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《经销商管理动作分解营销培训教材》魏庆.doc

《经销商管理动作分解营销培训教材》魏庆

jls3736
2011-12-19 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《《经销商管理动作分解营销培训教材》魏庆doc》,可适用于市场营销领域

经销商管理动作分解营销培训教材作者:魏庆经销商管理动作分解营销培训教材(一)中国营销传播网作者:魏庆前 言综述    一、为什么要选择“经销商管理”这个话题    、 给营销界“商超过热”现象降降温  如何“挺进大卖场”成了日用日用品营销界热点话题而且有点“热”过了头似乎卖场已经成为日用品企业营销工作的重中之重这种提法和风气很容易给企业带来误导。尤其是中小企业产品力不足、广告支持不够、全国各地市场批发通路价格高低不齐盲目的全面进入超市大多会非死即伤一部分是不堪商超各种费用盘剥和末位淘汰规则的压力中途退场另一部则分因为大超市间的特价连动效应扰乱整个批发通路的价格体系造成批发通路无法出货甚至导致整个市场瘫痪。  毋庸讳疑商超是未来趋势是产品形象窗口不可小视。但目前商超只是在个别较大的城市才真正成为主流渠道大多数北方城市二、三类城市零售额还是集中在零店、批发商、经销商。从全国市场的角度看目前渠道的主流绝对不是商超销量还是要靠经销商、批发商、零售店来完成。     、经销商管理的重要性、迫切性和复杂性  ·经销商管理的重要性  一个不争的事实是大多数内资企业没有广泛设立严格意义上的分公司(设立财务、库房、销售功能)销售额以上靠经销商完成厂家直营市场的销售占比极小。   为什么中国的经销通路如此强大?  受经济、文化、商业机制等因素的制约国内消费者不够成熟理性品牌忠诚度不高容易受炒作现象的影响市场上流行什么(实际是商家流行卖什么)我就买什么!国内日用品营销的铁律就是一要迅速形成有视觉震撼效果的铺货率创造流行气氛二要维持着这种铺货率维持流行趋势。  中国地域广阔公路运输成本又高真正有消费能力的消费群并不集中人均购买量小、超市量贩等大型卖场还远远没有普及很大一块销量来自于数以千万计的小零售店。国内的零售店通路独具特色:退休的老头老太太把一楼阳台的窗户打开挂个招牌就是一个售点。一个四五百万人口的城市、零售店可以达到两万多家。   靠厂家的力量去对这么多售点铺货并维持物流一定会“赔死”。没有各级经分商的踊跃参与厂家不可能创造流行、维持流行!制造厂想立足于市场必须将产品通过经销商、批发商分销扩大产品的覆盖面能否有效管理经销商调动各级经销商的积极性很大程度上决定了企业能否生存在中国经销通路的力量不可回避不可阻挡无法替代!  ·经销商管理迫切性和复杂性  经销商管理的问题非常迫切可以毫不夸张的讲:有什么样的经销商就有什么样的市场!  同样的产品同样的价位同样的广告投入甚至基本相似的市场环境,甲经销商能把市场做的“风生水起”在乙经销商的区域却可能一败涂地。  换经销商?没那么容易一旦你和一个经销商合作一段时间然后发现他种种“恶行”无法控制要换他时往往伴随着市场上冲货、砸价已经泛滥、价格已经“倒挂”、异常帐款已经出现、通路上已经有大量即期品。而这时你要换掉老经销商重新做市场就会发现:拯救一个曾经做乱的市场比启动十个新市场都难。  ·经销商管理问题又非常复杂   比如:实力大的经销商往往对产品关注度不够合作意愿不佳实力小的经销商合作意愿较好但网络不够运力不够制约你的市场发展厂家为了提高经销商积极性给经销商让利经销商却砸价经销商政策分坎级(销售额大的返利高)会造成大户吃小户(大户销售额高、返利高、底板价低)而销售政策一刀切大小户同样对待又会造成大户积极性下降甚至出现小户吃大户(小户运营成本低)……。  、经销商管理企业需自省  很多企业在抱怨“国内经销商素质低无序竞争严重经销商客大欺厂”实际上这些企业最需要的是自省。  ※你选择经销商是按既定标准、认真考察还是只要有钱进货来者不拒?  ※你的经销商政策是否回避了“高销量者高返利”的误区?  ※你能定期掌握各地经销商的库存吗?  ※你了解各地经销商的出货网络和出货价格吗?  ※你的员工接受过如何有效管理经销商的培训吗?  ※…………。  如果这些最基本的扫盲性问题你都回答“不”那么结论不是经销商难管而是你管得太滥。  经销商管理很迫切、很重要每一个企业都知道但对此问题的认识只行留在口头上不行。企业要真正从员工技能培训、经销商政策制定、经销商的库存、价格、出货网络掌控等各方面下功夫。  经销商管理工作很复杂但深究一下就会发现并非像大多企业抱怨的“中国的经销商刁民难惹”而是厂家的经销商管理工作太不扎实!    二、经销商管理动作分解营销培训课程的整体结构和思路    《经销商管理动作分解营销培训教材》是笔者集十余年知名外内企销售实务经验原创编写就此课题已经先后为近百个企业的营销队伍提供培训在不少企业的培训现场也有很多经销商参加他们同样可以从中获得市场管理、厂商关系处理的技巧和方法。该课程设置具体思路及模块如下:     、理论教育:建立正确的观念:正确的看待厂家和经销商之间的关系  营销媒体上天天在喊:厂商之间是鱼水关系、双赢关系大多数业务人员也会觉得酒量大销量就大关系好销量就好做经销商管理就是做客情业务代表的“功力”就体现在能否和经销商搞好私人关系。  实际上真正懂销售的人都知道厂商之间根本不是鱼水关系那么单纯可爱。恰恰就是受这些片面观点的误导很多业代在经销商拜访的过程中跟客户天南海北的闲扯沟通客情但就是不讲市场怎么操作经销商砸价、冲货、截流促销种种恶意操作业代也不敢“管”怕得罪“上帝”损失销量最终导致市场主动权完全反控与经销商手中…………。  观念决定行为业务人员的经销商管理培训首先要从端正观念开始让学员了解厂家与经销商关系的实质了解自己作为一名业务代表所扮演的角色。具体内容围绕以下几点展开  ·经分销商和厂家真的是鱼水关系那么单纯吗?  ·经分销商对厂家的作用:利是什么?弊是什么?   ·正确认识经分销商认识经分销商和厂家的关系实质  ·经销商管理的正确思路:怎样的业务代表才可以宣称“我的经销商管理工作做得很好”    、经销商选择的整体思路、标准、动作分解、动作流程:  解决一个问题最好的方法是防止问题的发生、想有效管理经销商先要学会如何科学的选择经销商。  A、经销商选择的思路  选择经销商不是越大越好选择经销商要全面考虑。不但要考察他的实力还要看他是否有强烈的合作意愿、商誉、口碑、终端网络、行销意识等综合指标。   B、经销商选择的动作分解  厂商关系实质、经销商选择思路都是泛泛的理论教育学员听着很  有意思但是大多还是不知道如何行动所以下一步的工作就是把理论教育向下延伸变成实战场景教育并落实到动作分解告诉业代有关经销商的实力、行销意识、等各项指标在实际工作中应该如何调查每一个大指标可以拆分成多个小指标通过那些动作问什么话、走访那些区域、观察什么现象、搜集什么数据、怎么发问、怎么走访………才可以逐一落实对以上指标的评估。  C、引导业代注意力按照正确的方向执行  知不等于行人的思维有惯性业务代表记了一肚子思路、动作、标准后下市场还是容易按过去的思维习惯去找一个大户回来。所以要再建立一个客户评估模型让业代用这个模型做工具对侯选客户进行评估打分。从而引导业代的思想和注意力不由自主的向前面讲过的标准和动作上去发展。评估模型如何建立、主要内容、使用方法、注意事项等也要逐步落实到动作。  D、动作流程给业务代表更感性的认识  业代现在明白了经销商选择的思路、标准、动作、评估工具、就一定能科学的去寻找经销商吗?不尽然到了一个陌生市场面对那么多的人和车不知道当地方言怎么讲不知道批发市场门朝那边开一下子又会晕头转向老虎吃天不知何处下嘴一肚子学问不知怎么用所以还要给业代一个工作流程。告诉他到陌生市场下了车先干什么、后干什么、再干什么。像演话剧一样给他演一遍“到陌生城市按怎样的动作流程就能运用所学到的知识去筛选经销商”。  、如何促进进准经销商的合作意愿  现在经销商选定了吗?没正式签合同之前只是厂家的一厢情愿最多只能算是“准经销商”现实工作中往往不仅是你选客户更多的是客户选你有些客户各方面条件不错但他对经营你的产品不感兴趣那么如何激发客户的合作意愿就成了经销商选择最终的问题也是难点问题所以要再教给员工如何和客户谈判激发合作意愿:怎样分析客户的心态谈判前做什么准备谈判时要选择怎样的环境什么时保持沉默什么时候要陈述观点第一句话讲什么经销商常见的疑虑和异议是哪几个什么时候反驳怎样反驳等等。最终打消客户疑虑结束经销商选择的工作。  、经销商日常拜访动作分解、动作流程  业代和新经销商打交道要介绍产品、要宣讲政策……总之有很多话题可讲。一旦新经销商已经选定新市场开拓已经完成新经销商就变成老客户老客户对公司的产品、政策都比较熟悉业代周期性拜访老客户时说什么就成了个问题。  外埠市场业务代表拜访经销商早上坐长途车去晚上坐长途车回中午再吃顿饭一天有效的工作时间其实不超过四小时。在这有限的工  作时间里如果企业不能给业代一个清晰的方向感拜访经销商先做什么后做什么再做什么。就会出现业代见了经销商就讲老三句“货卖得咋样?上一笔钱啥时候给?这次进货百搭一你要几箱?”然后就开始和经销商闲聊套私人感情真正有市场建设意义的工作一点也不做。如此经销商拜访简直就像是“走亲戚”。  其实、并非业代偷懒他们也不知拜访经销商到底该做什么?  企业支付的薪资有限想招到能力一流的业代靠一点企业文化和经营理念的灌输就可自创工作思路不太可能!企业要告诉他们具体该做什么动作。  比如抬起脚、向前伸、向下踩这就叫迈了一步!  业务代表知道了原来拜访经销商有件事个动作要做、知道拜访经销商下车后应该先干什么、后干什么、第一个十分钟做哪些动作、第二个十分钟做哪些动作…………、见了经销商第一句话说什么经销商最常问的十句话是什么?应该怎么应答?有了清晰的方向感业代的工作才会更有效。  、企业行为对经销商的管理  经销商的管理不仅仅体现在业务操作层面企业对经经销商的年终返例政策、销售奖励政策、账款政策、企业的经销商大会、企业业绩分析系统对经销商网络健康起到的预警作用………。这些制度化的企业行为对经销商管理同样起到至关重要的作用此节主要围绕以下几点问题展开培训。  ·如何制定经分销商合同范例分析  ·如何控制经分销商的赊销帐款基本控制点讲解  ·如何制定经分销商的销售奖励政策范例分析  ·如何处理经分销商之间的冲突动作分解  ·如何建立预警系统、随时掌握经销商网络的均匀性和有效性  、经销商管理面临的“常见营销残局”如何破解?  日常工作中要管理好经销商尽可能防止冲货出现?对极了但冲货在很多地方已经发生!平时要注意掌控好终端促销的力度防止超市砸价?没错但实际上超市的恶性特价屡屡出现!  类似这种营销残局问题学员期望学到的绝不是“应该如何合理设置价格防止问题发生”之类事后诸葛亮的说教他们更想知道是已经这样了怎么办?!  培训内容的实战性往往也就体现在这一环节不能只放马后炮不但要讲应该怎样做正确的事还要讲以前做错的事怎样补救。面对残局如何破解往往事关企业眼前利益需求更迫切、员工也更关心。  在这一节中作者集多年实战经验总结和在近百家企业培训、答疑、互动讨论过程中搜集的素材对“大户欺厂”、“冲货”、“砸价”、“客户侵吞促销利润”、“如何建立并管理商超渠道的专业经销商队伍”、“如何操作外埠市场冲击铺货”等等余个常见典型的市场残局、业务操作细节问题提出破解方法和具体动作    综上所述《经销商管理动作分解营销培训》课程设置整体思路主线如下:  就这样层层递进、抽丝剥茧贴近业务人员实际工作场景、落实到动作分解。培训内容才会更易于学员吸收让学员“学而立即能用”从而更有实战效果。空洞的理论教育才算落实到了实处。  下篇文章主题预告:正视厂商关系  经销商管理动作分解营销培训教材(二)  上篇主要内容回顾:  上篇我们主要做经销商管理动作分解培训的框架综述介绍该课程主要的内容模块回顾如下:  一、理论教育:建立正确的观念:正确的看待厂商之间的关系  二、实战动作培训  、经销商选择的整体思路、标准、动作分解、动作流程:  、如何促进准经销商的合作意愿  、经销商日常拜访动作分解、动作流程  、企业行为对经销商的管理  、经销商管理面临的“常见营销残局”如何破解?  本篇我们将从第一个模块(正确看待厂商之间的关系)开始培训  理论教育:建立正确观念正确看待厂商之间的关系    一、业务人员在厂商关系问题上的认识误区    人的观念决定行为大多数业务代表在经销商管理问题上的低效究其根源不仅仅是技能问题他们对自己是谁作为一名厂家业务代表在和经销商打交道的过程之中到底应该扮演什么角色都没搞清楚厂家和经销商之间的关系也没摆正于是就会出现:    极左派(目前这种业务人员已经越来越少)  观念:厂家和经销商之间是买卖关系、贸易关系。  行为:千方百计花言巧语让经销商压货只要销量任务完成货款追回来就万事大吉、不见踪影。至于经销商的货卖得怎样、卖什么价格、卖到哪里去了、有没有即期的危险……一概与我无关!  极右派:(以上业务人员属此行列)  观念:经销商是客户、客户是上帝。  经销商管理就是做客情、做客情就是做江湖义气、酒量大销量就大、关系好销量就好  行为:  ·见了经销商老三句:“卖得咋样再进点货吧这次百送二你要多少”  ·天天围着经销商转天南海北的闲聊跑前跑后的帮小忙  跟经销商一起去吃吃喝喝做客情。但就是不讨论市场下一步怎么做不掌握经销商的各品项库存不帮经销商分析市场策划市场方案对经销商的出货价格下线网络等更是一无所知……。  ·在经销商面前犯“软骨病”对经销商的种种恶意操作(如:   砸价、冲货、截留费用)视而不见。甚至和经销商联手窜货冲销量、一起跟公司哭穷要政策、期望以此换来“销量”和“客情”……。    显然上述两类业务人员在经销商管理方面问题上都不会有好结果:极左派会只顾压货没有服务经销商甚至会对厂家(业代)产生轻视、怨恨的情绪(厂家不负责任老是让我多进货卖不动他们一点也不管)极右派与经销商私人关系倒是不错但对经销商的管理只停留在“讨好”客户的层面最终两种做法都有殊途同归的结果:  ·厂家业代的市场工作仅限于经销商拜访对经销商下线市场的网络、库存、价格……一无所知市场完全被经销商反控。  ·厂家的各种终端促销资源完全交给经销商执行没有辅导、没有监控导致促销不能有效落实终端表现无法提升。  ·经销商的冲货砸价等恶意操作不能有效制止市场价格秩序混乱  ·………。       那么从业务人员的角度来看厂商之间的关系到底该如何定位呢?  多次在培训课堂上提出这个问题学员的回答大多是目前营销界非常流行和时髦的话语厂商之间是“鱼水关系”“夫妻关系”“双赢关系”、甚至有些销售经理会回答“经销商是厂家的衣食父母”、“不是亲人胜似亲人”!  笔者十二年前进入营销行业开始管理经销商十二年后教别人怎样关好经销商十二年的实践经验验证厂家和经销商之间有合作、也有冲突厂方业务代表对经销商不仅仅要积极服务大力扶持很多时候也要跟经销商斗智(引导经销商按厂家市场策略行事)、斗勇(制裁恶意操作不听劝阻的客户)、甚至斗狠(对恶意扰乱市场、拖欠货款的客户要及时坚决取缔乃至诉诸司法程序)。厂商之间绝对不可能是单纯可爱的夫妻关系、双赢关系、鱼水关系。恰恰是营销界类似这种片面的舆论误导了销售人员使销售人员在经销商面前犯“软骨病”错误的期望以跟经销商搞好私人关系纵容经销商违规操作换取“客情”而对真正可以帮经销商创造效益、改善经营状态真正可以塑造专业客情的工作(如:经销商的库存、价格、网络、内部管理、市场操作方面的协助、辅导、掌控)却掉以轻心。最终害了自己(业务技能无法提升)害了厂家(市场混乱、损失销量)也害了经销商(产品做不起来经销商自己也只贪眼前小利没有成长)。    二、分析厂家和经销商的利益差异  厂商之间关系实质到底是什么?我们先来分析一下厂家和经销商各自的利益是否相同。  、厂商交易之中经销商最想跟厂家要的条件是什么?  )资金风险  ·先赊货后付款。  ·低价格高返利。  ·单次进货量少回转快。  ·随时可以退货。    )更大的独家经销权   ·最好是“中国总代理十年不变”    )更多的支持  ·厂家更多的人力投入。  ·更多的推广费、广告、促销支持    )更好的服务  ·产品质量没问题客诉出现厂家及时出面处理。  ·及时的送货、不良品调换。    )其他  ·厂家给经销商更多的培训辅导。  ·品牌力强经销商有面子。  ·产品能弥补经销商现经营产品线的不足  ·……。    、厂商交易之中厂家最想要求经销商做的是什么?  )降低厂家成本  ·先付款、后提货。  ·按厂家价格执行不得砸价、抬价。  ·最好整车进货减少厂家的配送成本。  ·产品销售和库存管理细致尽量别出现退货。    )更专注的投入  ·我给你“独家经销权”但你最好“经销独家”只专心做我这一种产品。    )更大的市场推广力  ·经销商最好有成熟的网络充足的人力、物力厂家不必有太多的投入经销商就能自行推广市场。    )更好的配合力度  ·经销商最好能“完全配合”厂家的市场策略。  ·不窜货、不砸价、全品项销售、认真执行厂家的促销方案……。    通过如上对比大家可以很清楚的看到厂家和经销商这两个所谓“夫妻关系、鱼水关系”的个体实际上很多根本利益是矛盾的。    如:厂家想先款后货经销商想先货后款  厂家想让经销商经销独家经销商想要独家经销  厂家想让经销商按规定价格执行经销商只想获取最大利润  ……  也正是因为这种种利益上的冲突厂商交易之中常常会出现互相伤害的场景经销商常会给厂家带来很多负面影响。  如:  ·拿着独家经销权却不“经销独家”对本品关注度不够甚至“假意经销”拿着你的经销权然后集中精力卖竞品(竞品利润高)。  ·冲货、砸价、抬价、截流各种费用。  ·只做畅销高利润产品不做新品推广。  ·运力、人力、资金不足制约厂家市场发展不给卖场供货怕压资金不给小店送货怕运费划不来。  ·网络反控在经销商中经销商挟市场以令厂家不断给厂家提无理要求……。    同样厂家的违规操作也常常伤害经销商。如:  ·爆仓:厂方业务人员给经销商压货过多产品即期过期又无法退货  ·断货:经销商辛辛苦苦推广新产品正当销势上升要“收获”的时间   ·厂家断货导致利润损失  ·价格损失:厂价下降造成经销商库存产品贬值厂家市场控制不力冲   ·货砸价泛滥造成价格倒挂库存产品贬值  ·兑现折扣:返利运补经销商垫付的促销费用不能及时兑现  ·产品质量问题假货太多  ·厂家怂恿经销商大量赊销铺货造成货款无法及时结回  ·厂家频繁更换经销商……    根本利益相悖又常常“互相伤害”厂商之间的关系没有那么单纯可爱!  如果厂商之间是鱼水关系那么有时候又会成为“鱼”和“开水”的关系!  如果厂商之间是夫妻关系那么这对夫妻有时候又是“同床异梦”!   三、厂家为什么要用经销商去开拓市场    既然厂商之间有很多利益对立 经销商又常常给厂家带来负面影响厂家为什么还要用经销商来开拓市场呢?为什么厂家不多招些人员逐渐淘汰经销商广开办事处、分公司、直营市场呢?原因如下:  、人手不够:  厂家不可能迅速招到并管理好大量的营销人才组建成熟的销售队伍市场上人有的是但真正的高手很少而且即使招得到也未必管得住盲目扩张一旦管理失控后果不堪设想。    、 市场不熟悉:  对新市场的基础资料、客户网络、市场环境的不熟悉增大了厂家直营难度。    、成本太高:  厂家直营面临巨大的市场前期开拓市场预赔成本、税务成本、帐款风险而经销商是“坐地虎”他们有廉价的劳动力资源在当地有成熟的客户网络跟当地政府相关有千丝万缕的关系他们开发市场成本低的多。    、部分市场厂家无法直营  企业不可能全面直营商超商超的压款是销售额的两到三倍大多数企业不能承受所以大多数企业商超渠道供货必须由经销商完成。企业也不可能全面跨过经销商直接给零售店送货在中国一个四五百万人口的城市零售店可以达到两万多家直接给零店送货企业会“赔死”。    现在明白了厂家与经销商的很多根本利益互相矛盾厂商之间往往会带给对方不少负面结果纯粹依靠大经销商大代理商销售厂家会十分被动密集分销、厂家直营是一种趋势但只能是循序渐进的执行而且厂家不可能完全跨过经销商过去、现在、将来厂家都会在一定层面上依托经销商做市场其发展趋势为:  ·企业刚刚进入陌生市场直营成本太高所以利用经销商的力量低成本进入市场实现销量。  ·随着企业的实力和对当地市场熟悉程度的加强大多数企业不会受控于大经销商而是会逐渐加大厂方人员投入划小经销权执行密集分销继而成立办事处、分公司、直营市场增加市场主控权。  ·厂家对市场只可能“有限直营”大多数超市的供货和千千万万零售店的配送还是要依靠经销商来完成。    四、剖析厂商关系的实质  通过上述三节的分析现在我们可以清晰的论证厂商关系实质了。对一个业务人员而言正确认识厂商关系包括以下三层    、经销商是厂家进入陌生市场的入场卷。  厂家必须依靠经销商的力量才能低成本启动新市场随着产品在当地市场的成长厂家要逐渐加大在当地的人力投入增加市场主控权避免市场被经销商反控。作为业务人员新市场开发选择经销商要慎重寻找真正可以帮企业迅速开拓市场的客户在后期市场管理过程中要注意沉入市场一线辅导经销商进行终端销售,同时把经销商和当地重点二批的分销网络调查清楚掌握在手中。    、经销商是厂家的销售经理。  厂家寻找经销商主要是为了利用他成熟的网络把产品迅速铺出去。把经销商的网络纳入厂家的销售网络之中在当地真正的销售工作是由经销商的人、车、物、钱、网络等资源实现的经销商才是当地真正的销售经理厂方业代要起到的作用不是亲力亲为帮经销商卖货而是通过说服、沟通、培训、引导、牵制这个“销售经理”(经销商)更积极、更主动的用他的各种资源(经销商的人、车、物、钱、网络)去销售本公司产品。    、经销商是厂家的商业合作伙伴。  经销商跟厂家在很多根本利益上是不一致的经销商和厂家是商业合作伙伴、是谈判桌左右的甲乙方厂家业务代表是代表厂家来跟经销商谈生意的在厂商利益一致时(经销商配合厂家策略开发市场)要对经销商热情服务大力扶持尽可能少厂家违规操作给经销商带来负面影响(如:送货不及时、爆仓、断货等)帮经销商创造效益在厂商利益发生冲突(经销商的各种恶意操作)时要坚持原则维护厂方的利益(如:追收货款、制止经销商砸价、“逼”经销商给超市供货、调换不合格经销商等)    洞悉厂商关系的三重含义业务代表才能摆摆自己和经销商的关系:  厂方业代和经销商之间就象是共产党(厂家)的特派员(业代)和地方武装力量(经销商)的关系共产党(厂家)派特派员(业代)去地方武装力量(经销商)那里就是要特派员(业代)通过自己的智慧、自己的专业沟通技巧对地方武装(经销商)发生影响力使地方武装(经销商)跟党(厂家)走地方武装的十几个人、七八条枪(经销商的人、车、货、钱、网络)都朝着党的路线方向(厂家的市场策略)去努力。    厂方业代管理好经销商的最高标准和终极目的就是:  通过业代的专业技巧协调厂商这两个根本利益不同的个体之间的利益引导经销商的人、车、货、钱更多的投入到厂家的市场工作上来(即:经销商有十个人八个人在卖我们的产品十辆车八辆车在送我们的产品……)在实现厂方根本利益(如:经销商守约付款不冲货乱价、不截流市场费用全品项推广等)的前提下帮经销商创最大效益实现相对意义上的厂商双赢。    本篇回顾与下篇预告:  本篇内容主要是理论培训端正销售人员观念通过对“销售人员对厂商关系的认识误区”“厂商之间的利益差异”“厂家用经销商做市场的真正原因”三个问题的分析导出了结论“厂商之间的关系实质”“业务代表管理经销商的最高标准和终极目的”。  市场是做出来的业务人员最需要的是动作分解式的培训。  下篇开始进入经销商管理实战动作培训的第一阶段“如何选择好的经销商”经销商管理动作分解营销培训教材(三)  上篇主要内容回顾:  上篇分析了厂商之间的关系实质得到以下结论:  一、厂家经销商之间有三重关系。  、经销商是厂家进入新市场的入场卷  、厂家实际上是依靠经销商的人、车、货、钱、网络来实现各地市场的销售经销商是厂家的区域销售经理  、经销商是厂家的商业合作伙伴两者之间的关系既有统一又有对立  二、厂家业代和经销商的关系就像“特派员和地方武装”。  三、厂家业代管理经销商的终极目的是四个字“协调、牵制”。  本节将进入实战动作培训阶段  实战动作培训:如何选择合适的经销商(上)    解决一个问题最好的方法是防止问题的发生要想日后在经销商管理问题上少出麻烦首先要学会选择一个好的经销商。    一、经销商选择的思路  思路一:选择经销商就象是选员工要严进宽出。  厂家选择经销商实际上是因为企业在当地没有销售网络、而直营市场成本又太高所以寻找经销商利用经销商的在地网络、人、车、物等资源地成本进入市场、管理市场从而把经销商的网络纳入企业整体营销网络之中从这个角度讲经销商其实就像是企业的员工。  企业招聘员工都有一个“严进宽出”的原则在招聘阶段要严格把关做详细的调查取证一旦聘用要多加培养辅导用各种激励手段促使员工发挥最大效能。尽量避免招聘时轻率行事进门后发觉“不合用”又频频解聘的做法(被解聘者的前期培养费用全部无效浪费、市场工作被延误搁置、过高的解聘率又会造成员工队伍的动荡)。  企业选择经销商也是同样的道理选择新经销商时要慎重行事全面调查一旦经销商选定之后要尽可能的通过销售政策、促销支持、厂方人员的具体工作等方式去激励经销商更好的合作。  不少企业(尤其是知名企业)在产品销路较好的时候“霸气十足”认为“我们的产品好销我们市场做的细终端网络都在厂家手里”、“经销商只不过是一个拉车送货的司机随时不听话我随时可以换他”!这种思想主导下企业在前期经销商筛选和后期经销商更换问题上都会草率行事造成以下危害。  、企业对经销商霸气太重在产品好销时经销商为了个人利益忍气吞声、敢怒不敢言。一旦企业市场上遇到障碍也难逃墙倒众人推的结局。  、经销商选择轻率合作一段时间会发现“不合格”要更换这时往往伴随着市场已经被做乱、冲货砸价已泛滥、超市已开始将产品清场、通路上已经有较多的即期破损产品……而此时更换新经销商重新启动市场要面对诸多遗留问题(即过期产品退换、超市换供货商的过户手续、通路价格的理顺拉升、冲货治理等等)你会发现拯救一个曾经做乱的市场比启动一个新市场都难。  思路二:选择经销商考评要全面   选择经销商如同选销售经理招聘销售经理要考查他的学历、工作经验、敬业精神以往的业绩、因何在前工作单位离职等等各项因素。  选经销商同样要全面考查  、实力:经销商的人力、运力、资金、知名度(如同招销售经理考查其学历)  、行销意识:经销商对做终端市场的意识是否强烈是否是那种坐在家里等生意上门的老式经销商(坐商)(如同招销售经理考查其敬业精神)  、市场能力:经销商是否有足够的网络他现在代理的品牌做的怎么样(如同招销售经理考查其在原单位业绩表现)  、管理能力:经销商自身经营管理状态如何(如同招销售经理考查其管理下属的能力)  、口碑:同业(其他厂家)、同行(其他批发商)对经销商的评价是否有带头冲货砸价、截流费用、截流货款等行为(如同招聘销售经理考查他在以往的工作单位中是否有劣迹)  、合作意愿:经销商是否对厂家的产品、品牌有强烈的认同是否对市场前景有信心没有合作意愿的经销商不会对这个产品积极投入(如同招销售经理考察企业提供的环境是否可以留得住他、是否可以满足他的基本需求进而激发他的积极性)    思路三:选择经销商要与企业市场发展策略匹配   营销是谋定而后动的行为企业在开发一块新市场选择经销商之前首先应该思考的是:“我现在会在这块市场上卖什么产品?在哪些渠道销售?我两年内会跟进哪些新产品?下一步是否会延伸扩大该经销商销售区域?”在经销商筛选过程中要考虑以上因素给自己下一步的市场策略做好伏笔。否则今天选择的合格经销商明天可能会成为障碍。  如:经销商可能卖小包装饮料业绩很好但对大包装新产品却无能为力原因是大包装饮料多走超市、酒店渠道。而擅长卖小包装的经销商多走零店、批发渠道(在商超酒店无成熟网络)尤其做超市要求经销商有充足的资金实力(超市压款一般是销售额的三倍)、充足的运力(超市要货是小批量、高频次)、和一般纳税人资格(开增值税发票)专做零店、批发的经销商很难迅速实现渠道转型担负起大包装饮料市场开拓的任务。    思路四、大小权衡合适的才是最好的。  经销商选择要回避大客户导向的错误思路选择经销商不是越大越好经销商越大往往越难控制而且砸价冲货“潜力”也越大、另外大经销商其代理的品牌多很难对一个品牌专注投入。  当然经销商也不能选的太小。思路三中提到专给零店供货的经销商很难转型去做超市渠道主要就是因为实力问题。  从大小权衡的角度去看经销商选择就象是结婚照对象财大气粗的不一定好没有面包的爱情也不现实。选择经销商  合适的才是最好的。  何谓合适?  企业在开发新市场前首先应明确区域目标渠道目标明确自己要让经销商在多大的区域、在哪些渠道做销售。然后根据目标市场规模目标渠道的特殊要求(如:网络、资金、运力)考虑经销商必须具备的实力经销商至少要能够满足及时给这些目标区域和渠道及时供货及时服务。在此前提之下经销商甚至越小越好因为经销商越大越“不听话”。   二、经销商选择的标准和具体动作分解  经销商选择思路的培训只能使员工的概念更加清晰要想让员工迅速把培训的知识运用于实战中去还要更进一步把思路变成具体的标准和动作。  经销商选择标准一 行销意识  说明:  行销意识是指经销商做市场的思路是否符合厂家终端销售的方针行销意识是否先进往往决定经销商的发展前途。  笔者在消费品营销行业里走了十二年亲眼看到很多经销商(尤其是那些八几年就下海的“老前辈”)现在手里有人、有车、有钱、实力强、但这几年生意越来越差!而另一部分新兴的经销商(九十年代末才进入商业领域年龄在岁以下知识结构相对较新)虽然实力上不是非常充足但经营手段灵活生意越做越红火。  前者(以下代的老式经销商)优势占尽却日渐衰落后者(以下代称新型经销商)初出茅庐资源严重不足却节节攀升?差别就是行销意识!  老式经销商为什么当年能迅速崛起。  、过去厂家都是大代理商制一个代理商垄断几个省的经销权。  、当年老式经销商和同行小户相比有车、有钱、(下海早迅速完成原始资本积累)可以大笔现金提资又有网络(在各县、市有一些固定的下线大户)可以迅速将产品分销出去!厂家纷纷找他们代理产品、给他们特惠政策、于是在诸多厂家扶持之下老式经销商迅速做大。  现在这些老式经销商为什么又江河日下渐渐衰退呢?  厂家现在多执行密集分销制经销商已经开到县、乡级原来老式经销商的下线大户都已经被厂家橇走了再想靠几个固定下线大户做“腿子”大车倒货已经不可能  厂家现在都要求终端销售日益崛起的卖场对传统经销商也形成极大压力但老式经销商的大多仍然不能认清形势及时调整经营思想还在固案以前的“成功经验”(找好销的产品做代理、降价、等下线客户上门提货)他们不愿给卖场供货(怕卖场压款手续麻烦)不愿给小店供货(嫌零店单次要货量太小送货成本太高)。  市场变化导致厂家需求变化老式的经销商不能及时跟上这种变化于是被越来越多的厂家放弃失去厂家政策支持的经销商一定会越做越小。  为什么新型经销商这几年发展迅速?  新型经销商入行较晚没有当年坐在家里收钱的成功经验做包袱而且由于年龄、文化层次的关系接受新事物较快。他们非常了解厂家要求经销商走终端、进卖场、送零店的想法。他们宁愿承担各种风险给卖场供货是因为他们知道今天不把卖场抓在手里明天就会被卖场把自己挤垮他们不会因为小店单次要货量小所以不送货他们知道多一个客户就多一个网络网络建起来可以销售很多种产品产生利润也可以做为跟厂家讨价还价的重要筹码!新型经销商的经营风格符合市场变化、符合厂家要求成为厂家新庞自然越做越大。  具体动作:  行销意识是一个相对抽象的概念如上说明会让员工对行销意识的理解更清晰究竟用哪些动作判定一个经销商有没有行销意识呢可通过对经销商的三句问话加两小时实现场观察切实完成。  、问经销商现在代理的各品项的销售情况  话术:  您现在代理的A产品一个月卖多少?B产品一个月卖多少?A产品在超市渠道一个月能卖多少?C产品在超市渠道卖多少……?  很多经销商会回答“我这里一天大约能卖万元一年大约卖千万元的销售额。去年能净赚六七十万元今年情况没去年好可能赚不了这么多。至于具体哪个产品每个月在哪个渠道卖多少?谁有功夫去算那个细帐?”这就是典型的老式经销商虽然店铺大、但他连自己的各产品卖多少量都算不清当月算不出自己是赢利还是亏本。这种客户属于“神智不清”型这种客户决不能要。  相反新型的经销商就会靠诉你我一个月会有多少销量在各渠道销量占比是多少哪些产品利润薄销量大纯粹是拿来带货的哪些产品销量不大但价格透明度低是赚利润的、哪些产品是正在准备淘汰的……。  、问经销商当地市场基本情况  话术:  (求教者的口气)张老板你好!我是外地人刚来这里对这个市场不了解我想请教您一下这块市场有什么特点?  老式经销商就会告诉你:“有什么特点!这里穷、穷就只能卖便宜货你多打点广告再降点价我就能帮你卖”。  新型经销商就会告诉你这里人口有多少、哪里穷、哪里富、哪里是三省交界之地适合找大户大车走货、哪里当地企业发达团购潜力大、以及各城市的在地消费习惯等等。  我们并不可能寄望于一个经销商对当地市场分析的头头是道但如果他真是一个精明的商人应该对当地市场基础情况有所了解。  、问经销商需要哪些支持  话术:  张老板假如果咱们签协议我们厂找你做代理您希望我们给你做哪些支持。  老式经销商就会要求:“多打广告、多做特价、搭赠、降低价格提高返利”这些要求说明该客户只会靠低价格卖产品没有丝毫的终端销售意识而且可能还是一个冲货、砸价的好手。  新型经销商就会要求:“你们厂出几个人几辆车帮我铺货做市场、给我支持几个导购帮我进超市做专柜……”。这种客户要的是终端促销资源他们懂得真正的销售是在终端市场实现。  、在经销商早上开门或晚上关门时现场观察两个小时  在经销商开门关门时现场观察两个小时是为了了解经销商的业务人员分工状况。  ·有些经销商的业务人员根本不出去坐在店里等人上门提货他帮忙搬货。还有些经销商是等人打电话下订单然后派人送货这都是最传统的坐商。  ·更多经销商时把员工不定期放鸽子一样赶到市场上去卖货拿提成。这种做法稍微好一点但肯定会造成业务员骗销、压货、销售品项不均衡、产品即期等诸多隐患。  ·新型的经销商会给每一个员工有清晰的责任分工每人负责一块区域每人每天跑固定的路线固定的周期重复回访周期性主动拜访终端客户上门订送货、做陈列、处理客诉……。  小节一下通过三句问话、两个小时的现场观察、四个动作可以迅速而且相对准确的判定经销商的行销意识是否到位。    本篇回顾与下篇预告:  本篇主要讲了厂家选择经销商的思路、厂家业代在选择经销商时通过哪些具体的动作来落实经销商的“行销意识”(经销商的选择标准之一)。  下篇将接着进行业代通过哪些动作落实经销商选择的其他五个标准!经销商管理动作分解营销培训教材(四)  上篇主要内容回顾  上节学习了经销商选择的四大思路、判定经销商行销意识的具体动作大意如下  经销商选择的思路:选择经销商就象是选员工要严进宽出要全面考评选择经销商要与企业市场发展策略匹配大小权衡合适的才是最好的。  经销商选择标准之一行销意识的判定方法和动作  ·问经销商现在代理的各品项的销售情况  ·问经销商当地市场基本情况  ·问经销商需要哪些支持  ·在经销商早上开门或晚上关门时现场观察两个小时  本节将继续讲述经销商选择的标准和具体判定方法动作。    实战动作培训:如何选择合适的经销商(下)    经销商选择标准二:实力认证  说明:选择经销商如同选员工了解经销商的行销意识就像是观察新员工的工作态度与敬业精神而了解经销商实力就如同考查一个新员工的学历  动作分解:   、观察经销商的门店规模:了解经销商的生意是否“太差”。  具体动作:  到经销商门店观察一下看看门店的产品陈列办公室现场管理做的怎样业务电话是否频繁拨打上门提货的客户多不多。  、了解经销商的库房规模和库存资金:推断经销商的生意规模和流动资金。  具体动作:  a、到经销商库房转一圈目测一下他的库房面积假如一个经销商实力不够大生意不够好他绝不会花钱租一个较大的库房。  b、在目测库房面积时暗中清点一下经销商库存的货量心算经销商库存产品的价值由此可大致推断经销商的流动资金 一般情况经销商的流动资金是库存资金的倍。  、了解经销商的运力和网络知名度:衡量经销商的实力中有多少是可以对厂家市场开拓起真正到作用。  特别提示:  经销商说:“我有辆八吨车而且在北方八省同行大户中没有不认识我的”。这样的客户能算是运力充足、知名度大吗?  不能。恰恰相反这样的客户不能要!(北八省都认识他他一定是窜货大户!)对厂家而言经销商的车多并不一定意味着他的运力大经销商“江湖上赫赫有名”我们也不一定能断定他有很好的网络知名度我们要考察的是经销商“对厂家市场开拓有用的知名度和运输力”。比如:  经销商有二十辆八吨车但我们要他代理的是大包装果汁(主要走超市渠道)则该经销商的运力真正能用得上的是零!因为:   其一:超市多在城内八吨车无法进城  其二:超市要货高频次、小批量、而且收货手续复杂压车时间较长。八吨车给超市送货会造成极大的运力浪费。超市送货要求是小的厢式车经销商的“二十辆八吨车”在超市渠道无用武之地。  经销商在行内名气很大但考察发现该客户是专做外埠农村市场的他的车、人、网络、主要分布在邻近的县、市市场而厂家是想要通过他做市内终端市场该客户虽然在各市、县大户中赫赫有名但在厂家的目标市场却知名度为零。  究竟如何衡量经销商对厂家有用的运力和网络知名度?  具体动作:  a、开发新市场之前先明确自己的渠道目标和区域目标  如:计划在市区的学校、卖场、酒店、批发渠道销售产品  b、到目标市场各渠道售点去实地拜访询问店主采购:某某批发部您知道吗?他以前经常给您供货吗?您的货都是谁在送  按以上做法从厂家的目标终端市场实地调查才能得到经销商真正对厂家的市场开拓有用的运力(分布在厂家目标终端市场的车辆数)和知名度(在厂家目标终端售点中的知名度)    、了解经销商的资金状况:初步判断经销商的还款能力。  具体动作:  a、与店主“闲聊”挑起“现在超市压款太多”的话题看经销商是否正在为账款问题发愁推测他的财务状况。  b、侧面问一下经销商的员工工资发放是否及时充足。  c、问一下别的厂家业务员该经销商有无恶性欠款历史。  d、问一下该市和临近县、市的其他批发商该客户有无恶性欠款历史。    经销商选择标准三:市场能力  说明:考证经销商的市场能力如同考证新员工的实工作能力在以往企业的业绩表现。  动作分解:  、了解经销商下线网络和批发阶次  名词解释:  经销商将货分销到终端售点中间要经过几次通路商的分销中转是谓批发阶次。(如:经销商有直营终端零售店的能力则可谓该经销商的批发阶次短。反之则可谓经销商批发阶次长)。  分析:  批发阶次到底是“长”些好还是“短”些好?其实各有利弊:批发阶次短(经销商可直营零店)则公司推新产品铺货率比较容易增长批发阶次长(经销商在二、三批市场里有固定的下线客户网络)则通过对成熟产品在二、三批通路的促销可以迅速起销量。经销商如果只有短网络则代理的区域市场越大越容易丢失销量(经销商直营能力无法覆盖整个市场)相反经销商如果只有长网络则只能做成熟产品无法推新品而且容易出现二、三批砸价现象。因此选择较大区域(地级以上城市)经销商最好是批发阶次长短结合既能直营零店迅速提升铺货率推新品又在二、三批市场有较高的威信可以做通路促销促使成熟产品尽快上量。  具体动作:  可通过查看经销商的客户名单、跟踪经销商的送货车、向经销商员工询问以及向批市终端客户询问等方法了解。    、了解经销商现在经销的品牌业绩市场表现  具体动作:  a、了解经销商目前正在代理的主要品牌选定样本品牌。  b、走访终端,调查该品牌产品的终端铺货率和生动化情况验证经销商的终端掌控能力。  c、走访各级批发商,调查该品牌的各阶价格是否稳定(是否出现恶性乱价、砸价现象)验证经销商对下线客户的价格掌控能力。  (注意:冲货乱价是营销“顽症”。截止目前尚无一个营销专家能根治这个问题但不少业代和经销商却说“别的市场都乱砸价就我这里砸的少”。经销商是一个区域市场的管理者如果他跟进及时对下线客户管理手段到位砸价自然少得多。换言之如果一个市场价格极为混乱也说明该区代理商的无能。)  d、了解该品牌厂家最近期推出的新产品是什么?用同样方法观察经销商有没有把这个新产品做起来?  (注意:可口可乐的铺货率高大多不是经销商的功劳成熟产品拉力太强铺货率不可能低。看一个经销商对某品牌的市场运作效果一定不要忘了看看他有没有把这个品牌的新产品铺货率做起来价格掌控好。)    、查验经销商与当地KA的客情  说明:  何为KA?当地市场销量最大、形象最好的售点(如:大卖场)。KA一般都有较高的门槛(如:卖场费用)。如果新选的经销商和KA一直有密切的生意往来则厂家就可“借壳上市”减少成本(快速进超市少交甚至不交进店费同时利用经销商客情取得陈列、促销方面的优惠条件)。  具体动作:  走访KA店了解经销商现经营产品是否在KA销售在KA店中的销量和终端表现、以及是否被KA重视等。  经销商选择标准四:管理能力  说明:  在第二节“厂商关系剖析”中讲过经销商实际上是企业在当地的销售经理(当地市场的销量实现和市场管理是靠经销商来完成)调查经销商的管理能力就如同调查新招销售经理的“管理工作经验”。  常见到不少经销商虽然“身价千万”但其管理能力仍停留在“练摊”的水平  例:  、物流管理没有库存统计、没有分类码放、没有先进先出。有一天把库房门打开一看“哎呀!仓库空了一半!”于是开车去省城进货进什么货、进多少货他只是凭感觉(因为库房里到底有什么货、有多少件他没有报表统计)进货回来往库房堆放也不做先进先出然后突然一声惨叫“哎呀!怎么仓库里最里边还有箱前年的果汁已经过期了!糟了某方便面已经断货了怎么这次又忘了进货?!”  、资金管理没有基本帐目没有收支两线只管卖货收钱扔进抽屉日常用度、进货资金都从中开支甚至老婆、孩子用钱自己去抽屉拿当月算不出来自己是否盈利。  、人员管理没有基本制度两个业务员一个是侄子一个是外甥迟到、早退、顶嘴、磨洋工、动辄跟客户吵架已是家常便饭“侄子、外甥”偷“舅舅”的货换烟抽更是天经地义。  、信息管理:客户资料或者没有或者写在墙上一张旧年画的边上好一点的可能有个小本子记着客户明细。而对下线客户的实力、面积、进货量等详细资料。全记在老板脑子。应收账款更是一大堆白条一团乱帐根本没有建立欠款明细帐龄分析。  分析:  经销商大多数是个体经营搞得太正规反而会成为成本包袱但有些基本的管理不跟上会直接造成损失和危害。(如:一般的经销商每年因为库存管理不当货物丢失、破损、过期、断货造成几万元损失可能他们根本感觉不到)一个经销商如果连自己的“鸡毛小店”都管的一塌糊涂他也不可能担负起开发管理市场的重任。  动作分解:  检查经销商的人流、物流、资金流、信息流管理现状要求至少拥有以下基本管理能力  、库房产品分品项码放便于库存清点库存数字至少每周盘点一次

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