IE应用及瓶颈改善方法

nullIE 應用及瓶頸改善方法IE 應用及瓶頸改善方法实用工业工程 IE= Industrial Engineering 3A理念：现场 现物 现实永续经营之根本永续经营之根本永续经营之根本——持续获得利润　　所谓管理，是指利用拥有的 的资源，建立过程控制，完成增加价 值的转换（或称新的价值）过程。产品价值≥资源＋管理成本四类成本改善方法四类成本改善方法JIT精益生产、TQM全面质量管理、SCM供应链管理、6σ、MRP（ERP）IE工业工程法、VA价值分析法、QC统计手法什么是工业工程（IE）什么是工业工程（IE）工业工程(Industrial Engineering), 是对人员、物料、机器设备、信息所组成的集成系统进行设计、改善和实施的学科. 它综合运用数学、物理学和社会科学方面的专门知识和技术, 以及工程分析和设计的原理与方法, 对该系统所取得的成果进行确定、预测和评价。” ——美国工业工程师学会(AIIE) 什么是工业工程（IE）什么是工业工程（IE）IE从事于设计、改革和设置关于人员、材料和机器设备的综合使用及消耗的详细分析，以求提高企业生产效率、利润率和经济效果。 ——美国百科全书 IE是通过对人员、材料、机器设备组成的系统设计和改进，从而提高生产率并降低成本的技术 ——日本IE研究会 IE作業范疇--认识企业是如何烧钱IE作業范疇--认识企业是如何烧钱企业常见8大浪费库存的浪费 制造太多的浪费 不良修理的浪费 搬运的浪费 停滞的浪费 管理的浪费 动作的浪费 过分加工的浪费观念上：库存是企业负资产观念上：库存是企业负资产辛辛苦苦一年才有10%纯利。 库存与在制品的金额占年度营业额30%以上，财务报表上是资产，但经营管理人员要将其认为是负资产 以下全是库存浪费 以下全是库存浪费零部件、材料的库存 半成品的库存 成品的库存 已向供应商订购的在途零部件 已发货的在途成品 制造太多的浪费制造太多的浪费制造量＞市场需要：是浪费 前工序生产（投入）量＞后工序用量 过分强化个体的计件制，往往注意了局部利益，而忽略了全体效益搬送的浪费搬送的浪费搬运是一种不产生附加价值的动作。搬运的损失， 分为放置、堆积、移动、整列等动作浪费。 1）物品移动所要的空间浪费 2）时间的耗费 3）人力、工具的占用 4）搬运的物损停滞（等待）的浪费停滞（等待）的浪费动作的浪费 动作的浪费 传统生产方式是粗放式管理，各工序存在大量 在制品，即使动作稍慢，对生产也不会有太大 的影响，就不会潜心研究动作浪费造成的效率 低下问题。两手空闲的浪费 一只手空闲的浪费 动作中途停顿的浪费 动作幅度太大的浪费 拿的动作中途变换的浪费 步行的浪费 动作角度太大的浪费 动作之间配合不联贯的浪费 不懂技巧勉强动作 的浪费 掂脚尖勉强动作的浪费 弯腰动作的浪费 重复动作的浪费管理浪费管理浪费所有的事后管理与补救管理 救火式管理 重复管理等IE的主要分析技术（1）IE的主要分析技术（1）程序分析动作分析作业流程分析业务流程分析联合作业分析两手作业分析 动 素 分 析 方法研究 经济原则产品工艺分析 PTS 分 析 动作经济性原则 流程经济性原则 IE的主要分析技术（2）IE的主要分析技术（2）时间分析运作分析动作要素时间分析单位作业时间分析秒表时间分析VTR 分 析连续运作分析 采 样 分 析 加工路线分析搬 运 分 析 配置研究 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 时间设定作业测定生产能力平衡null标 准 资 料 标准时间设定方法 生产工艺标准 工序设定标准效率计算标准为标准成本计算提供数据程序分析 程序分析 把工艺过程中的物流过程及人的工作流程以符号形式进行记录、设计的方法,通过它可以反映工序整体的状态,从而有效的掌握现有流程的问题点,并研究制定改善对策,以提高现有流程效率. 4大类程序分析4大类程序分析四大类生产工序四大类生产工序加工（组装）工序 检查工序 搬送（运输）工序 停滞（储存）工序工序图示符号工序图示符号工序图示符号2工序图示符号2 工艺流程图 工艺流程图StartEnd电极板垫片端子板导引线硅胶树脂标签1 人 标签 盖印2人 插入 准备标签22分5M原料仓库保管搬送到作业台 75分 55分2人组件波形调整1人组件装配95分1人焊锡运至外观检查台1人外观检查修理运至硅胶涂装处1人硅胶涂装处1人装盒并特性检查1人树脂注入2人成品检查1人贴标签 1人包装成品搬送至成品仓10M10M20分20分30分15分20分10分？线图线图5W1H法5W1H法联合作业分析联合作业分析经常有一人操作数台设备或多人共同进行一项作业，或者多人共享多台设备,这时为避免时间上的等待或干涉而对其进行效率改善的IE方法即联合作业分析。 联合作业分析用符号 （无统一标准）联合作业分析用符号 （无统一标准）nullECRS原则ECRS原则联合作业—负荷余力分析联合作业—负荷余力分析3种负荷余力： 1、设备负荷能力（生产能力） 2、操作人员负荷能力 3、操作者可同时操作机器数量—— 联合作业重点分析内容业务流程分析业务流程分析明确各部门日常业务所承担的 责任 安全质量包保责任状安全管理目标责任状8安全事故责任追究制幼儿园安全责任状占有损害赔偿请求权 与权利，形成清晰明确的流程。 对流程所用的数据与处理时间进行分析， 通过共享、取消、合并、重组合与简化，形成即简洁、同时又相互管理执衡的流程。业务流程梗概图业务流程梗概图 处理过程中心业务检查、判断或决策可选择过程YN生产过程生产过程生产过程劳动过程自然过程准备过程基本生产过程辅助过程生产服务过程工艺工序检验工序运输工序工 步走 刀操作项目 机动操作机手并动操作 动 作动作单元（动素）工 序 手动操作程序分析是从大处着眼，用流程图记录与分析生产 作业过程。 动作分析在宏观上确定了合理的程序之后，针对人 体动作的细微之处的工时浪费等，寻求解决办法。 尤其对重复性简单劳动循环中，减少工时浪费、降 低劳动强度具有明显效益。 动作分析动作分析动作分析或称动作研究是对生产活动中的全部作业动作进行观测分析，研究人的各种动作浪费，从而寻求省力、省时、安全、经济的作业方法。是IE基础手法之一。 动素分析--- 十八种动素 动素分析--- 十八种动素 nullnullnull标准时间（Standard Time=ST ）标准时间（Standard Time=ST ）标准时间5个必要条件： 1、方法；按照明确的作业方法与使用固定设备 2、条件：在明确作业条件（例如环境） 3、熟练度：进行操作的人具备中等偏上的熟练 度与必要的技能 4、劳动强度与速度：没有在肉体上、精神上不 利的影响 5、品质要求：达到规定的品质要求 在上述条件下完成单位作业量所需要的时间。国际上通行标准时间计算法——PTS法国际上通行标准时间计算法——PTS法 预定动作时间标准法（Predetermined Time System），简称PTS法 。 按照动作的性质将其分解成基本的动素（动作），同时事先明确其时间值，然后在将人所进行的全部操作分解为基本的动素（动作） ，然后查表得出正常时间，然后累加得出该操作标准时间。 常用的三种PTS方法常用的三种PTS方法模特法MOD模特法MOD将人的基本动作分为21种， 不同人做同一动作（作业条件相同）所需时间基本相同（≤10%）。 人身体不同部位做动作时，其动作所用时间值互成比例关系 人的级次最低、速度最快、能量消耗最小的手指动作的时间消耗值，作为它的时间单位 模特法的21种动作都以手指动作一次(移动距离2.5cm)的时间消耗值为基准 1MOD=0.129 S 上肢的移动动作M上肢的移动动作M手指M1—2.5CM 手腕M2—5CM 小臂M3—15CM 大臂M4—30CM 伸直臂（含肩部）M4—45CM 反射式动作 M1/2 M1 M2 M3 同时动作 同时动作 两手同时作业的时间值 ： 时间值以用时较长的一方为准 MOD法辅助符号MOD法辅助符号事例：PCB板触点拖锡作业分析事例：PCB板触点拖锡作业分析放宽与余裕问题放宽与余裕问题模特法的MOD=0.129秒已经包含了生理放宽的余裕时间 两种标准时间观念: 1、 用模特法得出的时间=标准时间ST ≈实际时间（主流） 2、用模特法得出的时间×（1+放宽率） =标准时间ST =实际时间（非主流） 标准时间ST与工序设定标准时间ST与工序设定如果一天正式运行时间27900秒 某产品一天需要生产100台 则生产线节拍（线速），即每个工序必须多少秒才合理？节拍=27900/100=279秒第一种：效率90%，则：每个工序标准作业时间约： X ≈ 279×90%=251.1秒 第二种： 每个工序标准作业时间约： X ≈ 279秒 效率=100% 效率是经常可变标准资料法简介标准资料法简介通过时间研究对各种操作项目(例贴标签打螺丝)建立时间数据和经验值，或实验值（例如设备动作时间） 标准资料法，就是运用数据库中已经存储标准时间值，迅速而又经济地制订同类（或类似）作业的标准时间的方法 常见为标准资料=PTS法＋经验值（实验值）事例:用PTS统计出标贴作业ST事例:用PTS统计出标贴作业ST事例：设备实验值事例：设备实验值公式法:车削外径时，机动时间的计算公式为： T= 【 (L+Y)/ N×S 】 ×I(1+K) T——机动时间： L——加工长度； Y——超出切入试切长度； N——主轴转数； 事例：实验的经验图表事例：实验的经验图表擦拭面积200400600800100012001400SCM2规则表面不规则表面极不规则表面数据表与电脑数据库管理数据表与电脑数据库管理动作经济性原则动作经济性原则4个最基本的动作经济性 （1） 减少动作数 （2） 同时进行动作 （3） 动作的距离缩短 （4）动作舒适 经济动作范围经济动作范围动作范围大动作范围大 步行浪费 步行浪费两手空闲的浪费 一只手空闲的浪费 动作中途停顿的浪费 动作幅度太大的浪费 拿的动作中途变换的浪费 步行的浪费 动作角度太大的浪费 动作之间配合不联贯的浪费 不懂技巧勉强动作 的浪费 掂脚尖勉强动作的浪费 弯腰动作的浪费 重复动作的浪费流程经济性原则流程经济性原则1.  路线最短原则 2.  禁止孤岛加工 3.  禁止局域路线分离 4.  减少停滞的原则 5.  禁止重复的停滞 6.  禁止交叉 7. 禁止逆行   生产线 8.减少物流前后摇摆 9.  减少无谓移动 10.去除工序间隔 11.I/O一致原则 12.物料上下移动减少 产品工艺流程线路作业流程作业流程1.线路最短原则 2.去除间隔的原则 3.与产品工艺一致原则 4.I/O一致的原则 5.禁止逆行的原则 6.零等待的原则 生 产 线最终产品= A:B:C≈2:1:0.1~0.3最终产品= A:B:C≈2:1:0.1~0.3某化工厂生产过程如下:能力:A料 2T/H能力:B 料0.8T/HA车间设备车间设备检验最终车间设备C添加剂0.1T~0.3T能力3.8T/H 平衡生产（能力匹配）平衡生产（能力匹配）8 A B C D E F G H I J瓶 颈不平衡时的库存、损耗1010811991010118生产能力生产潜在能力=各工序能力之和/工序数（10+10+8+11+9+9+10+10+11+8）/10=9.6生产潜在能力=各工序能力之和/工序数（10+10+8+11+9+9+10+10+11+8）/10=9.68 A B C D E F G H I J瓶 颈101089910108生产能力1111流水线平衡率流水线平衡率线速160秒（客户需求）线速(节拍)=运行时间/需要生产量=27900秒/175台 =159.4=160秒 流水线平衡度 =｛1--【(最大值—最小值)/整段平均时间】｝×100% = ｛ 1-- 【(159—90)/1157/10】｝×100%=40.4%971201101591009514012090126流水线生产效率?流水线生产效率流水线生产效率流水线生产效率: 各工序标准时间总和/〖线速×人数(工程数) 〗 ×100% =(97+120+110+159+100+95+140+120+90+126)/(160×10) =1157/1600×100% =72.3%理论上能改善余度: (1--流水线生产效率) ×人数(工程数) = (1-- 72.3%) ×10 =2.77人(工程数)不好的平衡不好的平衡生产线速的时间，并不是让前面工程有余裕的 时间，让最后一个工位没有余裕的时间 线速（客户需求）向前边对齐的平衡向前边对齐的平衡前面工程开始安排紧一点，只让最后一个 工程有余裕的时间，这叫“向一边对齐”。 线速（客户需求）加入别的工作平衡改善对象：勉强、不足、不均平衡改善对象：勉强、不足、不均勉强（无理）：超过能力界限的超负荷状态 不足（浪费）：勉强有能力，但未给能力不均給予充足的工作量的浪费,未達适量饱和状态 不均；在超负荷和未饱和状态的状态（即差异状态） 瓶頸工序改善方法瓶頸工序改善方法在有效的使用现有劳动力、机械设备及材料情况下，短时间内获得优良品质的增产法或提升效率的方法。 第一阶段：作业分解 ------全部操作项目明细化 第二阶段：对每个项目明细化进行自问5WIH法第三阶段：新方法按ECRS原则展开 第四阶段——新方法的实施第一阶段：作业分解 ------全部操作项目明细化 第一阶段：作业分解 ------全部操作项目明细化 搬送作业、机械作业、手作业全部项目明细化 分解记录注意事项分解记录注意事项动作及其项目尽可能细化，明细要具体、简洁的书写摘要的思考方法和抓取方法 摘要的思考方法和抓取方法 第二阶段：对每个项目明细化进行自问5WIH法第二阶段：对每个项目明细化进行自问5WIH法null2、同时进行以下9个自问： 材料、机械、设备、道具（工具、夹具、计测器）设计、配置、动作、安全、整理、整顿null3、应用动作经济性原则、流程经济性原则 作为着眼点与实施手段 在做什么?（ 5.What ） 如何做?（ 6.How ） 第三阶段：新方法按ECRS原则展开第三阶段：新方法按ECRS原则展开⒈除去不要的项目明细（E） ⒉尽可能结合项目明细（C） ⒊将项目明细以好的顺序重编排组合（R） ⒋将重编排组合明细简单化（S） ECRS4原则： 取 消(Eliminate) 、合 并(Combine) 重排列(Rearrange)、简单化(Simplify) 注意点注意点◎将动作经济性原则、流程经济性原则 落实到具体作业上。 ◎经常会发生添置道具（工具、夹具、计测器） ◎写出书面改善 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 与图纸 5.考虑借助他人的力量 ⒍记录新方法的项目明细 第四阶段——新方法的实施第四阶段——新方法的实施⒈使上司理解新方法 ⒉使部下理解新方法 ⒊要征求到安全、品质、产量、价格的相关者的认可。 ⒋推进新方法工作，比较改善前后效果,一直使用到下一次的改善 ⒌承认他人的功绩 课程总结课程总结程序分析 动作分析，动作/流程经济原则 标准时间 生产平衡 作业改善 愿携手共进！愿携手共进！