新惠普时代

新惠普时代 1998年6月，惠普公布了一个令人吃惊的数字：当年增长率只有3%，而在两年前还达到30%，公司同时还宣布2400名中高层经理人暂时减薪5%，这是惠普历史上最伤心的一页。 为什么会这样?从宏观环境看，基本的原因是亚洲金融危机与计算机产业的价格战，但华尔街分析师却不这么看，他们质疑，为什么同样的情况下，戴尔、IBM等公司没有下滑到如此低谷，为什么惠普的适应力比其他竞争者迟缓? 而在业界也有专家认为，惠普遇到了所谓的“四百亿美元撞墙危机”：许多规模庞大的跨国企业营收达到四百亿美元以上时，就开始面临所谓的“撞墙危机”：成长趋缓、效率减低、获利缩水甚至亏损，必须历经大幅重组或裁员才会转危为安，这个现象或许与产业和企业领导无关，而是当企业组织到达一个规模的时候，就会自然出现。当年的IBM在葛仕纳(Louis V. Gerstner Jr.)上任之前面临的也是这种“撞墙危机”，面对这种状况，惠普CEO普拉特呼吁，惠普要改变自己来超越这一危机。 有人做过一个统计，1956年的财富500强，到1992能够在前100名中找到的只有29名;在整个80年代，财富500强中有大约230家公司(占总数的46%)都从名单中消失了;而19世纪最大的100家公司，到20世纪结束的时候，只有16家仍然存在。为什么会有这样的变化?我的基本结论是：一个公司要做好，必须有一个好的企业家;但一个企业要持续，却依赖于它的 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 和文化的创新。 惠普新CEO的3C战略 菲奥莉纳在惠普的变革战略与战术，可以总结为客户驱动，竞争强化，强调创新。 几乎所有好的企业背后，都有一个好的企业家，我们很难想像如果没有CEO奥利维拉，会不会有今天的诺基亚?我们也很难想像如果没有韦尔奇，会不会有今天的GE。但是诺基亚能够持续，GE能够持续，却需要一套制度与文化。同样，惠普在面临变革的时候，如何选择新CEO来领导这一巨人? 当时惠普遴选委员会开出的条件包括： 有能力形成愿景，同时能将愿景执行出来; 具有把观念目标转成具体行动的能力; 要在科技产业有成功的历练，要有大公司的经历。 当然，另一项必要的条件是，接任者必须能和惠普文化结合。 据说当时委员会看了一百多人的名单，从一百多人筛选到最后十位候选人左右，其中包括主管惠普企业计算机运算事业的安·莉尔摩(Ann Livermore)和Novell的CEO艾瑞克·史密特(Eric Schmidt)等。卡莉·菲奥莉纳(Carly S. Fiorina)的出线，从各方面来说，都是个意外的惊喜。菲奥莉纳前一个头衔是“朗讯(Lucent)全球电信供应事业部总裁”，她是道·琼斯工业平均指数(Down Jones Industrial Average)追踪的30家大企业中，百年来第一位女老板，也是《财富》杂志(Fortune)500大企业中，职位最高的女性。1998年底，《财富》杂志还评选她为全美最有权力的女企业家 菲奥莉纳和遴选委员对谈时，直言不讳地说她不懂计算机，所以惠普应该用她，因为惠普懂计算机的人那么多，应该要找“不一样”的人才能将惠普带出困境，因为这样的人带给惠普的不是技术而是新的战略与方向，她在朗讯二十几年的经验，可以帮助惠普踏进通讯和网络的领域。惠普资深董事也是遴选委员之一的迪克·海克邦(Dick Hackborn)后来在公司内部杂志提到：“遴选委员会和董事会一致选择菲奥莉纳的原因是，她在宽广的信息产业上具有策略知识，又具备高科技公司执行长所需的技能。” 菲奥莉纳上台之后的做法证明了董事会的判断。菲奥莉纳在惠普的变革战略与战术，可以总结为3C原理———客户驱动(Customers takecharge)，竞争强化(Competition intensifies)，变革成为常量(Change becomes constant)。 客户驱动(Customers takecharge)———惠普公司在网络热期间，发现自己既落后于IBM这样的硬件生产商在电子商务方面的领导地位，也落后于思科这样的系统集成商在网络产品方面的增长速度。为了迎头赶上，惠普很匆忙地提出了一个e-service(电子化服务)战略，其定义是，在网上的所有事物以及我们每天的工作流程都可以通过网络变成一种服务，这个服务可以帮助公司创造新的收入或降低成本。电子化服务和电子商务主要的不同点在于：电子商务是把传统的业务用网络这种工具更有效地执行;而电子化服务则强调产生一种新的服务，创造新的收入。 但是，这个战略提出之后，惠普并没有多大改变，反而面对急剧变化的市场，特别是网络衰退后的市场无所适从。原因是e-service战略对整个互联网的解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 只是一个概念，而不是一个系统的行动框架，结果惠普的战略变成了各自为阵的代名词，客户在这种战略前不知道惠普提供的服务到底是什么。 菲奥莉纳上台之后，她认为对市场、品牌、顾客的反应是一切成功的基础，因此将事业部整合成两两结合的事业群，“one face to customer”———让产品在面对客户时只有一个窗口。比如，打印机部门以前并没有那么重视电子服务的商机，但现在可以发展e-publish，因为打印机功能越来越强，不管是书还是杂志，把“打印机”和“快速印刷”的功能相结合，就可以成就一个新事业，这也会创造一个新的商业模型。 竞争强化(Competition intensifies)———速度的确是惠普的致命伤。过去60年，强调追求品质与共识的惠普，却牺牲了决策与行动的速度，以至于在网络经济时代的开端，低估了网络的成长速度，丧失初始的机会。菲奥莉纳提出，以前我们要做到95分才推出，现在应该是，做到80分就该推出，再求慢慢改进。她举了一个例子，你要滑水冲浪，要保持一个速度才站得起来，过程中你也无法精确抓住行经的路线。不能为了要抓住路线而将速度放慢，网络的时代，要抓住速度，才能进入竞争的门槛。 变革成为常量(Change becomes constant)———菲奥莉纳到惠普，提出了一个令人耳目一新的口号：preserve the best，rein vent the rest(去芜存菁，再创新机)，她并没有以革命者的姿态否定惠普的过去，而是承认惠普许多优质文化，也鼓励同仁带出创新的勇气与格局。菲奥莉纳上任后，决定重新 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 新的惠普企业识别形象，拿掉过去品牌识别上两位创办人的姓名，而以惠普强调发明(Invent)的精神为文案，期望藉由新的企业标志，重新唤起员工重视发明的精神，也让外界知道惠普正致力于以发明新的科技、产品、服务和经营模式，为顾客创造价值。家族成员很清楚，惠普创办人精神与风范的流传，并不是靠任何一成不变的形式，而是靠惠普能适应时代变化，永续经营，才得以展现。所以他们充分尊重专业经理人的决定，这是我觉得两位创办人的家族十分伟大之处。 新的企业识别标志配合两亿美元的广告预算，很快就在市场上产生效果。而事实上，企业识别的改变，只是一连串儿改革的开始，菲奥莉纳很快地召开高层主管会议，检讨公司的问题，迅速寻求对策。为了让所有主管和员工知道惠普真正的问题，她在会议中播放一些顾客批评和抱怨的录像带，也出示惠普与竞争对手在财务和股价表现之间的对比。她吁请大家以这些外界信息作为自己的镜子，诚实面对问题。“新一代的领导倡导一种新的领导方式，这就是订立一个框架让员工自由发挥(set the frame，set the people free)。” 制度与文化的持续原理 “客户第一，重视个人，争取利润”———惠普之道(HP Way)是惠普能够持续成功的源泉，也是惠普能够不断超越自我的根本原因，菲奥莉纳在变革的时候保留了惠普的这一精髓。 惠普公司由戴维·帕卡德(David Packard)和威廉·休利特(William Hewlett)于1939年创立，因为在用抛硬币的 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 决定名字的前后时，休利特获胜，所以被命名为“休利特-帕卡德公司”。 在大多数公司的“第一次创业”成功中，大都包含着两个基本的“特点”：第一，创始人对市场或对技术的“创新”，第二，好的“市场机遇”或“时运”。这两个特点在惠普的体现是，首先，两位创始人虽然只投入了538美元，工作环境也很简陋，是在帕卡德屋后简陋的汽车库，但他们成功开发了一种阻容式音频振荡器。这种振荡器使用白炽灯泡作为部分导体来提供可变电阻，这在当时的技术设计上是一个突破。其次，当时正好沃特·迪斯尼公司为了制作影片《幻想曲》，急需要这种仪器，以每台54美元的价格一次性向他们订购了8台，使这个小公司站稳了脚跟。1940年，惠普公司逐步扩大经营范围，产品也增加到8种，第二次世界大战爆发后，美国政府的订单更是如雪片飞来。 在1990年之后，惠普的获利成长率就一直维持在20%以上，1990年公司的销售收入是130亿美元，1994年达到250亿美元，1997年达到428亿美元。1994年是惠普的巅峰，销售额和利润增长率远超过IBM及其他竞争对手，当年的《福布斯》(Forbes)杂志评惠普为当年绩效第一名，惠普 HYPERLINK "http://www.manaren.com/" \t "_blank" 总裁路易士·普拉特(Lewis Platt)被《商业周刊》(Business Week)选为年度最佳CEO。 惠普能够基业长青，很大程度上归于著名的惠普之道(HP Way)。1957年惠普公司上市，但在这一年的年初，休利特和帕卡德带领公司20多名经理来到旧金山以北的索罗马(Sonoma)旅馆，举行了为期两天的高峰会议。会议探讨了公司今后的发展方向，并确立了一系列的公司宗旨。最初的宗旨共有6个(利润、顾客、业务领域、发展、职工和公民义务)，其基本核心是“客户第一，重视个人，争取利润”。这些宗旨后来经过多次修改，并制定许多具体规划和实施办法，最终形成了被业界誉为“惠普之道(HP Way)”的经营管理模式。可以说，惠普之道是惠普能够持续成功的源泉，也是这么多年使惠普能够不断超越自我的根本原因。 到今天，惠普之道已经完整地构成了惠普发展的动力系统，这一系统充分地体现在四个方面： 第一，企业价值。惠普从车库创业时期就明确了自己的原则，即“群策群力，迎接挑战”，由此形成了“以员工为导向”的惠普文化核心，惠普相信，只要提供一个不断让人学习成长的环境，每个人就会为惠普的目标尽其所能。 第二，企业目标。贴上HP商标的仪器，就代表着仪器的精确、耐用，惠普之道意味着对产品与顾客价值的追求，惠普产品就是高价格高品质的象征。 第三，经营方式和管理方式。惠普发明了走动式管理、目标式管理及开放式管理、十步业务计划法、全面品质管理以及短期目标制定等等，惠普车库还成了美国加州政府列为保存的历史古迹，惠普文化也成了美国企业文化中代表不断进取，精益求精的代名词。 第四，高科技导向的企业文化。惠普有着鲜明的技术发明与顾客导向哲学，在惠普称之为IU3N(Imaginative Understanding of Unmet Users’ Need)———“通过想像性理解顾客未满足需求”，为此惠普强调杰出的研发能力，强调工程师精细的产品 工艺 钢结构制作工艺流程车尿素生产工艺流程自动玻璃钢生产工艺2工艺纪律检查制度q345焊接工艺规程 设计，强调对新趋势(顾客新需求)的把握，强调对未来趋势把握的想像力。惠普能开发出数万种成功的产品，这种兼具技术与顾客知识的发明能力是最重要的关键。 当菲奥莉纳改革惠普的时候，她认为一切都可以改变，但惠普的核心价值观不会变，她特别以创办人起家的车库为背景，拍摄她现身说法的广告片，向电视观众推销惠普的车库文化：“保留惠普的精髓，就是我们的创造力、我们的核心价值观以及车库准则的精神，并对其余部分再创造。” 所以，当在惠普2001年股价大跌时并没有让她下台。同样，在与康柏合并案中，当董事会中的家族股东反对并购时，卡莉·菲奥莉纳也能够通过说服其他股东获得支持。因为卡莉·菲奥莉纳上台之后所倡导的新惠普之道体现了惠普的核心：“转变这些经营策略的关键在于，必须遵守一个原则，那就是时刻与企业目标保持一致性，并充分体现公司的核心价值观。” 新惠普 合力更需合心 2002年5月9日，惠普中国区头面人物的亮相，多少有些令人惊疑：4人均是惠普老臣，而康柏旧部无一入局。 “公司的名称就是惠普。”新惠普中国区总裁孙振耀说，“现在之所以称为新惠普，只是区别于合并之前的惠普公司而已。” 合并后的新惠普公司的标志就是原惠普公司一直使用的标志，康柏标志从此将从一切与公司有关的活动中消失，原康柏中国公司也将从北京丰联广场移师惠普大厦。 此间舆论纷指“新惠普高层中国区呈惠普‘吞并’康柏之势”。 如此格局下的惠普，如何新生并真正壮大?“老康柏”在新惠普是全线出局还是全心融入?新惠普能否面合心也合? 会有康柏员工出任领导职位 新惠普的中国区，包括合并前的中国惠普、康柏中国、香港惠普、香港康柏，总裁由原中国惠普 HYPERLINK "http://www.manaren.com/" \t "_blank" 总裁孙振耀担任。依照惠普全球的组织架构，惠普中国区也将由企业职能部门及四大事业集团组成：企业系统集团，总经理将由孙振耀兼任;专业及支持服务集团，总经理由纪治兴担任;信息产品集团，总经理由陈汉钱担任;打印及成像系统集团，总经理由柯玉璋担任。四大集团的“长老”，在惠普的工作年限最短的也有13年，最长的已达25年。 此前，康柏大中国区总裁俞新昌在“五一”期间给员工发出了他将于7月下旬辞职的电子邮件。十几年前，俞新昌就已经任原惠普中国区的总裁兼总经理，当时孙振耀才初到大陆任部门总经理。对照新惠普中国区的人选结果，俞新昌的悄然离去更引起颇多揣测。 “完全是巧合。”孙振耀解释，新惠普的高层选拔是非常“严谨的”，完全按照业务需要进行，具体遵循三个步骤：确定新公司的整体结构;根据公司结构来确定岗位和需要什么样的人才;确定具体人选。人选确定方面四大集团都是各自独立进行的垂直选拔，在其他国家有来自原康柏的人出任总经理。 对于以何种优势夺得惠普中国区总裁职位，孙振耀的答案是：“我在中国大陆工作的时间比较长，我熟悉这里的市场，惠普公司总部看好这一点，希望我继续带领这个团队取得更好的业绩。” 他还说：“目前的任命只是惠普中国区开始整合的第一步，以后会有康柏员工出任领导职位的。” 人员安排不以“出身”为依据 据了解，原中国惠普有限公司的员工共1600人，北京地区900多人;康柏中国公司的员工总数500多人，北京地区有300多人。合并后，新惠普中国区将达到2100多人，其中重叠业务必定需要作深层次调整。有报道说，惠普要裁30%的人。孙振耀称：“裁员不可避免，因为合并的战略目的之一就是要降低成本。”但他否认有30%的指标：因为各部门有各自业务发展的需要，有的部门甚至会加人。 他还肯定，裁员的依据是部门及岗位，而并非其“出身”。 　　孙振耀认为，在合并过程中员工有想法是正常的。但许多员工的选择和思考，绝不像外界所猜测的那样：大家都六神无主、等待观望。 　　在合并的具体运作过程中，公司一定会充分评估合并带来的影响，充分考虑如何通过恰当的沟通方式去稳定员工队伍。事实上，在明确了整合后的业务结构之后，员工就已经知道新惠普到底需要什么样的人，自己更适合哪一个工作岗位。身处两家深厚文化积淀企业中的员工，一定会积极地进行调适。 　　惠普的业务，在新公司正式宣告成立前已经做了大的调整。孙振耀说，在围绕客户服务成立的许多新部门中，已经为合并后预留好了相应的部门和经理位置，合并后新的中国惠普的许多部门将非常有弹性。 　　孙振耀不认为合并中的人员调整会带来波动，并相信康柏同仁会作出积极的选择。他说，这次合并，一个重要牵引力就是客户需求，必须选拔优秀的人才。对于一个客户，如果现有人员不能令客户满意，就有可能被调整岗位或离开惠普，而替代的人可能是惠普人，也可能是康柏人。康柏与惠普的合并，是共同为了一个更辉煌的事业走到了一起，是由竞争对手变成了一家人，变成了一家人。在一个更大的平台上，大家都有施展才华的机会。 　　孙振耀说，惠普和康柏的合并不是工厂式的合并，必须裁减生产线上的人。而在服务客户为目的，新公司急需优秀的服务人员和销售人员。可能合并之后，许多业务还要招人，尤其是中国市场，业务发展将更迅速，不断需要吸收新的人才。 　　业内人士分析，按照惠普和康柏公司的惯例，两公司会有“N+3”和“N+1”方案来安置被裁员工，即根据员工工作年限加上3个月或1个月不等的工资，作为“遣散费”。 　　业务重叠降低磨合成本 　　惠普CEO卡莉说：“通过这次合并，惠普可以更快、更有效地达到预期目标，惠普会变得更强大、更成功、更有效、更赚钱。”原康柏董事会也称，两家大型公司的合并，将创造一个更加强大的市场和技术领导者，这最符合股东、客户、合作伙伴和员工对康柏发展的期望。 　　在新惠普中国区公司宣布成立的新闻发布会上，4位新任总经理无一例外地抓住时机推广自己的产品。 　总裁孙振耀作全面介绍时说，在产品线整合上，大部分产品都将取消康柏品牌，转移为惠普品牌。惠普将会成为所有服务器产品的主要品牌，原来的康柏服务器系列将更名为惠普服务器系列;工作站未来将转移成HP品牌的产品;在掌上电脑、家庭网络方面将保有康柏的设计，但将会改为HP品牌。惟一例外保留康柏品牌的是商用电脑，而家用电脑方面要保留惠普及康柏两个品牌，除此之外，其他所有的产品和服务，只会有惠普的品牌出现。 　　毕竟，对康柏这个成立于1982年并迅速成长为世界第三大计算机厂商而言，合并意味着康柏品牌的丧失，是一种遗憾;对惠普来说，它与康柏在业务上有很多相同的部分，“除影像和打印外，这两个公司生产相同的产品，提供相同的服务，还处在同一个国家。两个公司基本上在做同样的事情。” 　　惠普为什么要购并业务重叠性这么高的康柏，而不是去收购一家顾问咨询公司?作为合并的坚定支持者，孙振耀反复强调的的只有两个字：规模。他解释，合并的主要动机之一是创造规模、降低成本，“规模”将成为新惠普最核心的优势。除了服务排第三之外，新惠普在其它领域基本都排在全球的一二名，合并后离全球最大IT公司又近了一步。但这并不意味着新惠普不会寻求别的收购机会，顾问咨询和软件是最有可能的两个方向。 　　至于业务重叠，孙振耀称这在整合过程中带来了一个意想不到的好处：由于过去是直接的竞争对手，双方彼此都非常熟悉对方的业务，无论是人员、客户、战略还是做法，这在一定程度上降低了磨合成本。 　　文化整合：把优势结合起来 　　世界排名第二的计算机制造商惠普公司和世界第三大计算机制造商康柏公司，在企业文化方面都具有不同的特点和优势。不少人担心：如果合并成功，新惠普如何使两者文化达到充分的融合，从而建立起一种更强劲更适合企业发展的新文化? 　　孙振耀说，成为“蓝色巨人”是惠普和康柏共同的梦想，而合并使得这个梦想向现实迈进了一大步。因此，无论对惠普还是康柏，这个跨越都是好事情。他认为，开放的技术体系是两者企业文化中相通的基础。双方对未来技术发展有着共同见解、对如何为客户提供服务有着相近策略、对技术创新及世界级信息技术服务有着共同承诺。 　　与惠普相比，康柏是一个年轻的计算机制造商，在这个年轻代表着创新与灵活的时代，康柏的企业文化更注重于以业务为导向，以快速地抢占市场为第一目标，它的操作是灵活的，决策是迅速的。康柏员工更倾向于着眼未来，不太看重程序，看准了就行动。在迅速变化的当今，这是值得以稳健著称的惠普借鉴的。 　惠普具有63年历史，积累了深厚的文化底蕴——惠普之道：惠普拥有受人拥护的诚信之道，依靠忠诚地对待客户，使惠普自成立以来一直保持着赢利。惠普的繁衍之道值得信赖，惠普员工善于从经验中吸取教训，依照完整的程序，制定非常详尽的决策，不断地创造新产品，其热心变革的创新精神和不屈不挠的必胜意志，使惠普之道得以延伸。 　　孙振耀认为，与康柏相比，惠普有一种更为强劲的企业文化，在与康柏合并后，将依靠“惠普之道”，为康柏这家年轻而富开拓精神的公司，重塑更为高效的管理体系和更为坚实的文化基石。惠普将吸收康柏文化的精华，使二者互相补充、充分融合，建立一种更加雄厚、更为强劲的企业新文化。新惠普文化将秉承惠普之道的核心价值观，发扬康柏机动灵活、决策迅速的优点，具有更多的灵活性、更大的向心力和凝聚力、更强的创新力以及更快的行动力。 　　在惠普康柏宣布合并计划不久，双方就成立了一个企业文化研究小组，负责进行“文化的整合工作”，以确保惠普与康柏的企业文化能够尽可能快速、容易地融合，并达到最佳的长远效果。卡莉认为，除了速度和项目管理等外，最好是按照整合生产线的方法来处理企业文化的合并问题。对员工的工作和生活协调问题，卡莉说，“每个人对工作与生活的协调问题都有自己的看法，一个公司应该有能力让各种对工作与生活的协调问题有不同看法的人各得其所。” 　　负责文化整合工作的惠普某高层人士表示，“我们已经在最短的时间内制定了一个非常具体的计划，我们有能力把两家企业的优势结合起来，而把弱点全部抛弃。” 　　孙振耀表示，虽有磨合期，有文化融合的问题，但作为两家优秀企业的员工，只要互相学习，互相创新，新的企业文化就会很快形成。 　　在最短时间内稳定组织 　　据孙振耀介绍，目前，惠普公司的业务和职能部门都已各就各位，管理团队的任命已公布到第三层，即区域和国家经理，以及100个大客户的经理;包括客户支持和迁移计划在内的详细产品发展方向已规划完成。此外，公司针对普通消费者、中小企业和大型企业等每一类客户制定的营运模式都已有了明确的方向。 　　孙振耀表示，将用一个星期时间来结束新公司的“混乱期”。他所指的“混乱”，并非来自两个公司的员工之间的冲突，而不过是大家都有些不知所措。他说，经过过去半年多的准备，所有细致的方案都已经完成。新惠普会在最短时间内稳定组织，告诉每个人在那里工作，具体工作是什么。 　　孙振耀充满信心地说，相信一年后的新惠普将是一个绝对与众不同而极具影响力的公司，并笑称届时他将在惠普商学院开设一门新课：如何进行有效的合并。 　新惠普文化与品牌策略 　　合并的关键在整合，合并的成效看整合。当我们已经目睹了新惠普创造的杰出业绩之后，反过来可以从虚-实两个维度找到这种杰出的理由。虚者，企业文化;实者，企业架构。文化是凝聚企业的核心价值观，是在从大到小各种规模的并购中都被屡屡提及的“陷阱”，整合得好可以1+1>2，整合得不好就会事倍功半;架构是企业的执行力保证，是企业的实力体现，更是面对用户的直接门户，能否在成本、效率和创新方面整合成功，是企业实际运营的关键考验。 　　文化冲突，是新惠普合并伊始被人广为质疑的“陷阱”之一。看上去是有不少问题———惠普是一家强调文化的“老”公司，康柏是一家以快速多变应对市场的“新”企业;惠普的产品强调稳重稳定，康柏强调性感设计创新;等等差异不一而足。惠普与康柏在全球总数达十五万人的员工队伍，带着各自的文化特征，能否迅速融合在一起呢?其中不可避免的冲突，是否会带来掣肘效应呢? 　　“开放是新惠普的最大特色，因为在合并之前，惠普和康柏都是坚持开放系统、开放商业模式的公司。合并后的新公司更加坚持开放，不仅体现在产品本身的开放性，同时也体现在惠普与商业合作伙伴之间密切的合作关系，给客户提供更多选择，更多灵活性以及自由度。”惠普中国区总裁孙振耀在合并工作正式完成后向传媒界表示。实际上，孙振耀话的背后还隐藏着一个事实，那就是两个公司的文化在开放中走向迅速融合。 　　“我们热忱对待客户;我们信任和尊重个人;我们靠团队精神达到我们的共同目标;我们注重速度和灵活性;我们专注有意义的创新;我们追求卓越的成就与贡献;我们在经营活动中坚持诚实与正直。”———这是世纪之交的惠普公司对享有声誉的“惠普之道”赋予的时代新内涵，其中最明显的一条是“注重速度和灵活性”，这对于一个规模庞大的惠普来说，无疑是点中了要害。而在新的惠普的标示中，每一个Logo都被添加上创新(invent)的字眼，显示出新惠普之道对有意义的创新的专注。 　　这种开放式的思维与世界接轨，自然不会在与康柏的合并中有什么“僵化老化”的问题。反过来，惠普深厚的文化底蕴，又能保证新的公司不会在合并过程的动荡中丧失核心价值观的凝聚力，从而在宽容、包容、融解的良性状态中促成了合并的成功。 　　惠普CEO卡莉·费奥瑞纳特别喜欢引用一位发明家的话，并把其写入发给全体员工的电子邮件中：“无论研发人员已创造了多么巨大的财富，我们仍一直处于发明和创新的初期。”在同一封电子邮件中，费奥瑞纳还指出，“……但是最简单的(有时也会被忘记)是作为一家公司，我们的工作从根本上说源于一种持久的动力，那就是去帮助他人，为他们提供强大的工具以提高其在公司及家庭中的生产力和创造力。” 费奥瑞纳强调的动力、生产力和创造力，则具体地落实在新惠普四大事业部集团和研发实验室的身上。 　　新惠普将两个品牌、众多产品线一分为四，打造出企业系统集团(ESG)、信息产品集团(PSG)、打印及成像系统集团(IPG)、专业及支持服务集团(HPS)这四根支柱，还有一个独立的惠普实验室。“这样的架构无疑兼具了敏捷和规模的双重优势，”惠普中国区总裁孙振耀对记者说，作为一名在惠普工作了十余年的老员工，孙当然知道敏捷和规模的重要性，这看似矛盾的一对集合体都聚焦在了新惠普身上。“新惠普通过四大产品集团，建立了敏捷的组织架构。而新惠普采取了创新的组织结构，使新惠普既具有小公司的敏捷性，同时，又具有大公司的规模优势。合并后的惠普公司年收入近800亿美元，合并的规模优势有助于惠普降低成本，扩大市场规模。极大巩固惠普在IT市场的地位。” 　　必须承认，合并之后的新惠普面临着三大矛盾———“一个公司与同时要面对的多个不同层次市场之间的矛盾、两个品牌同时要整合到一家企业的核心竞争力之中的矛盾、IT产品技术的日新月异与IT客户的投资日渐理性和谨慎之间的矛盾”。而四大事业集团为解决这三大矛盾搭建了一个很好的组织平台。这个平台坚定地以客户为导向，同时又把日益关联的客户应用通过相对独立的产品集团进行划分整合，在各个领域都形成强大的规模和核心竞争力———“这四大集团如果单独计算，都是全球前10名的IT公司，每个集团都有200亿或接近200亿美元的营业规模。” 　　基于统一创新的文化和全新的架构，新惠普迅速站稳脚跟，连取佳绩显然不是一种偶然。 　　惠普掌门人费奥瑞纳日前表示，希望通过新的全球广告和市场策略，将惠普定位在一个一站式IT服务的位置上，这一品牌策略定位能够令用户自惠普得到其所需要的所有IT服务，比竞争对手IBM的口号更为明确，而基础就是充分融合的两大品牌。 　　新惠普卡莉·菲奥里纳的领导艺术 　　“雷公打豆腐”或“高射炮打蚊子”是两个我们常常可以会心一笑的谚语。以卡莉·菲奥里纳之精明强悍，如果治理一家新生公司也许绰绰有余，但是她入主的偏偏是强大的惠普。要命的是，看起来她来得也不是时候：整个IT行业正陷入低谷，惠普公司也出现了前所未有的衰退。 　　面对此情此景，卡莉·菲奥里纳除了迎难而上，没有第二种选择。但是，一团乱麻中，卡莉·菲奥里纳究竟如何施展抽丝剥茧之功呢? 　　山不过来，我就过去 　　一个佛学故事说，某深具慧根的大师傅云游到某处，应弟子之约，去移动一座大山。诵经毕，山岿然不动。众人愕然之际，大师傅朝山走去，嘴中大喊：“山不过来，我就过去。” 卡莉·菲奥里纳未必知道这个故事，但是她的行为却也有此“慧根”：当困难的“大山”不主动挪位时，面对困难的人应该主动走近它们。与其等待造势，不如立马借势。 　　横在卡莉·菲奥里纳面前的“山”有两座，而非一座。首先是公司的。这个时期，许多国际性的大公司正逐步转换自身定位，从产品供应商转为服务供应商。如：IBM已经成功地从全线电脑产品供应商转变为全面服务解决方案供应商;Nokia正由通讯产品供应商转为通讯服务方案供应商;雄霸桌面操作系统市场的微软则向互联网全面推进。在这种大环境下，惠普向增强产品优势和服务转型的变革迫在眉睫。 　　其次，是关乎卡莉·菲奥里纳个人的，主要是她的领导权威的确立。对于惠普这样的巨型经济动物的转型，任何一个决策失误都将会是伤筋动骨的。在转型的过程中，其内部支持系统、人员观念、战略规划、企业目标，甚至企业文化都需要进行极大的调整。作为公司新领导人的菲奥里纳，如何既合理规避惠普传统势力影响，避免触犯众怒，又当仁不让按计划实施大刀阔斧的改革，避免“出师未捷身先死”，对于初涉惠普的她来说，在处理改革过程中的矛盾和冲突时的个人技巧尤为重要。 　　显然，这么一个有深厚传统的国际性大企业，其战略的延续、优秀企业文化的汲取、人际关系的处理、员工和投资者对改革的认同等问题，都不可避免地把临危受命的菲奥里纳推向压力的中心。菲奥里纳没有让压力淹没自己，她瞅准了一个机会，然后就跳出了压力的整个界面。这个“四两拨千斤”的机会就是：推动惠普与康柏合并。 　　争取“屁股指挥脑袋”的最大效益 　　惠普与康柏合并的优劣不在本文探讨之列，但从领导艺术的角度来看，这场合并中菲奥里纳充分显示出了精明领导者的过人之处。 　　惠普与康柏是同质化较严重的两家IT企业。同质化的合并可以增强整体实力，削减综合成本。尤其在整个IT业处于低潮的时候，这种合并不仅可以避免高价并购的损失，也可以避免竞争对手乘虚而入;于企业内部而言，则避免了人员大量流动的风险。但合并也存在一些隐患：以往并购案中较低的成功率使企业及其投资者都面临着极大的压力;惠普与康柏两种文化融合的风险;产品线扩大导致专业性的提高而可能削弱综合能力的风险。 　　那么，为什么菲奥里纳仍要如此坚决地进行合并，甚至在惠普创始人家族少数成员强烈反对的情况下，仍甘愿冒着失去CEO的风险坚持推动它呢? 　　除了显而易见的原因外，合并可以帮助菲奥里纳真正建立起自己在惠普的领导地位。 首先，要在任期内推行如此重大的改革，迫切需要董事会的支持。而惠普历史悠久、文化深厚，形成较多的传统观念。菲奥里纳初来乍到，董事会对她的信任是有时间性的，而改革必定有波折，这需要董事会具备足够的耐心，能长时间地顶得住风险和压力。因此，菲奥里纳必须很好地确立自己在董事会的地位，为其改革赢得时间。若合并成功，菲奥里纳可以借助合并来改组董事会。这可能也是创始人家族成员之一反对合并的一个原因。 　　其次，惠普要快速地转变，就必须对原组织结构进行大幅度调整，并迅速运作和进入正轨。在合并计划实施前，惠普在组织方面已进行了改革，将其产品事业部按前后台方式重新划分为4个业务集团。在正常情况下，这4个业务集团要达到顺畅运作需要较长时间的磨合。而借助合并，可以缩短人们适应新组织结构的时间。 　　第三，菲奥里纳在公众场合展现出一种无论遇到任何困难，都要坚持推行合并的决心。她借助各种渠道和机会说服投资者、公众和合作者相信，合并是有利的。菲奥里纳推进合并的力量不仅向公众，也向惠普的员工表达了改革的决心，从而树立起其强势领导者的形象。 　　第四，惠普的改革也是文化的变革。这种文化的转变仅靠菲奥里纳个人来推进会受到很大的阻力。如合并成功，在惠普和康柏两种文化的冲撞中，通过平衡来转变惠普公司原有文化就相对容易得多。 　　第五，“一朝天子一朝臣”，一个新的领导者要在企业中顺利推进工作，尤其是改革，就需有一批支持者和跟随者。在人事根基尚不稳固时，菲奥里纳急需在短时间内从惠普的高层中寻求强有力的支持者。合并计划的实施可顺理成章地作相应的人事调整。 　　最后，在惠普处于低谷时期，股东和员工都期望新官上任能带来立竿见影的赢利效果。但整个IT业低迷的大环境使惠普很难有大作为。合并方案可以暂时转移投资人的焦点。这种期望期的过渡使菲奥里纳从短期内实现赢利的压力和与大环境作斗争的不现实性中解脱出来，以等待环境好转时领导惠普再创辉煌。 　　菲奥里纳的教科书意义 　　惠普与康柏的合并计划，为菲奥里纳在惠普确立其牢固的领导地位创造了积极条件。同时，也会产生一些带有隐患的长期影响： 　　其一，新领导者到任，需要与员工进行充分沟通，了解企业信息。此时并购，在原来的沟通需要上，增加了对“合并”方案进行沟通的紧迫性。沟通内容和复杂性的增加使得沟通的完整性和细致性容易产生疏忽，因为人的时间和精力是有限的。前期沟通的不充分可能造成后期沟通的难度增加。 　其二，惠普要实现从产品到服务的顺利转型，应尽快向市场推出新理念、新战略。并需要向公众、投资者、合作者等进行大量的宣传，以获得人们的理解。如现时IBM公司为了让人们理解其“电子商务随需应变”的新理念，以多种传播渠道进行高密度集中宣传。惠普选择此时进行合并，既要对新的理念进行宣扬，又要对合并方案进行解释，这必将导致公司宣传力度的分散，可能会延长公众对惠普新理念的理解过程，加大了公众的理解难度。从而对长期的战略转型产生影响。 　　其三，合并计划使菲奥里纳成为公众的焦点。就长期而言，人为地提高了公众及相关利益者对其个人业绩和贡献的期望值。 　　尽管如此，通过这一合并计划，菲奥里纳展现出作为优秀领导者的几乎所有的品质：前瞻性基础上的冒险精神;权衡利弊得失基础上的决心;领导者在企业变革过程中的聚焦作用;困境中发现机会，抓住机会的能力;矛盾中求平衡，平衡中求发展的技巧;在变革中展现短期成功，以增强人们信心的有效方法。 　　很多公司合并，不是一方被饿死，就是另一方被噎死 　　很多公司并购之后，往往只能从形式上完成合并，而原来两家公司的人员、绩效，总会在合并成立新公司后发生较大规模的流失，最终事与愿违，合并双方都难以达成初始的目标。如果是两家大公司实施合并，其组织整合、优化的进程更加复杂，对实际操作人员的能力和耐力挑战也更加严峻。 　　两年过去了，一度颇多争议的两大IT巨头惠普、康柏的合并进展到了一个崭新阶段。从2004年年5月1日起，中国惠普公司宣布从组织整合阶段进入到组织优化阶段。而从惠普公布的业绩来看，组织整合的两年，业务发展基本上没有受到大的冲击，业绩稳步上升，2004年第2财季营业额突破历史纪录，达到201亿美元。 　　孙振耀作为中国惠普和康柏中国公司合并的执行者，他一边在执行惠普全球总裁卡莉·菲奥瑞娜的思路，一边在思考如何把两家大公司更有效地合并在一起的办法。在公司合并的过程中，孙振耀不断得到提拔，2002年9月被任命为惠普公司全球副总裁，今年“五·一”前夕被任命为专职的惠普中国区总裁，惠普公司仅在14个国家市场设有专职总裁。同时，孙振耀还经常参加到卡莉亲自主持的核心层培训项目中。 　惠普、康柏两大公司组织合并的思路和做法是“先整合，再优化”，对于其他企业并购甚至深度合作，起码是有借鉴意义的。在孙振耀看来，这6个字看似普通，却深藏玄机，越是高明，就越显平淡。另外，合并是在企业发展战略指导下进行的，而这一点往往被很多人忽视。 　　先整合 　　2002年5月8日，刚刚上任惠普中国区总裁不久的孙振耀第一次进入康柏中国公司的办公区，开始了两家公司的合并进程。 　　两家公司都很大，都有很多产品线、很多业务部门，合并从哪里开头呢?一定要想清楚了双方的每一块业务今后如何发展，每一个人将来如何定位，才进行合并吗?孙振耀觉得，这显然行不通。所以，惠普公司定下的原则是：第一，不能停止对客户的服务;第二，先整合，再优化。 　　孙振耀说，很简单，两家公司先合起来做事，其他的工作下一步再进行。比如，双方都有PC机、笔记本、服务器等业务，就把惠普、康柏做相同业务的部门划到一起，每个人的工作基本不受影响，继续做好就是。而对于惠普或者康柏一方独有的业务，比如打印机、专业服务和咨询等，都继续保留。一些对口的职能部门，比如财务、人力资源、公共关系等，也是先合在一起再说。 　　在这个看似简单的合并过程中，孙振耀强调，必须选择好经理层，因为“很多决策要他们去做”。在合并的初期，经理人的选择更多地依靠经验和对过去业绩的考核。但随着整合工作的进行，惠普公司通过“领导力框架”模型、“动态领导能力”计划等培训项目，不断地培养和发现能够增强整个组织适应性的、能够在不断变化的动态环境中进行卓越领导的人才，充实到经理队伍当中。比如“动态领导能力”训练，是由芝加哥卧底警察发明的，在人质谈判等不确定性场合被证明行之有效。经过此项训练，能够增强面对动态环境的勇气和决心。 　　在惠普、康柏双方人员共同工作的过程中，孙振耀说，我们发现惠普的人善于计划，而康柏执行的速度和对问题的反应非常出色，因此，新的惠普之道引入了“速度”和“适应性”。在惠普、康柏合并1年的时候，新惠普检查工作的周期已经从季度、月度转变为每周进行，这正是康柏的速度。 　　再优化 　　经过初期的“快速”合并以及对双方总体业务部门的梳理，新惠普公司是以4大业务集团的面目出现的，即企业系统集团、信息产品集团、打印及影像系统集团和专业及支持服务集团。公司品牌统一使用“惠普”，但产品品牌却根据惠普、康柏已有的品牌地位和未来发展规划，分别使用“HP”、“Compaq”品牌，实行多品牌战略。在中国区，4大集团均由“老惠普”担纲。孙振耀说，这是依据既定的规则遴选出来的。 　　这样的组织调整，把惠普原来纷繁的产品线梳理得非常清楚，康柏业务的并入也进展顺利。4大集团支撑着新惠普稳定成长，到2003年，惠普集团公布的营业额达到731亿美元。而同时，4大集团的业务发展也越来越均衡。合并过程中，由于统一业务平台、调整产品线、整合供应链以及裁减人员等，还节约了35亿美元的成本。 但人们渐渐地发现，一个惠普变成了4个公司，而且是按照惠普的产品和服务来划分的，各自独立运作。甚至于有重要的客户同时接收到惠普3家集团的会议邀请，虽然每个会议都重要，但自己分身乏术。 　　为改善业务流程和客户体验，惠普继续进行组织结构的优化工作。今年5月1日以后，惠普的组织结构变成了新的4大集团：企业客户及公共事业集团(CSG)、信息产品及商用渠道集团(PSG)、打印成像及消费市场集团(IPG)和产品技术及专业服务集团(TSG)。这次组织重组打散了原来的条块分割，使得惠普公司由“像是4家有合作的公司”真正变成了“有4个亲密协作部门的1家公司”。 　　这次组织优化，惠普公司想要解决的是“统一客户出口”问题。CSG、IPG两大集团分别负责企业客户和个人消费者的销售工作，每个客户都只需要和惠普的一个部门接触;其他两大集团紧密配合，提供所需的各种产品和服务。而TSG、IPG、PSG三集团名称里的“及”字，也反映出这次组织调整的精心之处：企业级客户和专业服务密不可分，打印及成像产品主要面向个人消费者，而信息产品主要通过商用渠道来销售。所以，这样来安排就显得顺理成章了。 　　孙振耀说，5月1日宣布调整组织结构时，很多员工的工作实际上没有多大变化，只是“老板”变了，转向新的上司汇报就可以。但是，因为工作关系理得更顺畅，真正以客户为中心了，新组织模式运行2个月，已经有了明显的变化。 　　源于战略 　　孙振耀承认，惠普公司曾经也很迷茫，直到卡莉决定并购康柏，仍有很多人不明白究竟为什么。 　　作为中国区两家公司合并的操刀人，也是对惠普总体战略的最直接知情者，孙振耀觉得，惠普、康柏合并取得今天的成效，最根本的支持来自于卡莉的战略思路。“卡莉有着与前几任惠普 HYPERLINK "http://www.manaren.com/" \t "_blank" 总裁一样的战略思维，她来到惠普半年，就明确了惠普的愿景——成为全球第一的高科技公司。”孙振耀说。 　　惠普如今给自己圈定的业务范围是，围绕“信息平台建设与管理”，进行相关业务的多元化拓展，而卡莉还深信“规模经济”。她给惠普公司未来发展制定的战略就是：高科技、低成本和最佳全面客户体验。所以，要想快速实现“全球第一”的梦想，惠普必须选择并购一些公司，形成一定的业务结构，达到一定的业务规模。 　　而康柏恰好符合卡莉的要求：康柏与惠普在业务上互补性强，两家公司合并之后，有9个品类的IT产品市场占有率第一名，大多数业务在全球范围内“数一数二”;两家公司在公司文化上比较接近，孙振耀第一次来到康柏听完汇报之后突然发现：这不就是另一家惠普公司吗?! 也许，这也正是两家公司能够顺利合并的根本原因吧。 问题讨论： 1. 惠普的企业文化特色？ 2. 惠普的企业文化在和平康柏的过程中，在组织调整上起了哪些作用/