HR招聘窍门：《如何看人不走眼》105页PPT

nullnull**Mike 告诉你 如何看人不走眼　？ 　　 　 　　Mike　管理学博士、公共管理博士后 2010年十月十五日课程概要**课程概要招聘管理概述 招聘渠道选择 招聘核心程序 招聘管理流程 附件null**人力资源管理方针 了解人的需求 尊重人的价值 开发人的潜能 鼓励人的创造 促进员工与公司共同发展 人力资源管理各项职能模块形成一个互为因果的封闭循环，各职能相互支持才能有效促进公司的发展**吸引优秀人才、保留优秀人才、发展优秀人才人力资源部门和用人部门有效沟通,招聘到合适人才 人员配置合理，各类人才职业发展通道多样化前瞻性和针对性培训支持公司战略和业务发展考核制度完善，报酬与绩效挂钩，有效激励员工，员工积极性高组织及岗位设计明晰，人员职责清楚，人才需求明确招聘考核激励岗位设计培训人员配置人力资源管理各项职能模块形成一个互为因果的封闭循环，各职能相互支持才能有效促进公司的发展招聘工作的重要性**招聘工作的重要性一、招聘直接关系到企业人力资源的形成，招聘的员工中有可能是企业未来的 老总、资深技术人员、销售人员等企业核心骨干，影响企业未来的命运 二、招聘是人力资源管理中其他工作的基础，把好招聘关是人力资源管理成功 的开始 三、统计结果表明：招聘专业人员的费用大致为这些人第一年工资的40-50%； 招聘到合适的员工能为公司带来效益,但不合格员工会产生巨大的额外费用： 直接费用 招聘员工不合格 效率低（损失） 增加培训（费用） 效率仍然低 调岗适应期（效率低） 增加培训 费用 仍不适应辞退（辞退费用） 缺员增加的加班费 重新招聘费用 培训费用等 间接费用 以上过程产生的额外管理费用 企业不同层级的关注点**企业不同层级的关注点企业高层： 品牌信誉、市场份额、持续发展； 企业中层： 完成任务、地位认同、待遇增加； 企业基层： 环境舒适、工作稳定、收入保证。 关键词： 市场只对企业高层的关注点有反应！ 现代管理者工作侧重**现代管理者工作侧重1、设定目标； 2、绩效考核； 3、指挥教导； 4、企业文化。 以往管理者必须具备的素质**以往管理者必须具备的素质服从命令、听从指挥； 立场坚定、爱憎分明； 吃苦在前、享受在后； 三大纪律、八项注意； 鞠躬尽瘁、死而后已！21世纪管理者必须具备的素质 **“前瞻性”的判断能力; 领导“团队”的能力； 推动“项目”的能力； 有效“授权”的能力； 360度“沟通”的能力； 解决“问题”的能力。21世纪管理者必须具备的素质 管理的“五星标准”**管理的“五星标准”一星级：企业领导在，员工就会好好干； 二星级：领导不在场，员工也会好好干； 三星级：领导定 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 ，员工按照计划干； 四星级：领导定目标，员工制定计划干； 五星级：领导定方向，员工形成团队干！经理最烦恼的事情是什么**经理最烦恼的事情是什么需要深入到每一个具体事务中去； 白天的时间总是不够； 员工太胆小，以致该决策时不决策； 员工不明白为什么要做这些工作； 员工对谁该做什么和谁该负责有异议； 员工给经理提供的重要信息太少； 问题发现太晚以致无法阻止它扩大； 员工工作质量低下； 员工们重复犯相同的错误。员工最烦恼的问题是什么**员工最烦恼的问题是什么不了解他们的工作好还是不好； 不知道他们有什么样的权力； 工作完成很好时没有得到认可； 没有机会学习新技能； 发现上司对自己不满但不知怎么办； 自己不能做任何简单的决策； 管得过细，喘不过气； 缺乏完成工作所需要的资源。null**“ 50% 的 成 功 取 决 于 入 职 人 员 原 来 的 素 质。 ” “ 我 们 独 有 的 最 大 优 势 就 是 在 招 聘 方 面 做 得 更 好 ” “ 出 众 的 人 才 不 能 保 证 公 司 成 功 ，但 是 没 有 公 司 可 以 没 有 他 们 而 获 得 成 功 ” 招聘是人力资源管理中极为重要的一个环节招 聘 工 作 被 视 为 极 其 重 要 ， 并 很 好 地 执 行 。null**什么是面试？面 试是一种面试人与求职者之间相互交流信息的有目的的会谈。它使招聘方和受聘方都能得到充分的信息，以在招聘中作出正确的决定。 面试是一个双方彼此考量和认知的过程。null**面试 的 目标从求职者那里获取与个人行为、工作有关的信息，以确定求职者能否成为公司的一员 提供有关工作和企业的信息。 基于双方的互相适合作出招聘的决定。我 们 的 目 标 ？面 试 是 一 门 学 问 、 一 门 艺 术 。null**可观察的行为技 能倾 向态 度知 识价 值 观冰山素质模型null**支点个人 期望组织 期望高低高低null**职业生涯五阶段理论——唐纳德 · 休伯成长期（0—14岁） 探索期（15—24岁） 确定期（25—44岁） 保持期（45—64岁） 衰退期（65岁以上）null**20%80%知识和技能心态课程概要**课程概要招聘管理概述 招聘渠道选择 招聘核心程序 招聘管理流程 附件招聘的误区**招聘的误区思维障碍？ 重表面，轻本质？ 重介绍，轻聆听？ 重表现，轻探询？ “面试与反面试”？ 如何突破招聘障碍？管理者“ 招聘思维障碍” 脱线风筝现象 包装效应 忽视应征者的细节 以性别印象来作决策 对比效应 ………… 首因效应 对比效应 晕轮效应 负面效应 面试者缺乏工作相关知识 雇佣的压力 非言语行为的影响错误选材的代价** 投资 培训 时间 被竞争对手吸引 不能满足客户要求 错误选材的代价招聘依据：职务说明书**招聘依据：职务说明书一、基本资料 职务名称 所属部门 直接上级职位 所辖人员 工资等级 工资水平 定员人数 二、工作描述 工作职责 工作活动内容（活动内容，时间百分比，权限等） 工作结果 工作关系（受谁监督，监督谁，与哪些职位有联系）运用设备和信息说明 三、任职资格说明 最低学历 所需培训的时间和科目 从事本职工作和其他相关工作年限和经验 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征 体能要求 四、工作环境 工作场所 工作环境的危险性 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 工作环境的舒服程度对招聘者的要求**对招聘者的要求了解职位要求 品质与修养：给人以公正和修养良好的感觉，代表着企业文化 多方面的能力：良好的表达能力、观察能力、交际能力等 丰富的社会工作经验：招聘是一个以经验判断为主的评价过程 广阔的知识面：心理学、社会学、法学、管理学甚至血型学等学科知识 熟练的面试技巧：提高效率和效度 善于控制招聘进程：善于对付难以应付的应聘者 掌握相关的测评工具招 聘 者 的 素 质 要 求知识互补 能力互补 气质互补 性别互补 年龄互补测评小组的组建原则测评小组的组成主管副总经理、主管部门经理、部门员工1至2人，人力资源部经理、员工发展主管、外部专家1人（部门经理以上人员或其它重要岗位人员招聘，总经理参加招聘测评）所有测评小组人员必须首先参加人力资源部组织的测评培训，否则不能参与测评小组招聘渠道分析**招聘渠道分析null** 内部招聘、 员工推荐网上招聘 报纸广告招聘会 猎头公司 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 工＊/实习生转正 　　校园招聘 　　海外招聘*外部招聘渠道的种类null**各种招聘来源的有效性评价null**课程概要**课程概要招聘管理概述 招聘渠道选择 招聘核心程序 招聘管理流程 附件null**人力资源规划 职务说明书招聘计划 时间 岗位 人数 任职资格招 募 了解市场 发布信息 接受申请选 拔 初步筛选 笔试 面试 其他测试录 用 作出决策 发出通知评 价 程序 技能 效率招聘的程序招聘的核心程序**招聘的核心程序确定招聘规模、目标和原则 发布招聘信息 招聘测试 甄选录用决策 招聘信息发布 填写申请表，初步筛选 笔试 面试（第一次、第二次……） 其他测试 录用决策 通知录取者和落选者甄选的核心内容**素 质专业知识技能现行职位要求未来发展要求招聘人员要求应聘者了解要做的工作及一些细节吗 应聘者能胜任这一工作吗 应聘者能按公司希望的方式做这一工作吗 应聘者做这一工作能为公司带来利润吗甄选的核心内容甄选的主要内容**甄选的主要内容仪表风度：体格外貌、穿着举止以及精神状态 求职动机与工作期望：为何希望来公司工作，在工作中追求什么，判断本公司能否满足 专业知识与特长：掌握专业知识的深度与广度，其专业知识与特长是否符合所要录用职位的要求，作为对专业知识笔试的补充面试，对专业知识的考察更具灵活性和深度，所提问题也更接近岗位对专业知识的需要，甚至就是该岗位的知识和工作技巧。 工作经验：了解工作经历及其过去工作的有关情况，以考察其所具有的实践经验和程度；还可考察出应聘者的责任感、思维能力以及紧急情况下的应变。 工作态度：一是了解应聘者过去对工作学习的态度，二是对所要应聘职位的态度 事业进取心：是否有奋斗目标并为之积极努力 语言表达能力：能否将自己的思想观点意见或建议流利地用语言表达出来 综合分析能力：能否根据面试问题通过分析抓住本质，分析全面、条理清晰 反映能力：能否迅速准确地理解并尽快地做出相应的回答而且语言精练，贴切 自我控制能力：对上级批评指责、工作压力或是个人利益受到冲击时，能够克制容忍理智地对待，不致因情绪波动而影响工作，另一方面在工作方面要有耐心和韧劲 人际交往倾向及与人相处的技巧：经常参与哪些团体活动，喜欢和什么人打交道 兴趣与爱好：喜欢什么活动、书籍、电视节目等面试，作为甄选的重要 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 ，主要有四种方式**面试，作为甄选的重要方法，主要有四种方式事先准备好一份问题清单，这些问题概括了所有要了解的情况，面试过程中按清单的问题程序发问，然后按标准格式记下应聘者的回答。优点是按统一格式进行问话，统一标准加以评价，可减少主观性，可确保涵盖所有需要了解的重要方面，缺点是机动性差。结构化面试个人面试一对一面试只有一位主考官多用于小规模招聘以及较低职位员工的招聘阶梯型面试通过一系列连续的面试积累信息的面试方法，每轮面试中的信息汇集在面试评估表中并传递给下一轮面试官下一轮面试根据记录和关注事项进行准备。阶梯型面试中需要询问的问题不可能以统一的格式事先印制，因此要为每轮面试准备好时间，以便他们可以事先查阅评估并设计问题小组面试几个面试官使用一套事先准备的问题进行面试，共同听取候选人的反应。其优点是既节省时间而且又为参与聘用决策的人提供了同等的机会来观察和听取候选人的反应，主要缺陷是给候选人造成了压力，不要把面试时间拖得太长，并且一定要指定一个真正发挥作用的小组负责人人才素质测评工具**合格人员效 度信 度无领导小组 讨论 （小组测试）卡氏十六种人格因素测试（独立测试）人员测评 面试技术 （独立测试）人才素质测评工具结构化面试**根据对人员的外部行为特征的观察和对过去行为的考察评价人的素质特征 以观察与谈话为主要工具 双向沟通性，被试者不完全处于被动状态被测时间为0.5小时 4名测评人员轮流根据访谈提纲提问,并就多数问题进行追问 结构化面试结构化面试试题种类**情景分析行为性问题意愿性问题智能性问题背景问题结构化问题类型测试被测人知识背景状况测试被测人知识、经验和综合分析能力测试被测人的应变能力、情绪控制力测试被测人的组织协调，人际沟通和解决问题的能力，应用效果最佳考察被测人的愿望、要求和兴趣结构化面试试题种类null**优秀管理者本科以上通信专业毕业 5年以上IT工作经验本科以上通信专业毕业 5年以上IT工作经验表现一般的管理者我们可以做好 宏观的、全面的 权力动机我可以做好 具体的、细致的 个人功绩自我概念 特质 动机知识 技能深藏的外显的可见的内隐的示例：巧用气压计**示例：巧用气压计有一家公司同样招聘管理人员，题目是：用发给你的一支气压计，测出这幢30层大楼的高度。一个个应聘者绞尽脑汁想出种种办法：有的楼上楼下量气压，利用物理知识繁琐地计算；有的爬上屋顶，将气压计系上长长的绳子，忙乱地量着；有的在资料堆中埋头翻阅，希望找一个更好的方法或公式......但有一位应聘者却拿着气压计来到大楼管理处，对一位老者说："大爷，这支气压计送给您，请您告诉我这大楼的高度。"这位聪明人入选了，因为他正是一个难得的管理人才。示例：要看个究竟**示例：要看个究竟某单位招聘一名保安，主持人在大楼底层交给每人一个未封口的信封，交代他们尽快送到4楼的一个房间。几乎所有的人都照此去做了，得到的通知却都是不予录取。只有一个机灵鬼怎么也忍不住，想看看信封里装着什么东西。他躲到一边偷偷抽出信封中的纸条，只见上面写着："你就是我们所需要的人。"毫无疑问，所有的信封中都有这么一张纸团，机会白白从许多人手中溜走了。也难怪，谁要一个呆头呆脑的保安呢？null**目前大多数面试是非结构化面试：面试官仅仅带着简历坐下来就开始和应聘者随意交谈 非结构化面试内容大都根据面试官的兴趣和感觉随意变化 面试提问一些没有准备的、猜测性的或主观性的问题（例如面试官通常不看简历就开始提问简历上写得很清楚的问题，或问：你未来十年会成为什么样的人） 面试官通常根据前几分钟的印象就做出用人决策结构化面试vs非结构化面试null**结构化面试提前准备好的问题和各种可能的答案，提问问题是经过精心设计的 面试的目的明确：根据工作的职责和工作绩效的要求进行提问并判断 结构化面试目标集中，在面试过程中根据少量的可观察维度对应征者进行量化的等级评估 结构化面试对同一岗位的提问内容自始至终保持一致，具有可比性 结构化面试的评估根据具体的标准做出判断，记录可以为未来的工作信息作为支持结构化面试vs非结构化面试null** 仔细阅读简历内容 理清应聘者的发展历程 发现问题可疑点 设计结构化面试题纲 与岗位要求匹配 结构化面试（0）：阅读简历null**简历筛选的目的将简历分成ＹＥＳ，　ＮＯ　和　ＭＡＹＢＥ三部分 根据预先设订的招聘选拔要求，对应征者有一个概括了解 准备面试的问题 结构化面试（0）：阅读简历null** 跟应征者打招呼，告诉他你的名字及职位 解释面谈的目的 描述面谈的过程 解释职位的基本功能 开始转入审阅背景资料阶段 结构化面试（1）：开始面谈null**开放性问题指没有暗示性答案的不能用“是”或“否”简单回答的问题 做到真正的开放性提问并不容易，我们看下面的一个例子： 面试官：我们公司对所有的经理要求周末上班，你在乎一个月工作2-3个周末吗？ 应聘者：我可以周末工作，或者对我不是一个问题。结构化面试（2）：开放性提问null**资料、行为事例与各项能力null**你在面谈里询问应聘者的过去行为事例时，应了解事例的来龙去脉 ——即事情发生的的背景；应聘者的行为表现；及其行为所导致的后 果。为全面得知应聘者的行为事例，我们采纳以下口诀：[S] [T] [A] [R]，方便我们记忆各项元素。 　　[S]、[T] 即应聘者所面对的情况（Situation）/任务（Task） 　　[A]即应聘者所采取的行动（Action） 　　[R] 即应聘者的行动所带来的后果（Result） 根据行为选才null**情况 （Situation） 任务 （Task）行动 （Action）结果 （Result）为什么怎样 应对行动 成效 STAR 从应聘者说话时表现的信心、表达技巧、听取别人意见的表现，我们可以认识到应聘者在这方面的才能。根据行为选才null**完整的行为事例不完整的行为事例跟进，以取得另一行为事例跟进，以取得真正行为事例跟进，以取得完整行为事例假行为事例行为事例结构化面试（3）：跟进提问示例：**示例：我记得那时我初到信息系统部，尽管我不是程序员（情景） 我还是决定学一门程序设计课程。（目标） 这样老板需要我做点什么的时候，我就知道她的意思了（行动） 老板对我的这一举动非常满意，并要求其他人也学习类似课程（结果）示例：**示例：我做事总是很细心（请举个例子） 你在面对压力时如何？（你在工作中遇到最大压力） 你对团队精神怎么看？（你举个团队合作的例子） 我的销售额最高（举个销售实例证明你是如何销售的） null** 有时候面谈中是要取得负面或敏感的资料。虽然问应聘者他做过哪些错误的决定或者哪些意念曾经失败，并不是愉快的事情，但仍有需要搜集负面的资料，因为： 给你就应聘者行为一个平衡、现实的看法。要对应聘者行为有全面的认识，并且公平准确地评核应聘者，除了知道他的成功经验外，也要知道他的失败例子。 显示应聘者可能有的缺点。助你了解应聘者因为重复无效或不适当的行为而未能完成工作。 显示应聘者的发展需要。若你在面谈时便知道应聘者有哪些方面需要培训，便可预测若聘用他后，日后要为他提供哪些培训。结构化面试（4）：负面问题null**提问方式 – 探讨式的/看似轻松的 跟在有效行为事例之后 观察应聘者的态度 询问应聘者的经验总结及改进询问失败的行为事例null**身体语言 面部表情：例 面红耳赤、鼻尖出汗 目光躲闪 双眉紧皱 咬嘴唇 嘴角变化 身体动作：例 手势 身体姿势 发声：例 语态、语气 用词 语调结构化面试（5）：倾听和观察null**结束谈话之前，面试官需要讲述空缺职位和公司基本信息 面试官让应征者就自己感兴趣的话题提问 结束面谈：解释随后的选拔程序，相应致谢结构化面试（6）：结束面谈null**第一，在面试前对整个面试结构进行一个科学、合理、清晰的设计 第二，在开始面试时一定要慢慢进入主题，面试提问一定要提一些开放性的问题，根据面试结构去控制面试的节奏，同时在提问时要适当的进行跟进提问来了解事情的真相。 最后在结束面试的时候，要给应征者更多的空间来提问他感兴趣的一些问题，以此表示对应征者的一种尊重面试流程小结null**第一，应征者回答问题时，我们只需记下其中一些适当的材料和主要的词汇 第二，我们在记录时可以记下我们在面试时观察到的一些应征者的行为，记录当时面谈时自己对他的评价，这些也可以帮助我们正确的对应征者做出判断 第三，我们不要记下一些负面或者敏感的材料，因为你在记这些材料时，应征者会非常敏感的发现自己很多的负面信息都被记录了下来，这些对他以后的面试评估都会产生不利影响，会增强应征者的警觉。面试中如何记录请记住：** 面试的作用 帮助你客观了解应聘者的机会 切忌使用你的主观意识去解释应聘者请记住：16PF测试**16PF测试无领导小组讨论**面试时，应试者分为4-6人一组，落座于桌子周围。 4名评定者落座于东南、东北、西北、西南四个角落。 评定者们密切观察应试者的表现，最后，就6个指标对每个应试者作出评定。 为消除测评中评定者观察角度造成的评定误差，每评定一组，评定者们依次顺时针变换一次观察位 无领导小组讨论是一个人际互动情境，又要求作出有一致同意的决策，所以能够充分、有效地观察和评估被测评者在人际互动情境中的活动及所反映的个性特征。无领导小组讨论绝对挑战的三个环节**绝对挑战的三个环节压力面试：重点考核选手的基本素质与个性特征 实力作证：重点考核选手在特定环境中的实际操作能力和自己特有的行为特征 人在职场：重点考核应聘者在职业生涯中碰到的人际关系问题示例一：**示例一：客户投诉你接电话时不礼貌，结果老板当时很生气，这是一个很重要的客户，你怎么能这样干呢？但是其实这件事不是你干的，你会当面申辩吗？ 考核要点：解决问题的能力 答案勇于承担责任并拿出解决办法 岗位：中国电子器材总公司会展品牌经理示例二：**示例二：邻居举办热闹舞会到深夜，你找上门，他们不理会，你会怎么办？ A塞上耳朵睡觉★★ B找物业★★★★ C报警★★★ D不睡了★ 岗位：波导海外营销经理 考核要点：主动性示例三：**示例三：老板给你们布置一项任务，要求你们本周完成一项战略投资规划方案，要求周五下班前交秘书，但下班时你发现方案中一处内容不满意，你还知道老板已外出，周末不会看方案，你会怎么办？ 考核要点：职业性与灵活性 清华科技建设有限公司战略投资经理示例四：**示例四：你从国内总部带去的员工工作能力一般，但因为薪水体制因素，其工资是当地一雇员的两倍，当地雇员向你质疑，你会如何处理？ A解释公司政策B其他方法补偿C精神鼓励 考核要点：维护谁的利益 岗位：天狮集团海外分公司经理示例五：**示例五：一瞎二哑少一腿，共同越野 考核要点：沟通能力、团队精神、组织协调能力 岗位：北京人众人拓展公司拓展训练培训师示例六：**示例六：三道菜：夫妻肺片、大丰收和小葱拌豆腐解释三个词语：沟通、团队精神和个人发展。 考核要点：引导思考、启发感受和激发总结的能力 岗位：北京人众人拓展公司拓展训练培训师示例七：**示例七：在某个有很多跨国公司代表参加的重要外商投资项目奠基仪式上，你突然发现前一天你代领导起草的致词中，其中有一项开发区的敏感数据发生了错误。此时领导已经多次念过这一数据，你是否会当场纠正？” 考核要点：面临危机，处理解决问题的方式方法和策略。 “事在先，人在后” 岗位：西安高新区管委会招聘招商局副局长 示例八：**示例八：竞聘岗位：某医药公司事务发展经理 如果你是皇帝的新装中的皇帝，被小孩点破后，你会怎么办？ A将小孩治罪☆☆☆ B不见人☆☆ C坚持穿戴☆ D嘉奖小孩☆☆☆☆☆ 考核要点：听取意见 示例九：**示例九：如果你是史努比，怎么让鸟进笼子？ A放吃的 B强行放进去 C进去示范 D一起玩，不管进笼子的事 考核要点：影响力 岗位：波导海外销售经理 课程概要**课程概要招聘管理概述 招聘渠道选择 招聘核心程序 招聘管理流程 附件招聘体系的指导思想**招聘体系的指导思想 坚持市场化、程序化和规范化的选人机制，符合“一保、二历、三试、一检“（即担保，学历和资历，面试、笔试及试用体检）的基本要求，恪守亲属回避制度。人力资源预测流程**现有业务人员需求现有人员人力资源结构人员结构变迁计划人力需求预定新业务预定工作量人员需求数量 类别 素质 年龄 职位结构晋升 离职 调遣 退休 新进 暂离人才招揽 人才培训 人才使用计划战略规划人力资源预测流程 ** 招 聘 计 划 以 业 务 发 展 计 划 为 基 础 ，以 人 力 资 源 规 划 为 依 托。 招 聘 计 划 制 作 流 程 制定年度招聘政策 调整或确定招聘计划 上报公司人力资源部审批 事业部 总经理审批 调 整 计 划 事业部编制 招聘计划根据批复明确 调整内容或确 定方案公司总经理作最后批示人资部分析人 员供求矛盾用人部门需求 公司业务、人员 发展规划 上年度招聘计划执行情况 可能的流失 可能的内部调整人资部在供求分析的基础上初步编制招聘计划人资部、经营计划部根据公司情况制定年度招聘政策 总经理审批一、招聘计划的设计null**人 力资源部 在 编 制 、 招 聘 渠 道 与 经 费 等 方 面制 定 招 聘 政 策制 定 年 度 招 聘 政 策 大 纲 招 聘 政 策 政 策 项 目 人 员 编 制 招 聘 渠 道 人 事 经 费 政 策 内 容 编 制 应 与 公 司 业 务 状 况 以 及 未 来 发 展 计 划 配 合 部 门 之 间 的 编 制 依 其 职 能 与 业 务 而 定 ， 实 行 定 岗 招 聘 原 则 严 格 控 制 好 辅 助 岗 人 员 比 例 各 部 门 内 的 干 部 与 普 通 员 工 比 率 要 合 理 根 据 前 几 年 的 招 聘 渠 道 评 估， 选 择 重 点 渠 道 决 定 有 效 渠 道 的 使 用 优 先 次 序 实 行 人 均 费 用 原 则 ， 依 职 能 与 业 务 确 定 各 部 门 应 采 用 的 人 均 费 用 标 准 招 聘 经 费 null**各 用 人 部 门 根 据 工 作 和 业 务 发 展 的 情 况 需 增 补 人 员 时 ， 应 向 人 事 部 门 递 交 申 请 表人 员 增 补 程 序进 入 招 聘 程 序提 交 增 补申 请用 人 部 门产 生 增 补需 要 公 司 人 力 资 源 规 划同 意不同意总经理办公会审批人 事 部门 审 核null**招聘文案——广告招聘统一格式 某（集团）有限公司公司诚聘公司简介（统一）岗位介绍 应聘者条件要求 应聘者材料要求应聘者价值定位应聘方法null**招 聘 主 要 改 进 的 地 方 是 如 何 更 有 效 吸 引 所 需 人 才， 并 在 面 试 时 有 效 挑 选.二、招聘流程的设计用 人 部 门 拟 定 详 细 招 聘 条 件 人资部协 作 用 人 部门 从 多 元 化 的 招 聘 渠 道 中 发 现 应 聘 者 人 事 部 门 统 筹 按 要 求 请求 职 者 提供 应 聘 所需 的 材 料 人资部对 学 历 、 职 称 、 家 庭 情 况 、 年 龄 、 户 口 及 其 他 情 况 作 审 核 人资部组 织 并 参 加 系 统 针 对 性 很 强 的 面 试 过 程 用 人 部 门 主 管 直 接 参 加 面 试 及 专 业 考核 工 作 ， 对 人 员 招 聘 作 决 定用 人 部 门 ，人资部， 主管总 经 理 审 批 必 要 时上 报 总公 司 组织 人资部用 人 部 门 拟 定 同 化 新 员 工 计 划 并 作 试 用 期 考 核 对 年 度招 聘 工作 做 必要 的 评估主 要 功 能 面 试 及 其 考 核 收集求职者资料、初审 发 现 并 吸 引 应 聘 者 招 聘 计 划 招聘评估与检讨同化新人、试用期考核 根 据 审 批 结 果 分 别 向 用 人 部 门、落 选 和 录 用的 应 聘 者 反 馈 信 息 安 排 录 用 者 体 检 审批、 报批 反馈与 录用null**null** 三、面 试 考 核 流 程简历的初审 求职者基本资料 登记表 调解登记表下载应聘登记表下载调解登记表下载调解登记表下载调解登记表下载 参照岗位说明书书 null**进 入 正 式 面 试 阶 段面 试 问 话 提 纲准 备 面 试 评 价 表确 定 面 试 考 官 明 确 招 聘 条 件面 试 者 的 基 本 素 质 人 事 部 主 管 及 用 人 部 门 主 管 及 其 他 人 员 通 用 问 话 提 纲 专 业 问 话 提 纲 面 试 评 价 表 面 试 的 基 本 准 则 面 试 的 主 要 技 巧面 试 前 的 准 备面试的过程实施（一）**面试的过程实施（一） 准备：以社交话题为主主要是为了帮助应聘人消除紧张戒备心理 引入：根据履历提出问题，逐步引出面试正题，先易后难，针对疑点逐一问出，以达到预期目的，同时主考官开始对应聘人进行实质性评价结束时，应给予对方提问的机会 正题：面试的实质性阶段通过广泛的话题从不同的侧面了解面试评价表中所列各要素。可采用多种方法：如引导性提问、压迫性提问、连续提问、假设性提问。 转换：针对过去或将来的工作行为中的特定例子进行连贯性行为追问，甚至提一些更尖锐、更敏感的问题，以便能更深入地了解应聘人，但要注意分寸 结束：给应聘者留下自由提问的时间。结束要自然。面试者应立即整理面试记录，填写评价表。程序设计面试的过程实施（二）**面试的过程实施（二） 把谈话限定在与工作相关的话题范围内，80%的时间让应聘人说话，面试者只有20%的时间说话，而其他时间要保持沉默 询问开放式问题要积极聆听，即积极地参与交谈但说得很少，不打断对方的谈话，用简短的语言鼓励对方继续 回应应聘人要简短含糊，把时间集中在聆听和提问上 减少干扰，预先安排好面试时间，不要让电话或其他干扰转移注意力 应聘人讲话时应记录，这是保持注意力集中、记录需要记住的回答以及准备后续总是的最有效方法 认真听完应聘人的回答，避免提前考虑下一个问题而错过了应聘人结尾的几名话 在提问下一个问题之前留点时间，以保证应聘人确实回答完了给自己留点儿时间记录应聘人的反应，并想好接下来要问的问题面试中的策略：面试的过程实施（三）**面试的过程实施（三）心理偏差： 优势心理：处于主导地位而产生高人一等的心理倾向 自炫心理：因优势心理而产生自我表现欲 定势心理：以自己的思维定势来分析评价应聘者的倾向 过程偏差： 在面试过程中，主考官常不知不觉“泄露”出问题答案，一些提问，实际是暗示对方应该作肯定回答，纵然这个应聘者在这方面知之甚少 主考官说话太多，令对方无开口机会 面试过程中不停地记录，给应聘者以一种谨慎回答的暗示，妨碍了双方正常的沟通与交流： 在面试中先入为主，在潜意识里以自己所想的话来代替应聘人尚未说完的话 不考虑应聘人的紧张心情，尤其是在面试开始和应聘人对一些问题回答不上来时 忽视面试中的情感交流 成见：根据自己的喜好和应聘者亮点而作出对应聘者有利或不利的判断 说谎：把企业的优势说得天花乱坠，应聘者抱着太高的期望进入企业会产生不满，导致对企业的不忠或流失面试中的误区面试结果汇总**面试结果汇总面试过程一结束就应填写面试结果汇总单，主考官在填写总评一栏时，不能仅以对某一应聘人的印象为基础，而应以全部应聘人比较后的结论。 根据总评表，可以将职位要求条件和应聘人的实际情况作比较，主考官应对应聘人的各种素质能力进行补偿排序，还应结合空缺岗位综合考虑，并密切注意应聘人的其他因素中与职位要求最切近的项目。如技术性职位，关键是要有足够的技术知识和经验，而一个中层管理者，经验也是非常重要的因素。 笔试示例**笔试示例1，试用六根火柴摆成彼此相连的四个等边三角形 2，有九个排成方阵形的点，试用铅笔画成相连的四段直线，贯穿方阵中的九个点 3，有九枚体积看来相等而其中之一重量稍重的金币，试想如何只用两次称，即可确定那枚是稍重的金币。 null**null**心理测验示例**心理测验示例“一个漫画画了一对恋人，其中一个人的旁边加了一句对另一个人所说的话‘我决定与你断交！’。假如你是漫画中另外一个人，请你写出你的回答。” “这太不公平了”—强调障碍的外向攻击 “为什么，说出你的理由”—自我防御的外向攻击 “我不答应”—需求为主的外向攻击 “我的生活真不幸！”—强调障碍的内向攻击 “我没觉得我有难以容忍的缺点”—自我防御的内向攻击 “我有什么缺点希望你能原谅。”—需求为主的内向攻击 “这是我们关系发展的必然结果！”—强调障碍的免于攻击 “我早已料到会有今天！”—自我防御的免于攻击 “我会找到属于我的幸福！”—需求为主的免于攻击 null**特殊岗位或专业技术岗位经面试通过后，须进行专业考核，包括笔试及技能测试。专 业 考 核 流 程综合评估 专业部门进行技能测试 人资部 组织笔试专业部门、人资部门建立试题库根据岗位要求专业考核报告null**衡量应聘者小组会议 人 事 部 与 用 人 部门 在 面 试 及 考 核 应 聘 者 后 应 尽 快 进 行 讨 论 ，全面衡量意 见 根 据 讨 论 结 果 ， 作 出 决 定 当 有 多 个 应 聘 者 时 ， 小 组 应 对 他 们 作 比 较 ， 选 出 最 适合 候 选 者 工 作 经 历 经 验 学 历 专 业 能 力 长 短 目 标 我们需要什么样的人?**我们需要什么样的人?最好的 vs 最合适的 强项 vs 弱项 (相关性) 现成的 vs 潜在的 顺其自然的 vs 期望变化的 角色认知 vs 角色期望 双向选择 – 动机匹配 null**面 试 考 核 的审 批 结 果通 知 用 人 部 门通 知 被 录 用 者结 果 存 档四、反馈及录用人资部应将面试考核的审批结果及时通知用人部门，并向应聘者作必要的反馈五、入司手续流程**五、入司手续流程人资部发录用通知新员工 报到签订试用 劳动合同 劳动合同书模板免费下载企业劳动合同范本下载劳动合同 doc 下载劳动合同法下载劳动合同模板可下载 到用人部门报到明确试用期工作目标和考核内容进入试用期考察附员工入司须知及新员工备好报道材料到人资部领取试用通知单凭试用通知单报到 带回新员工入职培训表单交用人部门负责人课程概要**课程概要招聘管理概述 招聘渠道选择 招聘核心程序 招聘管理流程 附件null**编号： 姓名： 性别： 年龄： 学历： 专业： 现职务： 应聘岗位： 面试要素 观 察 要 点 举止仪表 衣着打扮得体；言行举止随和，有一般的礼节；无多余的动作。言语理解和表达 理解他人意思，口齿清晰、流畅，内容有条理、富于逻辑性；他人能理解并具有一定的说服力，用词准确、恰当、有分寸 综合分析能力对事物能从宏观总体考虑；对事物能从微观方面考虑其各个组成部分；能注意整体和部分之间的关系和几个部分之间的有机协调组合。 求职动机的匹配性 兴趣与岗位要求匹配；成就动机（认知需要、自我提高、自我实现、服从他人的需要等）与岗位要求匹配；认同组织文化。 人际协调能力 人际合作主动；理解组织中权属关系（包括权限、服从纪律等意识）；人际间的适应有效沟通（传递信息）；处理人际关系原则性与灵活性结合。 计划、组织、协调能力 依据部门的目标预见未来的要求、机会和不利因素并作出计划；看清冲突各方面关系；根据现实需要和长远效果作适当选择，及时作决策、调配、安置。 应变能力 有压力的情况下：思维反应敏捷、情绪稳定、考虑问题周到。 情绪稳定性 在较强刺激情景中表情和言语自然；受到有意挑战甚至有意羞辱的场合，能保持冷静；在长远或更高目标，抑制自己当前的欲望。 专业知识和技能 针对不同岗位考察专业知识，考察一般性技能，计算机水平、英语水平。 null**面 试 问 话 提 纲null**面 试 问 话 提 纲（续）面 试 项 目评 价 要 点经 营 意 识 知 识 水 平 、专 业 特 长判断应聘者是否具有效益观念、竞争意识▲你学的是什么专业或接受过何种正规的专业培训 ▲你在学校里对哪些课程最感兴趣，为什么▲询问专业术语和有关专业领域的问题 精 力 、 活 力 、兴 趣 爱 好应聘者是否精力充沛、充满活力，其兴趣与爱好是否符合应聘岗位的要求▲你喜欢什么运动，为什么喜欢这项运动 ▲你如何使用休闲时间 ▲你的兴趣和爱好对所聘的岗位有何帮助提 问 要 点 ▲通过一些简单的事例来判断其是否有这方面的观念和意识应聘者是否具有应聘岗位所需的专业知识和专业技能反 应 力 与 应 变 力头脑的机敏程度，对突发事件的应急处理能力，对主试提出的问题是否迅速、准确地理解，并尽快做出相应的回答▲询问一些小案例或提出某些问题要求其回答null**面 试 项 目评 价 要 点思 维 力 、 分 析力 、 语 言 表 达能 力 对所提问题是否能通过分析判断，抓住事物本质，并且说明透彻分析全面，条理清晰，是否能顺畅地将自己的思想、观点、意见用语言表达出来▲你目前所在单位管理是否严格，在工作中看到同事违反制度和规定，你如何处理 ▲你经常提合理化建议吗，有何建议被采纳过 ▲除本职工作外，你还在其他单位兼职吗 ▲你在领导与被领导之间喜欢哪种关系提 问 要 点 ▲你认为成功和失败有何区别 ▲如果让你筹备一个部门，你将如何入手 ▲提一些小案例，要求其分析判断工作态度如何，谈吐是否实在、诚实，是否热爱工作、积极向上面 试 问 话 提 纲（续）工 作 态 度 、诚实 性 、 纪 律 性自 知 力、自 控 力应聘者是否能自我检查，善于发现自己的优缺点，同时在遇到批评、挫折以及工作有压力时，能够克制、容忍、理智地对待▲你觉得你个性上最大的优点是什么 ▲领导和同事批评你时，以及考核不合格时，你如何对待？ ▲你准备如何改正你的缺点null**100% 你想表达的80% 你 实际表达的60% 别人听到的40% 被理解的20% 被记住的null**态度 行为 习惯 性格 命运端正态度想改变自己命运的时候，从态度开始。调整心态**调整心态EQIQ智商高、情商高，春风得意； 智商高、情商低，怀才不遇； 智商低，情商高，贵人相助； 智商低，情商低，一世无成。总 结**总 结只要我们播下思想的种子， ——就会得到行动的果实； 只要我们播下行动的种子， ——就会得到习惯的果实； 只要我们播下习惯的种子， ——就会得到性格的果实； 只要我们播下性格的种子, ——就会得到命运的果实！ 谢谢大家的宝贵时间！**谢谢大家的宝贵时间！