人员招聘面试技巧--人力资源部内部培训

nullnullSSDJ人员招聘面试技巧结构化面试结构化面试结构化面试是根据特定职位的胜任特征要求,遵循固定的程序，采用专门的题库、 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 和评价方法，通过考官小组与应试者面对面的语言交流方式，评价应试者是否符合招聘岗位要求的人才测评方法。选 拔 标 准胜 任 特 征问 题 情 境面 试 流 程评 价 标 准面 试 评 估工 作 分 析null人们为什么找工作？？？？？ “钱多事少离家近，位高权重责任轻”，这种工作是最理想的，但很少有人能这么幸运。 那么，人们换工作图的是什么？ 有人说，为了一个更好的发展机会； 有人说，在自己能力实现的同时，获得自身价值的体现； 也有人说，先满足生存的需要，然后有机会再向前发展…… 根据马斯洛的人类五个需要层次理论，人的需要从低到高依次为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、成就需要即自我实现的需要。 也就是说，人们找工作首先是满足生理的需要，然后是安全需要、社交需要、尊重需要，最后是自我实现的需要。如此一步一步地向更高一级阶段迈进。 课程大纲课程大纲招聘体系的建立 招聘中的责任分配 招聘的渠道 面试的方式 面试前的准备 结构化的面试技巧 面试结束及后续评估 面试中的几个问题招聘体系招聘体系招聘的操作体系招聘的操作体系人员招聘程序的设计 招聘系列表单的设计 笔试题库的建立 面试题目的储备和设计 人才库建设 招聘规划流程招聘规划流程出现工作空缺是否需要招聘需要招聘应急职位核心职位临时租用外包内部招聘外部招聘选定候选人通知候选人面试候选人不 需 要 招 聘优化工作程序提高工作效率延长工作时间招聘流程： 1.部门主管填表提出需求 2.部门经理、主管领导签字同意 3.HR部门经理、主管领导签字同意 4.招聘执行人员了解岗位真实需求，发布招聘信息：前程无忧、智联招聘…… 5.挑选 简历 个人简历下载免费下载简历模版总经理简历下载资料员简历下载资料员简历下载 +搜索简历 6.用人部门确认简历合格，HR电话预约面试 7.发面试邮件、短信（如暂时联系不上，后续跟踪） 8.面试：用人部门侧重岗位技术；HR侧重内在品质 9.汇总意见：录用、不录用、暂放。录用者填写《面试评价表》+《面试问题记录》 10.核薪谈薪；确认入职时间，领导审批确认录用。 11.发OFFER 12.入职：接待报到，办理入职 13.新员工关怀（一定时间内关怀问候）招聘流程： 1.部门主管填表提出需求 2.部门经理、主管领导签字同意 3.HR部门经理、主管领导签字同意 4.招聘执行人员了解岗位真实需求，发布招聘信息：前程无忧、智联招聘…… 5.挑选简历+搜索简历 6.用人部门确认简历合格，HR电话预约面试 7.发面试邮件、短信（如暂时联系不上，后续跟踪） 8.面试：用人部门侧重岗位技术；HR侧重内在品质 9.汇总意见：录用、不录用、暂放。录用者填写《面试评价表》+《面试问题记录》 10.核薪谈薪；确认入职时间，领导审批确认录用。 11.发OFFER 12.入职：接待报到，办理入职 13.新员工关怀（一定时间内关怀问候）课程大纲课程大纲招聘体系的建立 招聘中的责任分配 招聘的渠道 面试的方式 面试前的准备 结构化的面试技巧 面试结束及后续评估 面试中的几个问题招聘中业务部门的职责招聘中业务部门的职责确定招聘需求 向HR传递招聘需求 参与招聘会，向候选人传递信息 确定各岗位所需要的能力 从业务角度评估候选人 作出聘用决定招聘中HR的职责招聘中HR的职责规划，实施与评价招聘流程 设计申请表格 参与面试 选择并实施心理测评 候选人背景调查 参与聘用决定 提供业务部门培训与辅导课程大纲课程大纲招聘体系的建立 招聘中的责任分配 招聘的渠道 面试的方式 面试前的准备 结构化的面试技巧 面试结束及后续评估 面试中的几个问题内部招聘的优势内部招聘的优势增强公司提供长期工作保障的形象 推荐的人才更为适合 更了解公司情况和认同公司文化 内部招聘更为经济便捷 成功率较高，工作稳定性更高内部招聘的方法内部招聘的方法内部晋升或岗位轮换 内部公开招聘 内部员工推荐外部招聘的优势外部招聘的优势避免共振现象的出现 容易达到鲶鱼效应，激励斗志 外部的人选范围更广阔 企业形象宣传的好时机企业选择招聘方式遵循的原则企业选择招聘方式遵循的原则高管人才的选拔以内部招聘优先 快速成长的企业需要广开外部渠道 外部环境变化剧烈时，应当内外结合招聘的渠道招聘的渠道网络招聘 报纸招聘 杂志、广电、印刷品 猎头 校园招聘 招聘会 其他渠道各种招聘渠道的比较各种招聘渠道的比较各种招聘渠道的比较各种招聘渠道的比较各种招聘渠道的比较各种招聘渠道的比较课程大纲课程大纲招聘体系的建立 招聘中的责任分配 招聘的渠道 面试的方式 面试前的准备 结构化的面试技巧 面试结束及后续评估 面试中的几个问题面试的方式面试的方式开放式面试（准确率<0.02,北美抽样调查） 结构化面试（准确率为0.57,北美抽样调查） 系列化面试 集体面试 电话面试 情景面试 压力面试电话面试电话面试初试，排除性面试 节约双方的时间和成本 面试要点 事先约定 5-10分钟 结构化问题 标准评分电话面试电话面试选择打电话的时间 明确通话的目的 理清自己的谈话思路 罗列想要了解的要点 询问对方是否方便 沟通时要精神饱满 听谈话中的弦外之音 礼貌地结束通话情景面试情景面试无领导力小组 公文框测验 情景描述 角色扮演 压力面试压力面试小组面试 递进式提问 通过形式进行压力面试 通过内容进行压力面试 压力面试不是敌意和怀疑无领导力小组讨论无领导力小组讨论你们将进入森林探险，只能带7件物品 指南针、压缩饼干、牛肉罐头、纯净水、睡袋、雨衣、帐篷、多用军刀、急救包、消炎药、手电筒、猎枪和子弹、绳索、手机、手表、照相机、蚊香、火柴、盐、信号弹 要达成一致意见 每组选派一名代表陈述 讨论和陈述在15分钟内无领导力小组讨论无领导力小组讨论观察者观察者观察者无领导力小组讨论无领导力小组讨论其他测评类型其他测评类型人格透射测试 看没有明确意义的图形，考察人格特征 主题统觉测试 看图说话，就某个主题展开联想 纸笔测试 墨渍测试测评方案开发测评方案开发列出最终确定的胜任特征 针对各项胜任特征明确： 测评工具（面试提问、情景模拟、 无领导小组） 测评标准 与直接主管一起模拟测评过程 结合模拟过程调整测评方案面试培训面试培训面试小组人员的确定 由不同性别、职级、年龄段的人员组成 提问人的年龄要大于应聘者年龄 提问人的亲和力最重要 面试小组人员准备 模拟面试 面试—辅导—面试面试培训—老板出面面试培训—老板出面以示重视 宣传企业文化 树立企业形象 如何穿着 问什么样的问题 如何问问题 面试中的误区面试中的误区不了解工作 快速判断 缺点放大 环境干扰 人格干扰 次序干扰 真空提问 过度进化 非结构性面谈不了解工作不了解工作考察项目与工作无关 应对方法： 事先准备好工作说明书，任职要求 根据任职要求确定面试测评手段快速判断快速判断根据第一印象进行判断 应对方法： 结构化面试表 小组面试 按照正常状态面试完，逐项评分缺点放大缺点放大坏印象变好难 好印象变坏容易 应对方法： 注意过程，不要事先出结果 按照正常状态完成面试 逐项评分环境干扰环境干扰面试官与他人打招呼，交谈或者接电话 无关人员的出入 应对方法： 选择合适的面试环境 专注于面试人格干扰人格干扰不同的人格类型会相互吸引或相互排斥 容易引起循环论证 应对方法： 结构化小组面试 一票否决次序干扰次序干扰经验和预期会影响判断 容易引起甄选标准偏移 应对方法： 结构化小组面试 面试结束后马上讨论真空提问真空提问问题与胜任力特征无关 交流中双方都使用模糊的概念 您认为胜任这个工作都需要哪些素质 应对方法： 结构化面试问题 问过去具体的事例 过度进化过度进化在小环境中形成的优选标准不适合大环境的要求，反而会降低了适应性 例如：学历、经验 应对方法： 工作分析 非结构性面谈非结构性面谈问题与胜任力特征无关 不同面试官给相同的信息不同的权重 第一印象扮演过重角色 消极的影响而非积极的影响 应对方法： 结构化面谈 问题与胜任力特征有关 非结构化—结构化—非结构化课程大纲课程大纲招聘体系的建立 招聘中的责任分配 招聘的渠道 面试的方式 面试前的准备 结构化的面试技巧 面试结束及后续评估 面试中的几个问题能力的冰山理论能力的冰山理论技能 知识思维 情绪 态度 动机 自我可见的表层的隐藏的深层的胜任特征分析胜任特征分析该职位的各项任务各项任务对人的要求胜任特征TPE分析上级讨论甄选标准TPE分析TPE分析Top Performance Employee优秀绩效员工 列出该职位或同类职位的TPE 分析TPE在知识、技能和态度上的一致性 把一致性最高的项目列为胜任特征上级讨论上级讨论与招聘职位的直接上级讨论招聘标准 让直接上级列出该职位关键的胜任特征 大致说明每项胜任特征的理由 注意： 上级的描述不一定是对的 上级的描述不一定是能够测量的 经理：责任感、协调能力 客户：亲和力、沟通能力、果断通用胜任特征通用胜任特征独 立 工 作 能 力人 际 沟 通 能 力管 理 领 导 能 力高层中层基层通用胜任特征通用胜任特征独立工作能力 责任感 严谨性 目标导向 主动性 挑战性 自信心 分析能力 洞察力 创新能力 适应能力 服务导向 自我发展能力人际工作能力 倾听能力 语言表达能力 书面表达能力 人际关系能力 协作精神 利他精神 获得胜任能力 会议发言能力 会议主持能力 冲突处理能力 组织团队意识 工作／家庭平衡管理领导能力 决策能力 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 能力 组织能力 领导能力 控制能力 授权能力 预案开发能力 下属指导能力 下属开发能力 结构塑造能力 文化建设能力 变革发动能力不同职位的胜任特征不同职位的胜任特征操作类 营销类 技术类 创意类 管理类 基层管理 中层管理 高层管理操作类胜任特征操作类胜任特征身体协调性 肌肉力量 技能熟练程度 工具使用能力 技能的发展性营销类胜任特征营销类胜任特征乐观的态度 亲和力 关系建立能力 关系维持能力 压力应对能力 目标导向 谈判能力 顾客思维销售人员任职要求（例）销售人员任职要求（例）顾客拜访 乐观亲和（基本素质） 人际沟通（基本素质） 服务意识（入职培训） 商务礼仪（入职培训） 函电沟通（入职培训） 顾客需求分析 行业知识（入职培训） 顾客档案（入职培训） 产品推介 学科知识（基本素质） 产品解说（入职培训）客情维护 关系维护（基本素质） 定期回访（绩效考核） 商务谈判 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 条款（入职培训） 问题处理（入职培训） 自我管理 计划性（基本素质） 服从意识（基本素质） 成就动机（基本素质） 目标管理（基本素质） 团队协作（基本素质）技术类胜任特征技术类胜任特征思维的逻辑性 思维的严密性 思维的系统性 思维的独立性 思维的批判性 技能熟练程度 工具使用能力 阅读习惯创意类胜任特征创意类胜任特征成就动机 思维的独立性 思维的批判性 现实超脱性 技能熟练程度 工具使用能力 问题处理能力 技能的发展性基层管理者的胜任模型基层管理者的胜任模型基本素质：基础知识、工作知识、角色认知、责任意愿、情绪管理、压力调节、独立思维、发展意愿、工具性学习 管理技能：任务流程理解、任务要素理解、任务信息处理、任务分派、资源控制、时间管理、文件沟通、工具使用、任务团队开发、任务团队塑造、任务风险预测 领导技能：下属激励、有效沟通、口头决策、工作反馈、个人绩效诊断、个人绩效指导、下属信任、下属行为纠正、同事关系、上级信任、会议主持 概念技能：目标和流程转换、流程和情景转换中层管理者的胜任模型中层管理者的胜任模型基本素质：专业知识、管理学知识、逻辑思维、抽象思维、批判思维、系统思维、创新思维 管理技能：结构化分析、任务分析、任务设计、多任务管理、职能团队开发、职能团队塑造、团队绩效诊断、团队绩效指导、资源组织、资源分配、职能沟通、书面决策、文件处理、文件编制、职能风险预测 领导技能：工作授权、冲突管理、下属开发、职能关系、对内谈判、对外谈判 概念技能：数据和流程转换、任务目标开发、任务标准开发高层管理者的胜任模型高层管理者的胜任模型基本素质：经济学知识、商法知识、金融知识、财务知识、长期计划能力、对模糊形势的承受能力 管理技能：组织文化塑造、组织结构塑造、组织资源分配、组织资源控制、外部资源管理、组织风险预测、外部风险预测 领导技能：管理团队开发、管理团队塑造、公共关系管理、变革管理、对复杂形势的判断与驾驭能力 概念技能：使命和目标的转换、目标和目标的转换、成员期望与组织战略结合、新概念的提出胜任特征是结构化面试的基础胜任特征是结构化面试的基础 知识 技能态度性格职位的要求面试前的准备—设置面试维度面试前的准备—设置面试维度每个职位要设定面试的维度 面试条件中的软件与硬件 将软件设置成维度 招聘部门要负责设定维度秘书的面试维度秘书的面试维度主动工作的精神 工作细心周到 专业的行为举止 善于协调 服从意识 人力资源经理的面试维度人力资源经理的面试维度员工关系的处理能力 交流HR专业信息 专业的行为仪表 意志力 说服能力营销总监的面试维度营销总监的面试维度对市场的敏感度 风险预测能力 沟通能力 说服能力 分析决策能力总经理的面试维度总经理的面试维度决策能力 组织协调能力 社交能力 开创精神与事业企图心 领导者的个人魅力销售代表的面试维度销售代表的面试维度自我激励 交流技术信息 专业化的行为举止 说服能力 解决冲突的能力面试前的准备—招聘信息发布面试前的准备—招聘信息发布媒体 内容 企业介绍 职位名称 工作概述 任务清单 任职要求 报偿承诺 版面面试前的准备—招聘广告面试前的准备—招聘广告实质性的企业介绍，简短的企业文化介绍 条理清晰的工作说明，列出工作中各项任务 说明汇报线路和下级人数 明确的、任职要求，没有模糊概念 没有歧视性的任职要求 说明薪酬福利的竞争力，避免高诱惑的描述 强调个性和创造力的职位，招聘广告可以适当突出个性和创新力招聘广告—例招聘广告—例企业经营情况介绍，企业文化介绍 职位：商业咨询业务代表 工作任务 客户拜访 客户信息维护 任职要求 管理类专业学士学位 乐观积极，人际沟通能力强 团队协作意识强 能胜任多任务和在一定压力下工作 报酬承诺：提供有竞争力的薪酬和系统培训面试前的准备—如何接收简历面试前的准备—如何接收简历面试前的准备—如何筛选简历面试前的准备—如何筛选简历硬件条件（与胜任特征和部门要求匹配） 姓名、年龄、性别、住址、身高、视力 学历、专业、院校、英语、资质 工作经验、项目经验 意向工作地、申请职位、期望薪资 软件条件（与部门要求和胜任特征匹配） 筛选关键词（不可不信，也不可全信） 面试中重点考核面试前的准备—如何筛选简历面试前的准备—如何筛选简历工作的间隔 职位的跳跃性 其他存在疑惑的地方面试前的准备—面试通知面试前的准备—面试通知注意保护在职者的隐私 面试的时间、地点、交通方式 如果不能通知落选者，请在广告中上说明 电话通知 书面通知 邮件通知 短信通知 不与通知面试前的准备—面试通知面试前的准备—面试通知将入选简历编号，与面试时间对应 如果是系列面试，尽量安排在同一个半天内 上午开始不早于8点30分，上午结束不晚于11点30分；下午结束时间不晚于17点30分。 如果候选人需要较长的交通时间，开始时间延后，结束时间提前。 如果面试要耽误候选人用午餐，安排工作餐 介绍公司的到达方式，便于候选人准时到达面试前的准备—面试通知面试前的准备—面试通知请问是XXX先生／女士吗？（对方确认） XXX先生／女士，您好。我是XXX公司人力资源部XXX。我收到您的简历。您现在讲话方便吗？ 对方不方便：请您方便的时候打给我，我的电话是XXX，分机是XXX。然后挂断电话。 对方方便：首先感谢您对我们公司招聘信息的关注。我想约您X月X日X时来公司面试，不知您是否方便？（对方确认）（如果是通知高层） 我们的办公地点是在XXX。如果您还有其他问题，请拨打我的电话或者发邮件给我，我的邮箱是XXX。面试前的准备—面试通知面试前的准备—面试通知如果应聘者想了解更多信息，请他浏览公司网站。 如果应聘者询问工作情况，如实描述给他。 如果应聘者询问薪资福利，首先询问他期望值是多少，然后如实描述给他。 确认候选人是否参加面试，表述方法为： 您方便来参加面试吗？（停顿，等待他的回答）那好，很期待和您见面，再见。面试前的准备面试前的准备面试时间 面试环境 面试现场 面试物品 面试人员 面试时间面试时间面试当天公司不要有重大活动 面试不要安排在行业旺季 避开气候恶劣的时间面试环境面试环境面试当天办公环境要整洁 卫生间、楼道、电梯要打扫 指示牌 事先通知保安和门卫 如果门卫要登记，面试通知时告诉候选人 如果在宾馆面试，避免现实冲击指示牌指示牌各位求职者，为了体现您的素质和风采，请按规定进行门卫登记。 您好，来访登记需要耽误您一点点时间，请多多原谅，祝您天天好心情。面试现场面试现场安排专门等候的休息室 面试在不被打扰的房间进行 面试人和候选人的座位一样高 面试人和候选人的座位距离1－1.5米 候选人座位旁放置小柜，方便放置个人物品 在饭店面试，租用小会议室或套间 在候选人背后的墙上挂一个时钟 面试中有笔试，另外安排适合笔试的房间面试物品面试物品指示牌 休息室准备纸杯、饮用水 纸巾、字纸篓 休息室张贴企业介绍和文化介绍 足够的面试评估表 录音、录像设备面试人员面试人员门岗：面带微笑地迎接候选人 前台：引领应聘者到等候室 等候室：有专人引位、到水 接待人员不要离开休息室，便于回答应聘者的询问，和处理各种问题面试小组面试小组分工明确 方式一：一位主问人、多位评估人 方式二：多位提问人、多位评估人 明确主持人 明确谁提什么问题 明确评估负责人面试前的准备—面试前的10分钟面试前的准备—面试前的10分钟10分钟准备，前5分钟阅读简历 阅读简历后至少留出5分钟时间准备 桌面只保留应聘者的简历 公司宣传册 名片 白纸、面试记录本 手机、电话静音设置 会议室清洁课程大纲课程大纲招聘体系的建立 招聘中的责任分配 招聘的渠道 面试的方式 面试前的准备 结构化的面试技巧 面试结束及后续评估 面试中的几个问题结构化的面试技巧结构化的面试技巧看应聘表、迎接候选人 握手、寒暄、就坐、介绍 提问技巧 肢体语言 倾听 真话假话 记录 回答问题 送候选人离去看应聘表－笔迹看应聘表－笔迹整体：字迹漂亮说明自我管理能力好 字型：字型偏大，思想不复杂，自我中心倾向；字 型偏小，谨慎小心 行距：行距大，不易与别人接近；行距小，容易与 人接近。字距小而行距大，预示内心的矛 盾，渴望交往，又怕伤害。 字体：规矩，预示严谨；圆润，预示灵活 笔力：重，严谨刻板；轻，善交际，不稳定 倾斜：字体向左倾斜，预示有自信心不足倾向看应聘表－填写内容看应聘表－填写内容应聘表是否有未填项 应聘表的填写是否有涂改 涂改的方式和频率 填表的时间 填表时是否参照简历 简历和应聘表内容是否一致 证明人是否填写完整 最后是否签名迎接面试者迎接面试者观察应聘者等候时的举止迎接面试者－仪态迎接面试者－仪态站姿：身体直立，视线水平或微微下垂 坐姿：坐直，双脚平行或交叉，不抖腿 走路：速度偏快，步幅适中 表情：自然放松，面带微笑，眼带微笑 迎接面试者－着装迎接面试者－着装应该倾向职业化、成年化和中性化 着装过于随意，说明对面试重视程度不够 着装过于个性化，说明社会化程度不够 要结合职位来判断着装风格 着装过于昂贵，可能对薪酬要求较高，或者自信心不强迎接面试者－着装迎接面试者－着装着装过于时尚，工作的稳定性可能不强 着装过于突出性格，可能表现欲较强 服装色彩鲜艳，可能说明自我意识较强 服装商标的可读性较强，自信心不强 青年人服装风格明显小于实际年龄，可能依赖较强 青年人服装风格倾向青少年，可能说明叛逆性较强迎接面试者－在会议室、办公室迎接面试者－在会议室、办公室应聘者进门前，面试官准备好微笑。 应聘者进门后，面试官起立与之握手。 握手要有力度，要真诚。握手与寒暄握手与寒暄握手，寒暄应简短真诚 一杯水可以冲淡紧张气氛 标准的开场白 XX先生／女士，很高兴见到你，请坐。 首先要感谢您对我们公司招聘信息的关注。更要感谢您抽出时间来参加本次面试。 请问您是在哪里看到我们公司的招聘信息的？ 接下来我们就要开始正式面试了，面试的过程中，我们会有记录。请问我们可以开始吗？ 避免纯粹轻松的开场白就坐就坐避免心理距离最远的就坐方法 就坐要保持一定角度 洽谈室、圆桌 坐在椅子的前2/3就坐的引领就坐的引领介绍介绍介绍自己的姓名 确认应聘者应聘的职位 预先告诉应聘者会有书面记录 告诉面试过程大体的时间长度 欢迎应聘者提出想问的问题提问的技巧提问的技巧不要仅仅问“谈谈你自己” 不要仅仅问“如果…，您将会怎么开展工作？” 多问过去的行为表现 过去的工作行为可以预示将来 如何问过去的工作行为如何问过去的工作行为行为面试法Situation 情景Target 目标Action 行动Result 结果null如何问过去的工作行为如何问过去的工作行为首先，以开放式问题引出一个场景 然后，用追踪式问题促使求职者为情境、目标、行为和结果提供具体的细节。 在您最近的零售服务中，您有遇到过焦虑不安的客户吗？您是如何处理的？ 在您最近的零售服务中，您有过设身处地为顾客着想的情况吗？ 如何问过去的工作行为如何问过去的工作行为要求求职者描述相对中立情景中的行为 中立或积极问题先于消极问题 避免求职者对不成功经历的搪塞 我们所有做销售的人员都不可能避免有不尽如人意的地方，你能给我举一个你所遇到的这方面的例子吗？ 我们做客服的人员都不可能避免投诉的发生，你能给我举一个最近的例子吗？解决冲突的能力解决冲突的能力举例说明上家公司你处理的最严重的客户投诉，你是怎么处理的？ 由面试官进行判断该项能力如何肢体语言肢体语言缓慢地点头和快速地点头 手心向下的手势和手心向上的手势 目光接触与适当地微笑 少量的言语以示赞许 坐直身体，向前微倾倾听倾听不要打断谈话 不要心不在焉 注意应聘者的肢体语言 不要边听边做判断，只记事实 不要帮腔，听他表达完 不要只挑想听的听 候选人的表达方式候选人的表达方式音量偏小，语调偏低，语速偏慢 内容大于形式 回答问题偏慢，不抢话头 表达的条理性 没有很强烈的好恶，用词偏中性 单音节的词汇少 非语言内容与语言表述内容一致nullnullnullnullnullnull独立类：如阅读、写作、跑步等等 对手类：如下棋、乒乓球、羽毛球、 搭档类：国标舞 集体类：如一起逛街、现场看球 合作类：足球、排球 抽象型：例如阅读、听音乐、艺术欣赏 具体型：电脑硬件、机电 发展型：书法、钢琴 竞争型：如足球、反恐、乒乓球 表现型：唱歌、角色扮演游戏 创造型：写作、画画 面试记录面试记录我们不足以记住所有人的所有信息 事先告诉应聘者面试时会记录 记录的时间可适当延长 不要频繁涂改 记录应聘者说过的话，举过的例子 不要在面试时下结论面试记录的方式面试记录的方式白纸 笔记本 简历 头脑中 录音 录像回答候选人的问题回答候选人的问题注意保密 公司的经营范围 与经营相关的事实与数据 描述公司的历史 描述空缺职位 描述工作环境 描述职业生涯发展机会 减少面试环境与工作环境的差别传达信息的误区传达信息的误区言过其实 2-3-2原则 上岗2周内 3个月试用期 2年 招聘会给应聘者的印象给应聘者的印象尊重 亲和力 公正 专业尊重尊重正式的面试环境 面试小组成员着装职业化 提问者的年龄应当大于应聘者 面试小组成员关掉手机，不与他人交谈 应聘者如有资料上交，要用双手去接 面试过程需要录音录像，征得应聘者同意 事先说明每个单元的时间，不打断应聘者表述 面试时间不少于10分钟，按流程完成亲和力亲和力由亲和力强的面试者提问 面试官始终面带微笑 充分的非语言交流 面试开始前对候选人问候 面试结束后对候选人感谢 面试开始前，面试官和候选人握手 面试结束后，面试官和候选人握手道别公正公正初试采用结构化面试，对所有的应聘者问同样的问题。 同一面试官以相同的笑容、语气和语速提问 在正式评价结果出来之前，不做任何暗示性的评价。专业专业组成正式的面试小组，多人面试一人 有正式的面试评价表 面试提问要针对职位的胜任特征 如果专业与尊重、亲和有冲突，可采用系列面试。初试一定要体现尊重、亲和。课程大纲课程大纲招聘体系的建立 招聘中的责任分配 招聘的渠道 面试的方式 面试前的准备 结构化的面试技巧 面试结束及后续评估 面试中的几个问题面试结束及后续评估面试结束及后续评估面试结束 感谢应聘者 告诉应聘者答复时间 送应聘者出公司 目送应聘者背影离去面试结束及后续评估面试结束及后续评估面试评估 待面试完所有应聘者后统一评判 每个职位挑选2-3位候选人 推荐给部门的顺序 评估的误区 晕轮效应：光环效应(Halo Effect)又称“晕轮效应”、“成见效应”、“光圈效应”、“日晕效应”、“以点概面效应”，它是一种影响人际知觉的因素。指在人际知觉中所形成的以点概面或以偏概全的主观印象 共振现象：《傲慢与偏见》里有句话我印象深刻:“虽然不是每个人都健谈，可是每个人都会吃。” 首因效应：也叫首次效应、优先效应或第一印象效应，先入为主效应。 近因效应：近因效应：与首因效应相反，是指交往中最后一次见面给人留下的印象，这个印象在对方的脑海中也会存留很长时间。落选通知—例落选通知—例朱大勇先生，您好。 感谢您对我们公司招聘信息的关注，也感谢您对 我们工作的支持。根据您简历的内容，我们认为这次 招聘的职位不适合您。希望您继续关注我公司其他职 位的招聘信息。我代表公司对您再一次表示感谢。 祺祝 万安 XXX公司人力资源部经理：张伟（签名） 2008年3月28日工作背景调查工作背景调查公司、部门、职务、职位、工作年限 离职前的薪资水平 社会保险、档案所在地 工作表现 劳动合同是否解除 是否有不良记录 是否有财务问题 是否有刑事记录工作背景调查工作背景调查调查的范围 调查的形式 调查的必要性人员甄选的流程人员甄选的流程初试：结构化小组面试—排除 由HR组成面试小组 电话面试 笔试：基础及专业知识测试 复试：结构化小组面试—优选 由HR和职能部门组成面试小组 终试：结构化或开放式面试 直接主管、平行和直接下级组成面试小组 试用期课程大纲课程大纲招聘体系的建立 招聘中的责任分配 招聘的渠道 面试的方式 面试前的准备 结构化的面试技巧 面试结束及后续评估 面试中的几个问题面试中的几个问题面试中的几个问题维护应聘者自尊 成功的面试是两个人在45分钟时间内的一场紧张但双赢的战斗。 打击应聘者，得不偿失。 面试中的几个问题面试中的几个问题应聘者太紧张 启发、重复问题或跳过去 必要时还要再提出该问题 由衷地称赞应聘者 面试前后与应聘者建立良好的互动关系面试中的几个问题面试中的几个问题如何面试销售人员 如何说服客户接受 能否应对客户压力面试中的几个问题面试中的几个问题面试官注意自己的职业形象 3个真实的瞬间 初次电话联系面试中的几个问题面试中的几个问题如果应聘者不适合，如何委婉拒绝 面试结束后 应聘者打来电话询问 不要直接拒绝面试中的几个问题面试中的几个问题推荐信可以相信吗？ 面试中的几个问题面试中的几个问题再聘用曾经离职的人员好吗？ 思考当时离职的原因 思考现在又应聘的原因面试中的几个问题面试中的几个问题候选人带团队过来，是否考虑录用？面试中的几个问题面试中的几个问题面试开始让候选人自我介绍，是否可取？ 明确目的 简历、应聘表、自我介绍 控制时间 面试中的几个问题面试中的几个问题面试官是要亲和还是要威严？ 过于亲和：候选人容易反客为主 过于威严：候选人容易过度保护 威严与亲和要把握“度”面试中的几个问题面试中的几个问题如何面试大学生？面试中的几个问题面试中的几个问题我怎么知道招对了人？ 充足的招聘时间 二次面试法（简历的来源） 工作背景调查 试用期面试官的阶段面试官的阶段面试官的胜任特征： 自信、善意、亲和，对人的关注 理性、情绪稳定，没有强烈的好恶 情绪互动能力强 熟悉招聘职位的工作流程 对胜任特征的充分理解 非语言沟通能力 人才测评及岗位测评技能 人事心理学和组织心理学知识 人性因素心理学知识课程回顾课程回顾招聘体系的建立 招聘中的责任分配 招聘的渠道 面试的方式 面试前的准备 结构化的面试技巧 面试结束及后续评估 面试中的几个问题