过组织构架突出创业企业核心能力 组织规范化不要太强 组织构架要不断变化发展 组织要强调柔性及灵活性