企业核心竞争力的培育和提升

null企业核心竞争力的培育和提升企业核心竞争力的培育和提升主讲人: 王在全 经济学博士 北京大学中国民营企业研究所执行所长 Wangzaiquan@263.net 010----62757262 一、企业要培育核心竞争力的原因 二、企业的核心竞争力的提出与特征 三、核心竞争力培育的启示与借鉴 四、企业核心竞争力培育与提升 有学者对美国中小企业的研究表明：在全部中小企业中,约有68%的企业在第一个5年内倒闭,19%的企业可生存6～10年,只有13%的企业寿命超过10年。这个研究结果表明中小企业的淘汰率很高,缺乏核心竞争力是其中的一个主要原因。培养和增强核心竞争力是企业“长寿”的唯一法则，总结世界著名“寿星”企业的长寿秘决,几乎无一不是因其拥有强大的核心竞争力而在市场中“永葆青春”的。我国企业要成为市场的“常青树”,就必须培养和增强自身的核心竞争力。 因此，如何在激烈的经济竞争中立于不败之地，就取决于一个人或一个组织或一个地区拥有多大的竞争能力，而在这些竞争能力中，其中最关键的又是核心竞争能力。那么为什么要打造核心竞争力？什么是核心竞争能力？人们是怎样认识它的，如何培育和提升企业、行业乃至地区的核心竞争力呢？一、企业要培育核心竞争力的原因一、企业要培育核心竞争力的原因 1990年，在《哈佛商业评论》上帕拉哈德和哈默正式推出“The Core Competence of the Corporation”一文，文章在比较美国GTE公司和日本NEC公司十年发展后明确指出：NEC之所以获得长期的竞争优势，其奥秘在于NEC远见卓识地培养了组织的核心竞争力。随后，核心竞争力成为欧美企业界和管理学界的讨论热点。此观点一提出，就得到了学术界和企业界的广泛认可，并引起了企业家的高度重视。 为什么核心竞争力一提出就在国内外引起这么大的反响呢？就目前我国企业发展情势来说，核心竞争力之所以引起重视基于以下原因：1、短缺经济转变为过剩经济1、短缺经济转变为过剩经济 25年经济改革取得了重大成就国家经济实力显著增强，国内市场供求格局发生根本变化。按可比价格计算，2000年GDP是1980年的6倍以上，2003年国民经济较快增长。全年国内生产总值116694亿元，按可比价格计算，比上年增长9.3%。2004年国内生产总值同比增长9.4%，2005年第一季度GDP增长9.5%。市场由短缺经济变为过剩经济，卖方市场变为买方市场。因此企业面临的是一个供过于求的市场。 2.社会主义市场经济体制初步建立2.社会主义市场经济体制初步建立 在2003年党的十六届三中全会上指出，十一届三中全会开始的改革开放，十四大确定的社会主义市场经济体制改革目标以及十四届三中全会作出相关规定以来，我国社会主义市场经济体制初步建立，从 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 经济向市场经济的转轨过程进入了一个新的阶段，企业面对的是一个比较完善的市场经济环境。 3.国有企业改革取得了重大成效3.国有企业改革取得了重大成效 国有经济布局结构得到优化，国有资本继续向重点行业、大型重点企业积聚；国有企业战略性改组取得成效，通过兼并、联合、重组，在石油、石化、电力、电信、航空、冶金、军工等行业组建了一批具有战略意义的大企业集团，大中型国有企业现代企业 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 建设稳步推进，因此国有企业的竞争实力显著增强，民营企业面临着强大的市场竞争对手，国有和民营不再是各自发展，而是优势互补，协同发展，竞争发展的态势。4.经济国际化的挑战4.经济国际化的挑战 我国在2001年加入WTO，已经形成了全方位、宽领域、多层次的对外开放格局。2006年五年的过渡期即将结束，企业面临进一步参与国际竞争的机遇和挑战，如何遵循国际惯例和规则，在国际范围内进行资源的配置和资本的运作，挑战国际市场，这也是企业必须去面对的。 5.新经济的挑战5.新经济的挑战 中国经济增长方式面临从粗放型向集约型的转化，从传统的经济方式向知识经济、信息经济的转化，我国企业起步晚，科技含量底，如何应对这一转化，也向企业提出了更高的要求。 因此，随着经济竞争环境的改变和市场条件的日益完善，企业面临着产品、技术、品牌、文化、管理、市场、人才等各方面的竞争，如何在市场中立足并获得发展，取得竞争优势，成为企业最关心的问题，核心竞争力的打造正因此而提出。二、企业的核心竞争力的提出与特征二、企业的核心竞争力的提出与特征（一）企业核心竞争力的历史追溯 （二）企业核心竞争力的特征（一）企业核心竞争力的历史追溯 （一）企业核心竞争力的历史追溯 1，英国古典经济学观点 1776年亚当.斯密在其著作《国富论》中指出：“劳动生产力上最大的增进，以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力，似乎都是分工的结果”。这是经济学上最早的分工概念，也就是说，分工意味着某些企业专门从事某一行业、某一产品的生产或销售等，因而在此方面具备比别人更强的能力。1817年，大卫.李嘉图在《政治经济学和税赋原理》中，注意到某些组织可拥有不同资产、技巧和能力，而另外一些组织获得这些资产、技巧和能力的能力则是有限的，并指出组织特定的资产、技巧和能力对分工效率影响很大。这也许就是竞争能力概念的雏形。 2，20世纪50年代 1957年，社会学家塞斯内克首先使用“独特竞争力”的概念来表示企业同其竞争者相比在某方面取得的优势。随后，林内德和安德鲁等也分别给出研究结论：拥有独特竞争能力的组织有望获得更高的经济绩效。80年代，黑特和爱尔兰德亦曾研究公司独特竞争能力与战略、产业和绩效的关系。　 3，80年代 到了80年代末，爱温和米克尔斯在1989年夏发表文章，认为组织拥有的核心技巧使其可以开发出能带来收益的产品和服务。在他们看来，核心技巧不同于组织中个人所拥有的能力，它是组织整体所拥有的关键能力，是执行组织战略及其成功的关键。 4，核心竞争力的正式提出 1989年，由美国著名管理学家哈默（Hamel . Gaye ）、都斯（Doz Yves L）和帕拉哈德（Prahalad. C. K）在《哈佛商业评论》第一期发表的“与竞争者合作——然后胜利”一文中提出，就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力；长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力——孕育新一代产品的独特技巧。在第三期，哈默和帕拉哈德共同发表的文章《战略意图》中指出，本田在发动机方面形成的核心竞争力无异于向竞争者发出警告，它将有可能进入表面上无关的行业，如汽车、割草机、水下引擎和发电机行业。 1990年，在《哈佛商业评论》上帕拉哈德和哈默正式推出“The Core Competence of the Corporation”一文，1980年，GTE的销售额是99.8亿美圆，净现金流17.3亿美圆，而NEC仅38亿销售；可是到了1988年NEC达到了218.9亿美圆，远远高于164.6亿的GTE公司。文章在比较美国GTE公司和日本NEC公司十年发展后明确指出：NEC之所以获得长期的竞争优势，其奥秘在于NEC远见卓识地培养了组织的核心竞争力。随后，核心竞争力成为欧美企业界和管理学界的讨论热点。 帕拉哈德和哈默认为,企业核心竞争力是企业达到“一组先进的技术的和谐组合”,而“先进技术”不仅仅是企业所掌握的科学技术本身,而且还包括企业经营管理能力、企业文化的渗透力和感染力。是上述三者以一定方式结合起来的能力结构,主要表现为企业的技术创新能力、反映能力、生产制造能力、市场营销能力、连带服务能力和组织管理能力等。 打个比如，企业就像一棵大树，树干和主要分枝是核心产品，小的树枝是经营单位；树叶、花朵、果实是最终产品；提供抚育、营养和稳定性的根系则是核心竞争力。 因此,我们可以将核心竞争力理解为,当企业发展到一定阶段之后具有的令企业保持长期、连续市场竞争优势的,企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力。 企业核心竞争力以企业的技术创新能力为核心、生产制造能力为龙头,通过反映能力、市场营销能力、连带服务能力和组织管理能力等的有机、互感作用而使企业具有市场竞争优势。它存在于企业的研发、生产及营销等环节和部门,沉淀于企业员工思想、企业经营的战略规划及企业文化之中。 （二）企业核心竞争力的特征 （二）企业核心竞争力的特征 核心竞争力作为获取企业优势的“引擎”，必然有它自身的特点： 1、价值性 核心能力应当有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。核心竞争力能实现用户所看重的核心价值。企业核心竞争力能为用户提供超过其他企业的更多的使用价值，能够更好地、更全面地满足用户需要，同时能使企业比竞争对手有更高的劳动效率、更低的产品成本，从而取得更高而且长期的经济效益，实现企业价值最大化。 1998年底1999年初美国著名咨询公司盖洛普关于成功企业“三大法宝”——“顾客忠诚度、员工满意度和品牌”被引入中国，它们一经引入，便立刻获得了广泛的认同。中国先进的企业家们立即将其付诸实践。由此，中国的企业界，管理学界的人们开始获得了新的认识：核心能力的本质是核心价值观，而后者之最高境界，体现在“顾客忠诚度”上，这是更高的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ，它要人们不但讲CI（企业形象）、CS（顾客满意），更进而要讲CL（顾客忠诚）。 2、异质性（难以模仿性或不可仿制性） 异质性，一个企业拥有的核心竞争力应该是企业独一无二的,即其它企业所不具有的(至少暂时不具备), 而且是不可模仿的和难以替代的。是企业成功的关键因素。核心竞争力的异质性决定了企业之间的异质性和效率差异性。 例如,索尼公司产品创新特别是微型化的能力；松下公司质量与价值的协调能力；海尔公司广告销售和售后服务的能力；科龙公司无缺陷制造的销售产品的能力。 你能再造一个北京大学吗？ 这也就决定了核心竞争力具有： 不可交易性。核心能力与特定的企业相伴而生，虽然可以为人们所感受到，但无法像其它生产要素一样通过市场交易进行买卖 。 难以替代性。由于核心竞争力具有难以模仿的特点,因而依靠这种能力生产出来的产品或服务在市场上也不会轻易被其它新产品或服务所替代。 3、延展性或叠加性 核心竞争力具有很强的“溢出效应”(ｓｐｉｌｌ-ｏｖｅｒ), 这是指企业能够从核心竞争力延伸出一系列新产品和新的服务。也就是说,它必须为各种产品或服务提供支持.一旦企业建立了自己的核心竞争力,能使相关的技术领域和新的创新大获收益。因为在生产实践中企业可将核心竞争力组合到不同的创新中构建新的创造和发展的基础,继而在某一领域建立起自己的竞争优势,不断地推出创新成果。 如Motorola公司建立在其无线电通讯技术专长基础之上的核心竞争力，不仅使其在核心业务交换机等通讯产品市场上享有持久的优势地位，而且在BP机双向移动无线装置和蜂窝式电话等产品领域也遥遥领先。Sharp公司的液晶显示技术，使其可以在笔记本电脑、袖珍计算器、大屏幕电视显像技术等领域都比较容易地获得一席之地。 4、核心竞争力具有相互关联性 核心竞争力是一组技能和技术的集合体，而非单个分散的技能或技术。核心竞争力是许多不同单位或个人相互作用产生的，它的载体是整个企业，而不是企业的某个部门，企业核心竞争力的形成，必然是企业整体优化的结果。 5、核心竞争力是不断演化 如果外部环境发生剧变或管理不善，企业在某阶段的核心竞争力到后阶段会贬值成一般能力或流失，核心竞争力也有自己从产生、成长、壮大直到衰亡的生命周期。经过一段时间,企业的核心竞争力,特别是最终产品、核心产品、核心技术会随着市场竞争加剧,科学技术发展而逐渐失去竞争优势,甚至被淘汰。因此,企业必须不停顿地根据产业发展方向、管理发展的趋势以及企业自身资源的储存状况,适时实现企业核心竞争力的提高。核心竞争力需要及时的保护和创新。 关于企业核心竞争力还有以下观点： 观点一：核心竞争力与企业的战略是不可分割的。 国外也有以建立企业核心竞争力为主体的战略管理学派。在中国，由于特殊的文化和经济环境，企业的战略与企业的经营者及所有者的思想和管理风格密不可分。也就是说，企业的核心竞争力与企业领导人的素质、思路、胸怀、风格、偏好等因素分不开的。 观点二：偷不去、买不来、拆不开、带不走。 北京大学光华管理学院 张维迎教授对企业的核心竞争力发表了自己的见解，他认为，一个企业的核心竞争力要满足这样几个条件：一是偷不去，二是买不来，三是拆不开，四是带不走，即要具有自己的独特性。 第一点偷不走 一个企业要有一种东西，别的企业模仿的时候非常困难，即自己企业具有的东西别的企业不具有，这可能是技术，也可能是企业文化、一个品牌。当然能不能偷走依赖于一个国家的法律制度、产权制度，在美国偷不走的东西在中国是很容易被偷走的，这是由于我们的法律制度对知识产权缺乏一个足够的保护。一个企业可能花了相当的资金从事的一项技术改革，好比创造了一个软件，这个软件出来之后所有的企业都在免费使用它，竞争对手还在偷偷地复制、销售它。比如方正的电脑制版系统就有好几个企业在仿制。这就使中国企业保证竞争力变得非常困难。 第二点买不来 就是说这样的资源没有市场，市场上买不到。所有在市场上能得到的资源都不构成企业的核心竞争力。比如人才，我们经常说，人才是企业的核心竞争力，如果一个企业有别的企业没有的人才就是这个企业的核心竞争力，如果一个企业有的人才别的企业也有同样的人才，就不是这个企业的核心竞争力。所以一个企业在未来拥有优秀的人才是由于它有核心竞争力，而不是因为它有人才。我们原来有廉价的人才，未来不再有了。所以企业要知道哪些东西在市场买不了，或者买来的质量不合自己企业要求的质量。 第三点拆不开 拆不开强调的是企业的资源和能力具有互补性，有了这个互补性，分开就不值钱，合起来才值钱，所以员工带走一部分资源也没有用，也保证了偷不去。互补性资源最简单的就像鞋，左鞋和右鞋就是互补的，如果一个小偷只偷走你的一只鞋是没有用的，所以你要照顾好自己的鞋的话，只要看好一只就行了。但是这有一个前提，你的鞋跟别人不一样，如果你的鞋跟人家一样的，小偷从你这儿有了左边的，在别人那儿偷了右边的，那就不行了。这个人在你的企业能创造的价值在另外一个企业同样可以创造出来，所以这个人今天在你的企业明天就可能被人家偷走了，所以你要留住他，你就要付给他相当于他在你的企业创造的价值。 第四点带不走 强调的是资源的组织性，好多资源可能像个人，个人的技能，好比你拿到了M BA学位，这时候你的身价就高了，你可以带走。这样的资源本身不构成企业的核心竞争力，带不走的东西包括互补性，或者它是属于企业的，好比专利权，如果专利权属于个人，这个企业就不具有竞争力，所以在国外的企业无论谁的创造发明，只要是企业雇员创造的，它就属于企业，不属于个人。但是在我们国家大量的技术发明可能都属于个人，当然一个原因也是与产权保护不利有关。 我们知道现在好多企业的工作人员兼职很多，兼职就是带走资源的一个办法。他在你企业搞的发明创造，却到另外一个企业或者自己办一个企业把它生产出来卖钱，我们好多民营企业沾了这方面的光。在国有企业从事科研工作的人员，国有企业没有付给他应有的价码，所以他就开始往外带，但是这个资源到了你手之后，仍然可以通过这种兼职的方式流出去，这样你也没有竞争力。 观点三：研究企业核心竞争力，必须先研究企业文化。 人类的繁衍形成了人类历史，城市的演变留下了城市文明，企业的发展积累了企业文化。企业文化的发展总会与人类历史、城市文明的发展类同，“历史是面镜子”，可以让经营者很快理解什么是企业核心竞争力。 三、核心竞争力培育的启示与借鉴三、核心竞争力培育的启示与借鉴 企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。中国企业欲在经济全球化大潮中立于不败之地，最有效也是最关键的一点，即提升企业的核心竞争力。以技术创新为核心，以信息化为动力，以争创名牌为手段，以企业文化为后盾，全面提升自己的核心竞争力，才能在日趋激烈的国际市场竞争中有所作为。 案例 全员育人导师制案例信息技术应用案例心得信息技术教学案例综合实践活动案例我余额宝案例 一 海尔竞争优势的培育 案例一 海尔竞争优势的培育 1、追求卓越品质 　　海尔在全球范围内招标精选，比价采购原材料，建立了现代化物流中心，实现了成品零库存，原材料仅维持3天的库存量，流动资金周转速度仅为160天。在高度重视全面质量管理的前提下，产品质量目标为7个100%：包括开箱100%合格、出工位部品100%合格、上线全检部品100%合格、库存物资无损坏100%、三检执行率100%、顾客满意率100%、进货交验合格率100%等。 2、领先开发技术 　　在科技投入方面，海尔与科研院所及国内著名大学合作，建立博士后科研流动站，每年R&D的投入都在销售收入4%以上。海尔非常重视技术创新，仅1999年就开发出582项专利技术，平均每天就有1.6项专利问世，新产品开发287项，商品化率达90%以上，当年80%的销售收入来自新产品。目前，海尔拥有各项专利达2200多项，中国洗衣机行业2/3的专利属于海尔，新产品开发已具备了超前10年的能力。强大的技术创新能力为海尔的发展提供了充分的技术支持。 3、挖掘人力资源 　　海尔的人力资源中心通过面向员工的以人为本的人生设，激发员工求学上进，努力经营自我；海尔大学对各类员工进行岗前教育、岗中培训，提高员工素质；通过轮岗培养，提高各级管理人员的管理水平；通过加强与国际著名企业的交流，提高企业国际化水平。在用人制度上，遵循“人人是人才、赛马不相马”的原则,重才干而不唯学历,在企业内部各层次建立起促进员工发奋向上、求实、创新的敦促机制。 4、积累品牌资源 　　无形资源包括企业商誉、品牌、营销渠道、顾客的忠诚、企业文化、专利、特有技术和工艺、积累的学识和经验等。长期形成的无形资源的竞争优势，竞争对手是非常难以追赶和超越的。海尔集团恰恰在这一领域长期下大力培育自身优势。海尔集团本着先卖信誉、后卖产品的营销理念，创出并打响了自己的品牌。在国门之内无名牌的理念下，海尔品牌走出国门，在世界各国注册海尔商标，与世界大牌抗争。 5、营造海尔文化 　　海尔人学习了美国、日本企业推崇的创新精神与团队精神，在中国优秀的传统文化基础上将二者有机地结合起来，形成了极其丰富的海尔文化。对于企业运行过程中出现的各种问题，海尔人习惯于通过各种形式的大讨论，从主宰人们行为的思想、观念上彻底解决，杜绝同样的问题再次发生。 海尔文化卡上面列有：“敬业报国、追求卓越”的海尔精神；“迅速反应、马上行动”的海尔作风；“东方亮了、西方再亮”的资本运营观；“先难后易”开拓国际市场的理念；“用户永远是对的”服务观；“优秀的产品是优秀的人才干出来的”质量观；市场观念为“只有淡季的思想，没有淡季的市场”、“市场惟一不变的法则是永远在变”等，其中最突出的是在企业管理中提出的“斜坡球体论”——海尔定律：认为企业如同斜坡上的球体，市场竞争与员工的惰性会形成下滑力，如果没有一个制动力，球体便会下滑，这个制动力就是基础管理；斜坡上的球体不会自行上升，因此需要一个向上的拉动力，企业才能发展，这个拉动力就是创新。 6、强化内部能力 　　企业内部能力不像资源那么容易识别，能力是各种有形资源、人力资源、组织协调、投入产出等综合作用的结果，也是企业竞争优势的源泉。企业的能力可以通过效率和有效性来描述，如做得更快、更负责任、高质量、低风险等，在企业的各项活动中体现，从产品开发、市场营销到制造系统，企业能力主要体现在发挥资源生产力的效率和有效性方面，包括个人能力和组织能力。案例二 TCL竞争优势的培育 案例二 TCL竞争优势的培育 　TCL是在中国的现实背景下迅速成长的大型电子工业集团，从创业到90年代中期，市场需求的拉动是TCL得以发展的外部因素。从TCL集团的发展历程来看，该公司十分注重资源积累和培育，尤其是软技术能力的培养，从而发挥自己的竞争优势。 1、注重积累销售网络资源 TCL集团最核心的武器便是家电销售网络，按照大区域——分公司——经营部——分销点的组织结构，把网络一直建到了全国各地的城乡结合部。目前TCL集团已有近300家公司和经营部以及6000多人的营销大军，销售触角遍布国内中心城市。 TCL集团的销售网络与四川长虹不同，长虹主要借助各地大商场的力量和渠道来销售彩电，营销成本低，但控制力弱。TCL集团将销售网络作为一项重要的战略性资源来建设，在多个大城市设立销售分公司，销售分公司除了在当地销售产品之外同时与各大商场建立密切的联系。这种方式的初期投入大，建设时间较长，但能及时了解市场动态，能有针对性地组织促销活动，加快资金周转，因而营销效率较高。品牌和销售网络的组合，使TCL集团具有了强大的销售能力和市场控制能力，形成了相对竞争优势。 2、通过实现规模经济获得低成本优势 　　无论是电话机，还是彩电和民用电工产品，TCL集团都在产品进入市场不久就尽快扩大生产规模，降低生产成本。核心竞争能力的重要功能之一是延展性，即有利于发展多种有关联的新产品。品牌和销售网络为TCL集团的彩电、民用电工产品和电脑产品进入市场提供了有力的支持。 3、TCL集团具有较强的学习能力 　　TCL的发展是一个实施相关多元化战略的过程。每进入一个新的经营领域，都需要有相应的资源支持，都要克服技术和经营知识等方面的进入障碍。TCL在生产电话机之前先代理销售电话机，在生产彩电之前专门进行了市场调查，在进入电脑行业之前作了6年的准备。认真学习新的技术和有关知识，同时选择有实力的合作伙伴，从外部引入所需的资源，使TCL集团得以不断提高技术水平和员工素质，同时降低了经营风险。 4、TCL集团具有较强的战略规划和组织能力 　　TCL集团发展的方向明确，成长的路径清晰，推进多元化经营的节奏适当，既能及时把握机会，又能逐步积累自己的资源，及时引入外部资源和有效运用资源，从而培育和发展了自己的竞争优势。组织能力在TCL的成长过程中起到了关键性的作用。 5、企业体制改革也是TCL集团形成核心竞争力的重要条件 　　TCL通过组建合资企业，改组为上市股份有限公司，使公司成为按照现代企业制度运作的自主经营、自负盈亏的市场主体，为公司的进一步发展奠定了基础。 案例三——温州模式案例三——温州模式 “温州模式”是我国经济体制改革以来姓“社”姓“资”问题争论的焦点,一度被视为资本主义模式,后经国务院发展研究中心和研究室调查研究,被视为是“一条通过发展商品经济而实现农村致富之路”。此后,理论工作者和各级领导都持肯定态度。 温州模式中的政府“无为”温州模式中的政府“无为” 一是顺应经济发展形势需要的“无为” 这种“无为”，被迫也好，自觉也好，反正是人民群众吃饭的需要和后来发展经济的需要占了上风。温州市市长钱兴中曾说过：“在温州，凡理论与实践发生矛盾时，先服从实践。”于是，个体工商业、服务业、家庭工厂、挂户经营、合股经营等，只要上面不禁止，就都让它发展。 二是冒风险的“无为” 提供了“温州模式”产生的政治环境。有的专家和媒体认为，温州市政府早期因无市场经济经验而无所作为，也有人认为是因无能而无为。温州市政府的“无为”容易给人以迷迷糊糊、无所事事的印象。实际上，让那些不符合当时社会主义理念的事情和现象存在和发展，而不是压制和取缔，政府领导的这种“无为”要冒极大的政治风险，是需要极大的勇气和胆量的。营造外部环境的“有为”营造外部环境的“有为” 温州的民营经济是老百姓为解决吃饭问题，在一无资源、二无资金、三无技术人才这样的基础上发展起来的，因其管理成本低和高度专业化分工而富有竞争性，但是民营企业发展的外部硬件环境并不怎么好。在民营经济的发展过程中，温州市政府在改善民营企业的外部软、硬件环境方面作了一些努力，对提高温州产品的竞争力起了重要的作用。 一是突破政策或者率先改革的“有为”。 在温州人民群众自发发展民营经济的推动下，温州市政府顺应经济发展的要求，先后出台了许多突破当时政策或者在全国率先改革的法规和措施，如中国首批个体工商执照和首个关于私营企业的地方性法规，首家实行利率改革的信用社，首个股份合作制企业和首个股份合作制企业的地方性法规等等。 二是产品质量问题逼出来的“有为” 20世纪80年代末，温州的形象和声誉曾一度出现空前严重的危机。如温州生产的劣质皮鞋在杭州武林广场被焚，在南京的销售专柜被消费者愤怒捣毁，继而被十多个大城市逐出市场，等等。温州产品信誉的低落，极大地增加了其在市场中实现价值的成本。为此，温州市政府及时加强管理职能，严厉打击制造假冒伪劣产品的行为，开始全面整顿，加强质量管理。在此基础上，温州市政府进而提出“质量立市”的口号，在全国率先制定“质量立市”地方性法规。之后，温州市政府又提出以质量和品牌为核心的“二次创业”的战略目标，引导广大民营企业树立质量意识 三是无米之炊式的“有为” 温州得到国家的投资较少，公用事业建设没有资金。所以，在全市进行“二次创业”的基础设施建设中，温州市政府大胆改革传统的投资融资体制，运用市场机制，使社会投入成为基础设施建设资金筹措的主渠道，创造了民间出资、民间和外商共 同投资等多种形式。无钱的温州市政府愣是把应属行政行为的市政建设活动转变为企业行为，这在一定程度上改善了企业的外部环境。近十年来，温州投入小城镇的基础设施建设资金达100多亿元，其中70%民间自筹，20%集体积累，政府投入还不到10%。 温州政府对职能转变的探索与创新可概括为： “三条经验”：放手发展， 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 引导，鼓励创新； “四个凡是”： 凡是不符合市场经济要求的审批事项都要取消，凡是可以由中介机构办理的事项都要退出， 凡是属于企业行为的都不要干预， 凡是可以通过市场来运作的都要放开。null目前,在全国各地经商办厂的温州人有一百七十多万人,他们的资产总值已超过1 500 亿;侨居在世界上81 个国家与地区的温州人有五十多万,仅巴黎的温州人就已达十多万。 今天的温州，全市现有民营企业近13万多家，其中企业集团180家，跻身中国民营企业500强的有33家，民营企业的总数占全市企业总数99%，工业产值占96%，上交税收占75%，外贸出口占95%，就业人口占80%， 加强对外宣传，外推温州形象。近日，温州市委宣传部，提炼出“敢冒知进退，恋乡不恋土，自信不自满，重利不守财”的温州人精神和“敢为人先，民本和谐”的温州精神，向外宣传温州，并综合各方资源，全力打造“信用温州”、“品牌温州”和“国际轻工名城”，进一步提升了温州民营企业发展的软环境。 3——5年内，扶持龙头企业，技术创新基地，增加10家以上国家免检，引进世界500强。 1）市场准入上突出，鼓励民间资本进入； 2）机制上突出，现代企业制度、家族企业 3）科技进步； 4）品牌建设上求突破； 5）资源配置上求突破； 6）发展环境上求突破 四、企业核心竞争力培育与提升四、企业核心竞争力培育与提升（一）企业失败的经验教训 （二）企业核心竞争力的几个误区 （三）打造核心竞争力的途径 （四）提升核心竞争力的策略 1、热衷轰动效应。 有些企业在创业阶段,大多数靠所谓的“轰动效应”来打开局面的,特别是靠广告的狂轰滥炸。史玉柱创业之初开始起步,就是利用《计算机世界》先打广告后收钱的时差,利用全部家产4000元,做一个8400元的广告,而实现了历史性的突破。几个月后,4000元的广告投入换来了10万元的回报,再把回报变为广告,四个月后又为他赚回了100万元。（一）企业失败的经验教训 在后来进行所谓的“三大战役”时,史玉柱亲自策划了名为“巨人在行动”的广告宣传活动,仅两天时间就耗资500万人民币,大量印制、派发宣传特刊,印数高达数千万份,巨人的广告一度家喻户晓。1997年,因70层的“巨人” 大厦二期工程拖延严重,连带生物工程及管理问题而陷入债务危机,“东方巨人”轰然倒下。 2、超速发展 “罗马不是一天建成的”。但是我国许多企业原始积累过程基本都是一个传奇,“爱多”的发展更是一个神话。1995年,“爱多”起家时,其自有资本仅有80万元,到1998年的产值规模达到20亿,并成为国内电子视听产业的一个响当当的知名企业。 “爱多”出巨资2.1亿元夺中央电视台“标王”后,品牌知名度上升了60～80%,市场占有率在ＶＣＤ行业中名列第一。当人们希望“爱多”巨龙腾飞的时候,“爱多”却陷入了危机：广告停播、股东反目、财务危机、高层人士出走、资产亟待重组…… 。 3、盲目多元化 有些企业在主业上赚了一点钱,积累一点实力,打下了一点基础,就自恃实力雄厚,开始盲目多元经营扩张,向自己不熟悉的行业挺进,却没有相应的人才、资金、管理作为扩张的坚强后盾,结果搞得身败名裂、全军覆没。太阳神集团就是这方面的代表。 1993年太阳神的销售额达到13个亿,势头非常好,但恰好这个时候,企业内部对保健品产生怀疑,怀疑的结果是决定寻找“多角支撑点”。为此,集团下面组建了十多个项目公司,涉足的行业门类达二十几个。结果就像熊瞎子掰玉米,掰了一个丢一个,一下子送掉了太阳神3个多亿的黄金白银,公司因此元气大伤而陷入困境。 （二）理解核心竞争力的几个误区 （二）理解核心竞争力的几个误区 各个企业的管理者在实践过程中，为构建自己的核心竞争力而不断摸索，他们以自己的亲身经历和经验告诉我们：这些不是企业的核心竞争力！ 误区一：核心产品不是核心竞争力 误区一：核心产品不是核心竞争力 对于核心竞争力的理解有很大的差异，最为明显的一个现象就是，相当多的企业总是把企业的核心产品和企业的核心竞争力混为一谈。 事实上，对于企业的核心竞争力要有一个系统的理解，不能以企业在某一方面暂时的优势来替代，更不能以某一个优势的产品代替核心竞争力。任何一个企业都可以培养自己的核心技术，也可以在核心技术的基础上发展核心的产品，进而形成自己的核心业务。但是，都不足以形成为企业的核心竞争力。 误区二：技术不是核心竞争力 误区二：技术不是核心竞争力 核心竞争力必须是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，它是一个企业能够基业长青的关键因素。技术、人才及管理只能是企业在某段时期内的相对竞争优势而已，真正能够经得起时间考验的因素才有可能作为核心竞争力。 例如IBM，在它的100多年的发展史上，不乏导致企业灭亡的生存危机，而每一次它都能“侥幸”生存下来并成为当今的500强，如果一定要说技术是它的核心竞争力，那也要加上“不断使顾客满意”的技术才可能成为它的核心竞争力，即是说在技术的后面是企业的核心价值观在指导着。正如一个民族如何才能在世界民族之林长存，只有“民族精神”才可能使其永存不朽。 误区三：核心竞争力不同与企业一般能力 误区三：核心竞争力不同与企业一般能力 企业的竞争力是企业在市场竞争中得以存续和发展所应具备的一般性功能,是企业的相对优势,企业的资源、知识和技术等只要具有一定优势都可以形成竞争力。如营销竞争能力、品牌竞争能力、研发竞争能力、经营管理的竞争能力等。对企业而言,竞争力只存在程度的差别,而不存在有无的问题。而企业核心竞争力是指处于企业核心地位,具有独特优势和领先优势,使竞争对手在一个较长时期难以超越的竞争力。 （三）打造企业核心竞争力的途径 （三）打造企业核心竞争力的途径   1、SWOT分析。优势、劣势、机会和威胁 将企业放在自由竞争的市场中进行分析对比，找出自己的强项和弱项，扬长避短。  全面盘点企业要素，产品、品牌、技术、服务、品质、成本、企业文化、人才资源等逐一进行分析，做出专业化的分析和精确求实的分析报告。      2、引入战略管理 以战略的眼光看待企业的发展，做出长远规划和战略远景。核心竞争力是支撑企业长久竞争优势的基础性能力,因而也是战略性能力,它必须与企业长期战略相一致。因此企业要在培育核心竞争力时,进行战略定位和规划,这是取胜的前提。即在面对不断变化的市场环境中,企业对可能发生的重要事件、机会和威胁、优势和劣势及时做出灵敏和正确的反应,准确预测和把握本行业产品、技术的变化方向及趋势,调整企业发展方向,对核心技术、市场策略、管理方法和体系等预先进行转换,未雨绸缪。只有这样,才能把企业的核心竞争力转变为竞争优势。 3、制度创新与技术创新 核心竞争力是成长在公司良好的土壤之中的，企业搞不活和竞争力不强在很大程度上受到企业制度的束缚和制约，特别是法人治理结构不健全、组织和管理不对称等，使得企业无力或无暇顾及和增强自身的核心竞争力。 技术创新是核心竞争力的关键。现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，而这种高效率能否充分发挥，主要依靠核心技术和技术创新。加强技术创新，必须加强研发资金的投入,切实使企业成为技术创新的主体。在这一点上,我国企业与国际企业存在很大的差距,如IBM公司1996年用于网络软件开发的投资高达42亿美元,相当于我国当年所有企业的科研开发经费总和,而这仅是其科研开发经费的1/4；又如德国西门子公司1996年的研发投入为81亿马克,占其当年销售额的8.1%。  4、全面塑造企业文化 优秀的公司之所以优秀是因为他们独特的公司文化把他们与其他企业区分开来。核心竞争力与企业文化唇齿相依，不可分割，没有文化的竞争力不是核心竞争力，不和企业文化相联系的竞争力不具备创新性和成长性，是没有前途的。      浙江企业主都有两板精神：“白天当老板，晚上睡地板”。 越过“千山万水”、经过“千难万险”、想过“千方百计”、吃过“千辛万苦” 、说尽“千言万语”的“五千精神”。 蒙牛文化：蒙牛、中国牛、世界牛 企业文化是所有团队成员共享并传承给新成员的一套价值观、共同愿景、使命及思维方式。它代表了组织中被广泛接受的思维方式、道德观念和行为准则。 有胸怀、有远见、有思维、有品格 胸怀：草原一样辽阔（胸怀多宽、事业多宽） 远见：雄鹰一样高远（登高望远、举重若轻） 思维：骏马一样驰骋（思维超前、观念创新） 品格：哈达一样高尚（洁白无暇、坦荡真诚） 蒙牛人的座右铭：（1）小胜凭智，大胜靠德； （2）做正确的事情，然后把事情做正确。有所为有所不为。 （3）如果你有智慧，请贡献智慧；如果缺少智慧，请留下汗水；如果缺少智慧有不愿流汗水，那么请离开本单位。 98%法则：品牌的98%是文化；经营的98%是人性； 资源的98%是整合；矛盾的98%是误会。 蒙牛成长的三大法宝：用文化凝聚人心；用制度驾驭人性；用品牌成就人生。 5、加强培训，提高员工队伍素质 无论在什么情况下，没有素质过硬的员工队伍、敬业奉献的员工队伍和企业团队，是没有竞争力的。21世纪是人才的世纪，谁掌握了优秀的人才资源，谁就拥有了竞争力和实力。 从根本上讲,企业核心竞争力的培育过程实质上就是企业员工的各种能力的匹配、整合过程,即使现有的人力资本最大程度地发挥其作用,把短缺的人力资源通过教育、培训等手段尽快地弥补起来。正如日本著名企业家松下幸之助所说:松下公司的口号是“企业即人”,“要造松下产品,先造松下人”。事实诚然如此。美国钢铁大王卡耐基有句名言:“将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去,只要留下我的组织、人员,四年后,我将仍是一个钢铁大王”。 被列为美国企业界十大名人之一的IBM创始人华德森指出:作为一个企业家,毫无疑问要考虑利润,但不能将利润看得太重。企业必须自始至终把人放在第一位,尊重公司的雇员并帮助他们树立自尊的信念和勇气,这便是成功的一半。 与国外企业相比,我国企业技术人才无论从数量还是从质量上都存在很大差距,如原隶属于美国电报电话公司的朗讯公司,拥有国际著名的贝尔实验室,实验室有员工2万多人,其中博士1000多人,有7人是诺贝尔奖获得者;又如德国西门子公司研发机构拥有研究开发人员41000人,占员工总数的11%。我国企业必须打破常规,花大力气培养和吸引人才,以“感情留人”,以“事业留人”,以“待遇留人”。 （四）提升核心竞争力的策略 （四）提升核心竞争力的策略 1、采取长短结合、软硬结合的基本策略培育核心竞争能力 　　企业应将培养和巩固核心竞争能力贯穿于企业总体发展战略之中，根据实际情况制定短期计划和长期计划，在硬技术创新条件不具备的情况下，可以先从软技术创新着手（如核心营销能力、组织能力等），同时积极创造条件、积累技术资源，开发本专业领域的核心技术。软硬结合、长短结合，逐步培养自的核心竞争能力。 2、采取内部开发与外部引入相结合的策略培育核心竞争能力 　　对于内部资源不足的企业来说，一方面应加强员工培训，建立资源共享机制；另一方面需要从外部引进人才，通过合资、合作等方式引进先进技术，在消化、吸收的基础上逐步形成自己的独特资源，培育自主技术创新能力和竞争能力。长期来说，内部开发的方式应占主导地位。 3、按照有所为、有所不为的原则来发展技术专长 每个企业都希望自己在多项技术上占据垄断地位，但实际上很难做到。因此，应相对集中人力资源，按照有所为，有所不为的原则，选准项目寻求突破。先在某项专门技术上形成优势，发展专长，有利于企业较快地培育自己的核心竞争力。 浙江民营小企业在这方面已经作了一个很好的示范，比如有一个专门生产螺钉的厂家，它的螺钉做得好过其他厂家，螺钉市场自然非它莫属。这也是大公司所不屑于做的一个市场，但大部分的机器又都不可缺螺钉。因此，它就在螺钉这个局部市场赢得了胜利。 随着中国经济市场化的日益深入，中国企业需要真正理解核心竞争力的确切含义，并需求建立核心竞争力的方法，以求发展可持续竞争优势。 许多企业过去十几年获得了长足的发展。然而企业家必须扪心自问——究竟有多少进步是靠政府的政策保护或其他人为因素支持取得的，有多少是通过真正的企业核心竞争力或能力取得的？ 未来的成功属于那些不畏辛苦，勇于创新，打造了自己核心竞争力的个人、企业或地区！ 祝愿在座的领导、企业家朋友们都为打造好自己的、企业的和地区的核心竞争力而努力!实现个人事业的辉煌！企业的经济腾飞！地方经济的巨大发展！中华民族经济的伟大复兴！ 2005年11月2日 王在全