战略咨询项目建议书模板

nullnull 战略咨询 项目建议书模块目 录目 录战略管理 中国企业战略管理中常见的问题和误区 战略思考的核心问题 制定战略的步骤 战略管理战略管理战略制定的目的 战略管理的五项任务 使命、远景和战略的区别 影响公司战略的因素 公司的战略包含哪些内容 战略管理的原则 战略制定金字塔战略制定的目的战略制定的目的 建立公司在市场领域中的地位 成功地同竞争对手进行竞争 满足顾客的需求 获得卓越的公司业绩战略管理的五项任务战略管理的五项任务制定战略展望和业务使命 设置目标体系：战略目标和财务目标制定战略，完成目标 执行和实施制定的战略 业绩评估 战略展望是公司未来的一幅前进蓝图—公司前进的方向，公司意欲占领的业务领域，公司 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 发展的能力。目标体系是跟踪公司业绩和进度的标尺战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）提高公司的战略和组织能力，进行预算，建立激励 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 ，塑造企业文化，建立领导制度监督周围环境的变化，进行适当的调整使命、远景和战略的区别使命、远景和战略的区别 为组织内所有决策提供前提 描述一个持久的事实 可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制） 为内部和外部人员提供指导 指导战略和组织的发展 描述一个鼓舞人心的事实 可以在一个特定时期内实现 主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员） 列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其成本的价值 描述公司战略选择的“价值 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ” 随市场分析、消费者经验、试验而不断改善 最好严格限制在内部使用使命远景战略公司为什么存在？ 领导者希望公司发展 成什么样？击败现有及潜在竞争 者的计划影响公司战略的因素影响公司战略的因素关键因素： 社会、政治、经济、管理及社会责任 竞争环境和整体行业吸引力 公司的市场机会及外部威胁 公司的资源优势、能力及竞争力 管理者的个人抱负、商业哲学和伦理信条 共有价值观 公司文化公司的战略应包含哪些内容公司的战略应包含哪些内容如何增长业务量 如何满足客户 如何超越竞争对手 如何对变化的市场环境做出反应 如何来管理公司的职能单元建立必要的组织能力 如何达到公司的战略目标和财务目标一个公司战略是对影响战略的因素进行综合分析的基础上对上述六个“如何”提出的回答，不仅对公司的发展具有实际的指导意义，而且对公司的全体员工都具挑战性。战略管理的原则战略管理的原则任何一家公司既需要战略目标体系，又需要财务目标体系 战略目标体系应该以竞争对手为焦点，它们的目的常常是打败一家被认为行业中在某一领域做得最好的竞争对手 建立一个更加强大的长期竞争地位相对改善短期的赢利能力能够更长期地为股东带来收益 公司的业绩目标应有一定的组织延伸力--目标具有高度和挑战性，超出公司的成员认为现实的水平，这样可以更充分挖掘潜力。 组织的各个层次都需要目标—目标的制定应自上而下战略制定金字塔战略制定金字塔目 录目 录战略管理问题概述 中国企业战略管理中常见的问题和误区 战略思考的核心问题 制定战略的步骤 中国企业战略管理中常见的问题和误区中国企业战略管理中常见的问题和误区 流浪汉现象 追星族现象 计划代替战略现象 战术代替战略现象 个人意志代替战略现象 不变应万变现象 航母情结现象 旧瓶装新酒现象 赶鸭子上架现象 见异思迁现象 事后诸葛亮现象 见树不见林现象流浪汉现象流浪汉现象企业企业缺乏企业战略，经营企业喜欢“脚踏溜冰鞋”，“溜”到哪儿算哪儿。因为繁冗的事务性工作而成为“大忙人”，以至于无暇顾及企业任务、方向及战略。没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归，当一家企业像流浪汉一样，不知道应往哪里走时，企业命运是极其危险的，因为它通常会走到不想去的地方。一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司，在激烈竞争的市场中，将会是什么结局？　追星族现象追星族现象企业行为表现后果有些企业战略的制定不是建立在对企业外部机会、威胁和内部优势、弱点的全面、科学分析与论证基础之上,而是喜欢走“东施效颦”的“捷径”。看到别的行业、别的企业的战略获得成功，便盲目跟风一种是在企业进入新产业的问题上，缺乏独立判断，热衷于“跟紧大势人云亦云” 另一种是无论企业内外部发生了多大的变化，企业首选的方案是仿效自己企业过去的经营战略当环境的竞争要求企业战略发生变化时，企业却往往不能跟随变化,必将导致企业败于竞争对手,这已成为一些企业的经营失败重要根源实例行业内企业的发展战略高度雷同：如我国家电行业便是一例 近来，许多企业又不顾自身的资源状况，在战略上猛刮“高科技”之风，同时却忽视了高科技行业所面临的高风险企业战略，是基于特定企业的战略，它因时、因地、因企业而变化。没有一个具体战略可以重复救活两个濒临倒闭的企业，或重复使两个企业得到持续、稳定、快速发展。 计划、战术代替战略现象计划、战术代替战略现象许多企业没有认识到战略与计划的区别，用制定计划的 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 指导战略制定行为，取不到应有的效果用战略计划工作代替战略工作很难形成创新性的战略， 战略计划工作存在3个谬误：,即预测的谬误、分离的谬误和公式化的谬误。计划的制定是在预测的基础上进行的， 而现实情况中， 尽管某些重复的、稳定的类型是可以预测的，但是，对不连续的事件,如技术创新、价格等的预测，却几乎是不可能的。既然现实发展很难按照预测的进行,固定不变的计划就很难适应未来的情况。问题个人意志代替战略个人意志代替战略许多企业并没有建立起真正符合企业发展需要的、科学的、系统的战略制定系统仅依靠领导人的个人能力和意志进行管理的企业，往往不能对企业自身和外部环境进行缜密的分析和预测，使得领导人的直觉和判断失去了理性分析的支持，导致战略的盲目性同时由于在战略制定中缺乏有效的制约机制，也往往导致战略失去稳定性，变动过于频繁问题赶鸭子上架现象赶鸭子上架现象战略实施与资源匮乏的矛盾 　　企业往往要到战略实施时，才更加真切地意识到对实施新战略所要的人才和技能的估计是如此不足高速发展路上的陷阱企业对策有些企业简单地认为只要有足够的资金，企业便"无所不能"，企业扩张就可"心想事成"。尤其是在经过一段高速成长期，企业有了相当的资金积累，准备进行"二次创业"，实施跨行业经营战略之时，由于目标的"远大"、战略的"宏伟"，企业一时难以网罗足够的人才于是便出现近年来企业普遍存在的现象---"赶鸭子上架"： 即将管理能力、技术水平明显不够的人员，推上实施新战略的重要岗位。不仅经营管理者如此，技术研究、产品开发、市场营销、财务管理、信息管理等重要部门的业务人员，往往也是"赶鸭子上架"有了正确的经营思路，还要有具有相应能力的管理者及员工才能实现公司的战略意图，否则在执行过程中会偏离方向，不仅无法实现战略目标，反而很可能会给企业造成重大损失见异思迁现象见异思迁现象短期利益与长期利益的矛盾 　　有这样一种现象，经营者在制定战略时思想坚定而专注，但没过多久他们就"见异思迁"了短期利益导向不良后果企业往往经不住市场上不断涌现的"利润增长点"的诱惑，热衷于"哪里热闹哪里赶"。忽而房地产，忽而证券，忽而生物制药，忽而保健品，忽而环保，忽而网络，不能一如既往地执行既定的战略原先的战略被抛至脑后，企业被短期利益所左右，企业经营变成"游击战"，"打一枪换个地方"，结果企业却"在运动中消灭了自己"。企业战略一旦付诸实施，企业就必须立足长远，把资源集中在既定的战略上，培养核心竞争力，开发核心产品。唯有如此，企业才能获得长期利益，真正做大做强。事后诸葛亮现象事后诸葛亮现象不管你制定企业战略时考虑得多么全面、周详，由于市场环境瞬息万变，你总会感到"变化大于计划"。因此适时地、客观地、高效地对正在实施的战略进行评价，并据此采取相应行动，无疑是保证企业实现既定目标的必要条件企业常见的做法差距与 不足不少企业习惯于到年末，甚至是只有到发生重大问题时，才考虑进行战略评价。近几年，国内企业比较流行在经营出现严重挫折以后，才回过头来审视企业战略，总结出“几大反思”、“几大忏悔”等等其实，企业战略出现危机并非是一朝一夕的事，往往都有一段"潜伏期"。在"潜伏期"的早期阶段，企业经营者也大都有所察觉，但由于尚未出现严重偏差，不易引起经营者的重视。由于未能及时进行战略评价，找出问题所在并采取相应的纠正措施，当企业外部或内部出现某种"诱因"时，战略危机总爆发就在所难免了。如"三株"仅仅因为与消费者的一桩官司就使企业发展出现重大挫折，便是一例战略评价活动应当持续地进行，而不只是在特定时期的期末或在发生了问题时才进行见树不见林现象见树不见林现象在纷繁复杂的市场环境中，敏锐的洞察力和前瞻力是企业生存发展的基本前提。 “一叶障目，不见泰山”是企业发展中常见的失误企业常见的做法差距之二一方面，企业在进行战略评价时，容易片面强调短期的财务指标，如投资收益率、股本收益率、销售增长率、市场份额等，忽视长期发展指标。 绝大多数财务指标都是短期指标，如此一来，导致企业长期发展目标势必得不到保障，短时期的“绩优”后迅速迷失方向借鉴另一方面，企业在进行战略评价时，容易忽视质量指标。很多数量指标会因使用的会计方法不同而得出不同的结果，因此，质量指标在战略评价中就显得非常重要。如缺勤率、调动率、生产质量、生产效率、员工满意度等等都是影响绩效的重要因素《财富》杂志每年对25个产业的企业进行评价，采用关键的8项评价指标包括：管理质量，创新性，产品或服务质量，长期投资价值，财务状况，对社区和环境义务的履行，吸引、培养和保留人才的能力，对公司资产的使用目 录目 录战略管理问题概述 中国企业战略管理中常见的问题和误区 战略思考的核心问题 制定战略的步骤 战略思考的核心问题战略思考的核心问题战略构架 运营系统 战略构架战略构架战略构架在哪儿竞争选择目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。如何竞争列举可能竞争方式，并尝试采用不同的基本竞争手段（例如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求）。何时竞争指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变成新模式。战略构架的三轴模型：在哪儿竞争在哪儿竞争顾客 产品 地理区域 渠道 垂直整合程度在五个相互协调的子轴上定义的业务活动：如何竞争如何竞争公司与五组市场参与者的关系： 为顾客提供“价值方案” 防止公司在市场上被竞争者取代 建立与主要供货商的良好关系 建立与分销商的良好关系 （有时）建立与其他利益相关者的良好关系价值方案价值方案价值=利益 客户认为重要的东西价格 客户为取得产品所付出的东西竞争对手的价值顾客选择公司的产品而不是竞争对手如何竞争：通过价值方案影响顾客如何竞争：通过价值方案影响顾客可以对顾客形 成影响的价值 方案的特征利益清楚、 独特、显而易见是几个可能 的价值方案 中最好的在竞争者的 价值方案影响 下仍然可行显然有足够 的回报显然有充足 的需求价值方案对于 目标细分市场 是优秀的有明确的 目标消费者价格明确革新方案在 当前经营环境 中是可行的顾客选择自己的产品而不是竞争对手的原因形成持久竞争优势的条件形成持久竞争优势的条件公司在如下几个条件下可以有持久的竞争优势： 顾客能感到公司与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显的不同（即公司创造、传递并交流着一个卓越的价值方案）。 这种不同直接来自于公司与竞争者的“能力差别”。 竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别。 第三个条件可能是最难达到的。 如何竞争：持久竞争优势的种类如何竞争：持久竞争优势的种类竞争优势种类结构性优势良好声誉业务系统优势内在技能对竞争者的 行为约束“相应的缺陷”（如：调拨能力） 害怕报复 自愿约束 缺乏意志力竞争结构(如：市场重点、规模经济） 顾客结构（如：地理上、转换壁垒） 资源获得 政府影响（如：管理、反垄断）声誉（如：品牌） 顾客习惯优秀 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 能力 某职能部门的优秀表现（如：低成本生产） 跨职能部门合作 跨职能部门能力（如：服务、满足顾客需求）组织技能（如：高效率的竞争） 创新 适应性何时竞争何时竞争第三个业务战略的轴表示：公司有时会有许多互不影响的选择，必须排列这些举措的时间次序；或是在不同的阶段有不同的战略选择机会。这时，我们必须决定战略动作的时间性何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视的轴，但它在如下行业很重要：随时变化的，优势来源快速转换的行业（如：由于科技快速变化）。 结构性竞争优势不重要的行业。例如胜败主要取决于一系列优秀的市场动作，而不是建立一、两项长期竞争优势。何时竞争何时竞争何时竞争的量度决定何时进入或退出一个市场决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择（如：建造新工厂、移动生产基地 ）。决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措。决定是否在现有的暂时优势基础上竞争，这些优势中的每一个都是会被模仿的，但也会被客户的下一个优势所取代。（这是个不断增加创新的战略） 对创新及随后的创新战略的决定取决于公司业务在两个轴上的位置：a.所需的创造本身和 b.经营单元的相关能力。成功的创新需要一个依据现有资源的创新战略、一个组织、一个令创新成功的文化，和令创新风险最小化、回报最大化的管理流程 一系列与战略紧密联系的举措一系列与战略紧密联系的举措公司必须将战略概念转化为一系列有形的举措，使得：顾客、竞争者、供应商、分销商改变其行为，为公司创造财富，或 改变公司的成本结构和/或资产使用以在任何给定的产出水平上提高利润。一系列与战略紧密联系的举措一系列与战略紧密联系的举措服务销售广告分销制造获得 成果研发 采购运营系统将战略分解成的一系列业务举措将分配在业务流程的各个环节制定战略的步骤—宏观环境和行业分析制定战略的步骤—宏观环境和行业分析宏观 环境 分析行业 结构 分析企业资源与能力评价提出战略展望设立战略目标和财务目标制定、评价和选择战略建立资源能力构造组织预算决策实践奖励战略制定战略实施战略评价战略实施创建支持战略的文化，行使战略领导权利评价业绩监测环境采取调整措施分析市场环境分析市场环境分析市场环境应从以下四个方面入手： 科技变革 政府政策变更 社会变革 宏观经济环境宏观环境分析的主要内容及对企业战略的影响宏观环境分析的主要内容及对企业战略的影响政治制度、体制 政府的稳定性 特殊经济政策 国际政治 外贸立法 对外国企业的制度 就业立法 ……企业经济政治法律社会文化技术GDP的变化 利率 货币供给 通货膨胀率 工资/物价控制 可任意支配收入 行业需求 市场需求 ……国家研发支出 行业研发支出 科技研究重点 专利保护 新产品 新技术的商品化 ……生活方式 就业预期 保护消费者运动 结婚率 人口增长率 人口迁移 文化及亚文化 ……企业战略环境对企业的影响： 1、企业战略环境对企业的影响是全局性的而非局部性的。 2、企业战略环境对企业的影响是现在和未来的而不是过去的。 3、企业战略环境是动态的而不是静止的。制定战略的步骤—宏观环境和行业分析制定战略的步骤—宏观环境和行业分析宏观 环境 分析行业 结构 分析企业资源与能力评价提出战略展望设立战略目标和财务目标制定、评价和选择战略建立资源能力构造组织预算决策实践奖励战略制定战略实施战略评价战略实施创建支持战略的文化，行使战略领导权利评价业绩监测环境采取调整措施行业分析的内容及方法行业分析的内容及方法波特五力模型 行业/产品生命周期及相应的战略选择 外部因素评价矩阵波特五力模型波特五力模型供应商议价力量潜在替代品的开发购买者议价力量企业间竞争潜在新竞争者的进入波特五力模型能够简单明了地将一个企业的战略与市场特征联系起来。这能够帮助战略制定者避免将注意力过度内向地集中于企业的内部各个职能部门。互补品波特五力模型考虑因素波特五力模型考虑因素潜在新竞争者供应商产业竞争者购买者潜在替代品入侵壁垒：规模经济、专卖产品的差别、转换成本、资本需求、分销渠道、成本优势、政府政策、预期的反击决定供方力量的因素：投入的差异、供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量相关的成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁竞争的决定因素：产业增长、固定（存储）成长/附加价值、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息的复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒决定买方力量的因素：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方数量、买方转换成本相对于企业转换成本、买方信息、后向整合的能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买数量、产品差异、品牌专用、质量/性能的影响、买方的利润、决策者的激励决定替代威胁的因素：替代品相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向互补品行业互补品的发展状况有时对行业的发展也起着至关重要的影响五力模型与战略五力模型与战略通过五力分析，确定行业的主要驱动因素，需要什么样的核心能力，结合后面的企业资源与能力分析，判断企业是不是有这样的能力，能不能创造这种能力，将企业的核心能力与企业的模式相匹配，通过分析这种匹配是否有改进的可能性。行业/产品生命周期行业/产品生命周期导入期 最早的进入者，产品的价格很高而表现不佳成长期 开始吸引竞争， 为增长市场中的份额而战成熟期 出现价格战，一些竞争者退出，赢得市场份额困难衰退期 大多数投资者开始缩减投资，有一些退出时间销售额行业/产品生命周期各期间的特点（一）行业/产品生命周期各期间的特点（一）导入期成长期成熟期衰退期买主和买主行为产品及产品变化高收入购买者 买主的迟疑 必须说服买主尝试该产品正在扩大的买主群 消费者会接受参差不齐的质量巨大的市场 饱和 重复购买 在各种品牌间选购在各种品牌间选购客户是对该产品非常精明的买主质量低劣 重点在产品设计及开发 许多产品种类没有统一标准 频繁设计变化 基本产品设计产品具有技术和性能方面的歧异性 复杂产品的关键在于可靠性 竞争性产品的改进 优良的质量质量优异 产品歧异性不明显标准化 产品变化不迅速 折价具有重要意义产品歧异性小 产品质量出现问题市 场 营 销很高的广告/销售额比例 撇脂价格战略 高营销成本广告费高,但比导入期占销售额之比低 多为心理促销 广告和分销对非技术性差品很关键市场细分 努力延长生命周期 扩宽产品线，服务和代理更为盛行 包装很重要 广告竞争 低广告/销售额比例低广告/销售额比例 其它营销制 造 和 分 销能力过剩 生产周期短 高技能劳动力 高生产成本能力不足 向大批量生产转换 争夺分销 大宗分销渠道最佳能力或有些能力过剩 生产过程稳定性强 较低的劳动力技能 生产周期长、技能稳定 分销渠道缩短以增加利润 宽产品系列导致有形分销成本 大宗分销渠道能力大大过剩 大批量生产 专门渠道行业/产品生命周期各期间的特点（二）行业/产品生命周期各期间的特点（二）导入期成长期成熟期衰退期竞 争 风 险少量公司进入 许多竞争者 许多兼并和意外事件价格竞争 淘汰 私有品牌增多退出少数竞争者高风险因为增长可以风险，所以可以冒险周期性品牌出现毛 利 和 净 利高价格，高毛利 低净利 价格弹性不如成熟期高高毛利 净利最高 适当的高价格，比导入期低 抗萧条能力高 较好的收购时机价格下降 净利润较低 毛利较低 代理商毛利低 市场份额及价格结构的稳定性增强 收购环境较差——出售公司困难，价格和毛利最低低价格，低毛利 价格下降 在衰退后期，价格可能上扬总 体 战 略扩大市场份额的最好时机 研究开发、工程技术是重要职能改变价格和质量形象非常重要 市场营销是关键职能不利于增加市场份额的时机，特别是市场份额占有率低的企业 竞争成本是关键因素 不利于改变改变价格和质量形象 市场营销有效性是关键成本控制是关键外部因素评价矩阵（EFE）外部因素评价矩阵（EFE）1、列出在外部分析过程中确认的外部因素。 2、赋予各个因素以权重，从0-1。 3、按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分。 4、用每个因素的权重乘以它的评分，得出每个因素的加权分数 5、将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。制定战略的步骤—企业资源与能力评价制定战略的步骤—企业资源与能力评价宏观 环境 分析行业 结构 分析企业资源与能力评价提出战略展望设立战略目标和财务目标制定、评价和选择战略建立资源能力构造组织预算决策实践奖励战略制定战略实施战略评价战略实施创建支持战略的文化，行使战略领导权利评价业绩监测环境采取调整措施评估公司的资源和竞争能力评估公司的资源和竞争能力公司目前的战略及其运行效果如何 公司面临哪些资源强势和弱势，外部机会和威胁（SWOT分析法） 内部因素评价矩阵（IFE） 公司内部资源描述矩阵 认识和评价企业的核心竞争能力 公司的价格和成本是否具有竞争力 公司的竞争地位如何 公司面临哪些战略问题公司目前的战略及其运行效果如何公司目前的战略及其运行效果如何公司目前的竞争策略是什么 公司在行业内的竞争范围 生产、财务、人力资源、信息技术、新产品革新等定性指标 定量指标公司是否正在完成既定的战略目标和财务目标 公司的业绩是否处于行业的平均水平之上 资源强势和弱势，外部机会和威胁(SWOT分析)资源强势和弱势，外部机会和威胁(SWOT分析)优势 技能或重要的专门技术 宝贵的有形资产 宝贵的人力资产 宝贵的组织资产 宝贵的无形资产 竞争能力 使公司能够获得竞争优势的成就或属性 强大的联盟或合作公司劣势 缺乏有重要竞争意义的技能和专门技术 缺乏有重要竞争意义的有形资产 缺乏有重要竞争意义的无形资产 缺乏有重要竞争意义的人力资产 缺乏有重要竞争意义的组织资产 在关键领域里竞争能力正在丧失或很弱机会 客户群扩大、进入新的地域市场或产品细分市场 扩展产品线宽度，为更广大的客户群服务 将公司的的技能或技术诀窍转移到新产品或新业务 前向或后向整合 有吸引力的市场上进入障碍正在降低 出现了从竞争对手那里获得市场份额的机会 市场需求增长势头强劲，可以迅速扩张 购并竞争对手 联盟或合资公司扩大了其地理覆盖面合竞争能力 有机会充分利用技术 市场上出现了向其它地理区域扩展公司品牌或声誉的机会 威胁 强大的新竞争对手可能进入市场 替代品抢占公司的销售额 市场增长率下降 外汇汇率或外国政府贸易政策的不利变动 有关部门所采取的管理措施会使公司付出很大的代价 容易受到义务萧条或经济周期的冲击 客户或供应商的谈判能力将提高 购买者需求和品位朝偏离行业的方向变动 不利的人口特征的变动 容易受到行业驱动因素的冲击内部因素评价矩阵（IFE）内部因素评价矩阵（IFE）1、列出在内部分析过程中确认的关键因素。 2、赋予各个因素以权重，从0-1。 3、为各关键因素进行评分。 4、用每个因素的权重乘以它的评分，得出每个因素的加权分数 5、将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。公司内部资源描述矩阵公司内部资源描述矩阵转移性指资源扩展、复制，使用于其他业务的可能程度； 利用度是资源被占用的和使用的紧张程度和余量的多少闲置资源活力资源固化资源资 源 利 用 度资 源 转 移 性低低中中高高对于活力资源周围的资源，企业应当给予高度的重视对于活力资源周围的资源，企业应当给予高度的重视从三个角度认识和评价企业的核心竞争能力从三个角度认识和评价企业的核心竞争能力管理者必须从企业内部寻求有价值的、稀缺的、模仿成本高的资源和能力，在此基础上进行核心竞争能力的管理人力资源物力资源能力组织资源能力财务资源价值角度模仿能力角度稀缺性角度技术资源能力营销资源能力企业核心竞争能力的评定要符合价值原理企业核心竞争能力的评定要符合价值原理战略管理者的重要任务之一就是持续评估他们企业的资源和能力与竞争环境的匹配性和跟踪其价值的变化资源与能力的价值匹配性： 资源和能力的评价要与企业抓住机会和抵御威胁的决策相匹配时，才显出价值 如果不知道一个身高2米的人将被指定做什么，也就无从知道这种身高是有价值还是无价值权变性： 尽管企业的资源和能力在过去增加了企业的价值，但是随着消费者、产业结构或者技术等环境的变化造成未来的贬值可感知性： 企业的能力和资源的价值是能够被顾客所感知和接受的企业核心竞争能力的评价要着重于资源的稀缺性企业核心竞争能力的评价要着重于资源的稀缺性生存性的资源和能力竞争性的资源和能力相对竞争对手来说是与众不同的，是稀缺性的资源。无论这种资源是通过显性（如高素质人才、某一项技术等）还是通过隐性（商誉、文化）表现出来，它都是具有相对价值的由众多竞争企业所共有的，是普遍的和有价值的，是企业生存所必须的资源和能力企业的资源和能力表现为稀缺性的竞争能力可以看作是企业的一种专门的资产，是企业树立竞争优势的源泉企业核心竞争能力具有模仿壁垒企业核心竞争能力具有模仿壁垒拥有有价值的、稀缺的资源和能力可以获得短期竞争优势。如果，这些资源和能力是不可模仿或者模仿存在着成本劣势的时候，那么拥有这些能力的企业就能够获得 可持续的竞争优势模仿壁垒历史条件 一些资源和能力来源于企业在特殊历史时期所形成的独特经验和关系基础性工作 成功企业的经验表明，成功不是来自于把几件大的事情做对，而是在于把无数的小事情做对。从可持续竞争优势的角度来看，“小决策”比“大决策”更有优势。而这些“小决策”却不像“大决策”那样易于被描述和模仿社会性质 社会性质复杂的资源和能力---如声誉、信用、友谊、团队工作、价值观和文化等很难模仿公司资源成为持久竞争优势的条件公司资源成为持久竞争优势的条件该资源不容易被复制 资源的持续时间很长 资源在竞争中有上乘的价值 资源不能被竞争对手的资源或能力所抵消公司的成本是否有竞争性公司的成本是否有竞争性在为顾客提供相同价值的情况下，低成本的公司拥有竞争优势。竞争厂商之间的成本差异的可能原因生产效率、学习及经验 曲线效应、人员工资率 、生产率不一样所应用的基本技术 及工厂和设备的寿 命不同购买原材料、零配件、 能源及其它产品所支 付的价格不同前向渠道分销 成本不一样战略成本分析战略成本分析竞争厂商必须时刻注意自己与竞争对手之间的成本比较差异程度 公司进行内部成本分析，了解自己的成本状况及变化趋势 考察竞争对手的比较成本状况战略成本分析的任务：逐项活动低地比较公司与关键竞争对手的成本，从而了解哪些活动是产生竞争优势的源泉，哪些活动是产生竞争劣势的源泉一个公司相对成本地位：公司经营其业务时所开展的各项活动的总成本与竞争对手开展各项活动的总成本相比的对比值公司价值链体系公司价值链体系一个公司的价值链包括为顾客创造价值的主要活动和相关的支持活动主要活动及成本购入供应 及入厂后勤经营运作分销及出厂 后勤销售及市场 营销服务利润空间产品研究与开发，技术及系统开发人力资源管理一般管理支持活动及成本将公司的生产经营分解成战略上有重要意义的活动的业务过程可以展示公司成本结构的各个要素将公司的经营成本和资产在价值链的每一项活动中进行分配可以估测出每一项活动的成本行业价值链体系行业价值链体系一个公司的成本竞争力不仅取决于该公司的内部活动，而且还取决于供应商和前向渠道联盟的价值链中的成本供应商活动、 成本及利润前向渠道联盟 及伙伴的活动、 成本及利润购买者/终端 用户的价值链公司内部开展 的活动、成本 及利润上游价值链公司价值链下游价值链行 业 价 值 链 体 系公司为降低供应商的成本或提高供应商的有效性而采取的一切行动都将提高其自己的竞争力，这是公司同供应商紧密合作的强大理由前向渠道的价值链也很重要：下游公司的成本和利润是最终用户所支付的价格的一部分 前向渠道联盟所开展的活动会影响最终用户的满意度一个公司的相对成本地位和整体竞争力既和整个行业的价值链体系有关，也和客户的价值链有关获得成本竞争力的战略选择获得成本竞争力的战略选择为消除成本劣势而采取的战略行动必须准确定位于价值链之中，看究竟是在什么地方产生了成本差异竞争厂商之间的成本差异可能发生在三个主要领域：行业价值链的供应部分 公司自己的活动部分 公司价值链系统的前向渠道部分根据成本在价值链中产生的不同位置，采取相应的战略行动公司的竞争地位如何公司的竞争地位如何现行的战略执行下去，公司的竞争位置是会改善还是恶化 在行业成功关键因素及竞争强势和资源能力的每一个测试指标上，公司相对关键竞争对手的排名如何 公司目前拥有相对竞争对手的竞争优势还是劣势 在已知行业的变革驱动因素、竞争压力和竞争对手的预期行动的情况下，公司捍卫其市场地位的能力如何可以使用加权平均竞争强势评估方法定量分析公司与主要竞争对手的竞争地位公司竞争地位强势和弱势信号公司竞争地位强势和弱势信号重要的资源强势、核心能力和特异能力 在具有重要竞争价值的价值链活动上拥有特异能力 很大的市场份额 领先开拓型或特异战略 客户群增大，顾客忠诚度提高 超过平均水平的市场可见度 居于有利的战略群之中 在有吸引力的细分市场上有着很好的地位 差别化很强的产品 成本优势 平均水平之上的利润率 平均水平之上的技术和革新能力 具有创新精神和企业家精神的管理队伍 居于能够利用新兴市场机会的位置面临竞争劣势 竞争对手正在夺取自己的地位 收入增长率居于平均水平之下 缺乏财务资源 在顾客中的声誉正在下降 产品开发和革新能力居于落后地位 所在的战略群注定要失去地位 在有着很多市场机会的领域里能力很弱 成本很高 规模太小以至于不能成为市场的主要因素 所处的状况不能很好地对付市场威胁 产品质量很差 在关键的领域里缺乏技能、资源和竞争能力 比竞争对手的分销能力差强势信号弱势信号公司面临的战略问题是什么公司面临的战略问题是什么现行的战略能否很好地预防五种竞争力量 是否应该调整当前的战略以更好地对行业中重要的驱动因素做出反应 公司现行的战略是否与行业未来成功因素很好地匹配起来 公司现行的战略是否很好地利用了公司的资源强势 公司所面临的市场机会哪些优先，哪些靠后，哪些最适合公司的资源强势和能力 公司应该采取哪些措施来纠正资源劣势和防范公司所面临的外部威胁 公司是否拥有竞争优势，是否应该采取行动来抵消公司的竞争劣势 公司现行战略的强点和弱点是什么 是否需要采取额外的措施来提高公司的成本地位、利用新机会及加强公司的竞争地位制定战略的步骤—提出战略展望制定战略的步骤—提出战略展望宏观 环境 分析行业 结构 分析企业资源与能力评价提出战略展望设立战略目标和财务目标制定、评价和选择战略建立资源能力构造组织预算决策实践奖励战略制定战略实施战略评价战略实施创建支持战略的文化，行使战略领导权利评价业绩监测环境采取调整措施提出公司的战略展望 提出公司的战略展望 界定公司当前的业务 确定公司长期的战略道路 以清晰、激动人心和催人奋进的方式传播公司的战略展望。 战略展望要 达到的目的 对公司的业务提供了一个以未来为导向的概念； 指导公司的管理决策； 塑造公司的战略轮廓； 影响公司的经营； 凝聚人心，吸引人才，使员工觉得前景广阔； 形成以业绩为主导的企业文化； 提升公司的品牌形象制定战略的步骤—设立战略目标和财务目标制定战略的步骤—设立战略目标和财务目标宏观 环境 分析行业 结构 分析企业资源与能力评价提出战略展望设立战略目标和财务目标制定、评价和选择战略建立资源能力构造组织预算决策实践奖励战略制定战略实施战略评价战略实施创建支持战略的文化，行使战略领导权利评价业绩监测环境采取调整措施战略目标战略目标利益相关者剩余模型 除了财富创造的其它目标战略目标：利益相关者剩余战略目标：利益相关者剩余利益相关者剩余=以市场价格对所有资源的投入进行补偿后的可分配现金利益相关者是指股东、银行及其他债权人、职工、消费者、供应商、社区等。 战略目标是在客户终身实现利益相关者剩余的最大化，并将其在资源提供者之间进行合适的、可持续的分配。除了财富创造的其它目标除了财富创造的其它目标回避风险 建立核心竞争力 建立竞争优势 提高公司形象 市场份额 提高服务质量 追求消费者满意度 技术或产品革新 拓展产品线，扩大市场地理覆盖面，增加销售量 创造就业 公司的财务目标公司的财务目标收入增长 利润增长 提高股东的红利 扩大利润率 提高既有投资资本的回报率 获得有吸引力的经济附加价值（EVA）方面的业绩 强大的证券和信用评价 提高现金流 提高股票价值 获得有吸引力和持久的市场附加值（MVA） 提高公司收入的多元化程度 在经济萧条期间稳定公司的收益制定战略的步骤—评价、制定和选择战略制定战略的步骤—评价、制定和选择战略宏观 环境 分析行业 结构 分析企业资源与能力评价提出战略展望设立战略目标和财务目标制定、评价和选择战略建立资源能力构造组织预算决策实践奖励战略制定战略实施战略评价战略实施创建支持战略的文化，行使战略领导权利评价业绩监测环境采取调整措施制定战略的分析方法制定战略的分析方法运用SWOT方法制定战略 运用SWOT方法应注意的问题及误区 波士顿矩阵（BCG） 波士顿矩阵的传统观点和我们的新观点 行业吸引力矩阵（GE矩阵） 行业吸引力和竞争地位的确定 战略聚类模型（大战略矩阵） 战略地位与行动评价矩阵（SPACE） 企业发展的三个层面 运用SWOT方法制定战略运用SWOT方法制定战略优势—S 列出优势劣势—W 列出劣势SO战略 发挥优势，利用机会WO战略 利用机会，克服弱点ST战略 利用优势，回避威胁WT战略 减小弱点，回避威胁机会—O 列出机会威胁—T 列出威胁运用SWOT方法应注意的问题及误区运用SWOT方法应注意的问题及误区 进行SWOT分析时，要确保同时考虑企业内部各个方面和外部环境 SWOT分析容易被加工成用来支持现有的战略，而不是雄心勃勃地试着去考虑新的、有创意的机会。 许多很显然的威胁也可能会成为机会。 SWOT分析有时会促使管理者选择轻松的“匹配”战略，而不是雄心勃勃的延伸目标。 波士顿矩阵（BCG）波士顿矩阵（BCG） I I：明星 I：问题 I I I：金牛 IV：瘦狗在产业中的相对市场分额高中低高中低产业销售增长率（百分比）相对市场份额：定义为分部在其本产业的市场份额与该产业最大竞争公司的市场份额之比 圆圈的大小代表该业务单位的收入占公司总业务收入的比例 圆圈中阴影部分代表该业务单位所创利润占公司总利润的比重波士顿矩阵的传统观点和我们的新观点波士顿矩阵的传统观点和我们的新观点在稳定的市场上，拥有弱小的市场地位。你的竞争对手可能已经满足了，在数年中他们一直投资不足，甚至可能希望退出。主动出击——在日本企业挖掘出潜力之前，钢琴、球型轴承和拉链一直被视为瘦狗。在稳定的市场上，拥有弱小的市场地位。由于市场不再增长，能够获得的市场份额都是来自于其他竞争者。撤出投资。 瘦狗在增长的市场中，拥有弱小的市场地位，贪婪的新进入者将大量涌入。迅速地将你的业务卖给那些被市场增长率所打动的企业。再过一段时间，他们才会意识到，他们得到的是在过度饱和的市场上的一只瘦狗。在增长的市场中，拥有弱小的市场地位。由于其弱小的市场地位，几乎不产生现金。如果拥有足够的投资，能够转化为明星。 问题这是快速增长的市场，它们总会导致竞争者的涌入、生产能力过剩、每家的市场份额很低，大部分厂家都在亏损。保持低姿态，让别人去承受最初启动的痛苦，然后当有人受够了这一切，希望退出时，进行廉价收购。在快速增长的市场中，拥有强大的市场地位。向它们投资，因为它们是公司的未来，即使在短期内它们可能并非有利可图。 明星企业在一个稳定的市场上拥有强大的地位。你拥有生产设施、分销渠道、关于顾客的知识——这是企业进一步发展的良好基础。试着使这个非常熟悉的业务重新焕发活力，而不是将你的未来押在那些饥渴的明星业务上。由于其强大的市场地位能够产出大量现金。由于它们的市场非常稳定或者增长非常缓慢，因此不需要大量投资。从中吸取过量的现金，还期待它们只是转变为明星。 金牛我们的新观点传统观点注意：将传统观点、我们的新观点结合企业实际，为企业量身定制战略。还应考虑诸如创新和技术等激活市场的手段。行业吸引力矩阵（GE矩阵）行业吸引力矩阵（GE矩阵）维持地位选择细分市场大力投入减少投资选择细分市场 专门化集中于竞争对手盈利业务，或放弃专门化，谋求小块市场份额尽量扩大投资， 谋求主导地位市场细分以追求主导地位专门化，采取购并策略低高竞争力低高产业吸引力中中行业吸引力和竞争地位的确定行业吸引力和竞争地位的确定行业吸引力评价示例竞争地位评价评价示例确定行业吸引力和竞争地位的方法：诸项列出影响它们的因素，根据历史资料和管理人员的经验确定各项因素的权重和评分，将各因素的得分相加，得出行业吸引力和竞争地位评价得分。战略聚类模型（大战略矩阵）战略聚类模型（大战略矩阵）市场开发 业务开发 纵向一体化 同心多角化多角化 市场渗透 合资经营 转变 压缩 多角化 分离 清算战略收缩 横向一体化 分离 清算 竞争地位市场增长强弱慢快战略地位与行动评价矩阵（SPACE）战略地位与行动评价矩阵（SPACE）CA （竞争优势）保守防御进取竞争FS（财务优势）ES（环境稳定性）IS （产业优势）0123456123456-6-5-4-3-2-1选择构成FS、IS、CA、ES的一组变量 对构成FS、IS轴的各变量从+1（最差）到+6（最好）的评分值。而对构成ES、CA轴的各变量给予从-1（最好）到-6（最差）的评分值 将各数轴所有变量的评分相加，再除以各数轴的变量总数，得出各数轴的平均分数 将各坐标轴的分数相加，得出X轴和Y轴数值绘出焦点操作方式：企业的持续发展需要三个层面业务的支持企业的持续发展需要三个层面业务的支持价值时间第一层面 拓展并确保核心 业务的运作第二层面 发展新业务第三层面 开创未来业务 机会企业发展的核心问题是寻找第二层面业务并使其迅速发展为第一层面，同时为未来发展埋下第三层面业务的种子企业发展的核心问题是寻找第二层面业务并使其迅速发展为第一层面，同时为未来发展埋下第三层面业务的种子制定战略的步骤—战略实施制定战略的步骤—战略实施宏观 环境 分析行业 结构 分析企业资源与能力评价提出战略展望设立战略目标和财务目标制定、评价和选择战略建立资源能力构造组织预算决策实践奖励战略制定战略实施战略评价战略实施创建支持战略的文化，行使战略领导权利评价业绩监测环境采取调整措施战略实施的主要任务战略实施的主要任务建立一个有竞争力、生产能力和资源力量的组织以成功地实施战略。 建立预算将足够的资源投入到对战略至关重要的价值链活动中。 建立支持战略的政策和程序。 对价值链活动进行最佳运作，并不断提高其运作水平。 建立信息、交流和运营系统，使公司的人员在日常能够承担其战略角色。 将报酬和激励与达到业绩目标及实施战略相联系。 创立一种支持战略的工作环境和公司文化。 发挥带动战略实施所需的内部领导作用，不断提高实施战略的水平。建立一个有能力的组织建立一个有能力的组织为关键的位置挑选有能力的人才 确定组织具有其所需要的技术、核心能力、管理人才、技术诀窍、竞争能力、和资源力量 以有助于成功的战略实施的方式组织业务流程、价值链活动和决策制定。不同组织结构的战略优势和劣势不同组织结构的战略优势和劣势职能组织结构战略优势对战略结果的集中控制 适合开发职能性相关的技能和能力 有助于开发与职能专业化相关的学习/经验曲线效果 提高日常性和重复性任务的运行效率 当在一个功能或流程中领导深入程度成为成功的关键因素时，这一结构可以成为竞争优势。 最适合构建一项单一业务 提高深入的专业技能 战略劣势职能专业化导致战略关键流程的不完整 能够导致部门之间的敌对或冲突，而不是团队精神或合作 多层次的管理机构和集权式的决策加长了反应时间 将赢利的责任推到高层 职能专业人员注重对其职能领域最好，而非整个业务 只能专家专著于部门内部和上司的偏好，而非集中于业务、顾客或整个行业 职能专业化引起创造跨职能能力和部门之间合作的障碍不同组织结构的战略优势和劣势不同组织结构的战略优势和劣势地理结构组织战略优势可以调整战略以适应不同地理市场的需要 将赢利或亏损的责任下放至最低的战略层次 在目标市场范围内提高只能协作 利用本地经营的经济性 地区性单位成为高层总经理很好的培训基地 战略劣势形成这样一个问题，就是允许多大程度上的地理多样性，公司总部又需要建立多大程度上的地理上的一致性 当区域经理实施更大的战略自由度时，维持一致的公司形象或剩余就更困难 在经营区域单位时又加入了另一层管理 导致公司总部和地理区域层次员工服务部门的重复，造成成本上的不利不同组织结构的战略优势和劣势不同组织结构的战略优势和劣势分权的业务直线型组织结构战略优势为多元化经营的组织在分担责任和授权方面提供了合乎逻辑的、可行的手段 将制定和执行战略的责任放到更加接近每项业务的环境中 允许每个业务单位围绕自己的关键价值链活动、业务流程和职能需要进行组织 迫使首席执行官去处理公司的战略问题 业务单位经理所担负的赢利或损失的责任非常清晰 战略劣势可能导致公司层和业务单位层人员的职能重复，增加企业的日常管理费用 引起哪些决策应该放权，哪些决策应该分权的问题 为争夺公司的资源和得到公司的重视，可能引起部门之间的过分敌对情况 业务或部门的自主权与形成不同业务单元的相关的业务活动的合作相抵触，因此在一定程度上阻碍了战略匹配和资源匹配利益的获得 公司经理层变得过度依赖业务单位经理 公司经理可能不接触业务单位的状况，出现问题时不知所措不同组织结构的战略优势和劣势不同组织结构的战略优势和劣势战略业务单元（SUB）组织结构战略优势为广泛多元化的公司组织业务单元组合提供战略相关的方法 促进一个SUB内的相关活动的合作，从而帮助获得在相关业务之间的战略匹配和资源匹配的利益 提高独立但又相关的业务之间的凝聚力和合作 可以使战略计划在整个公司最相关的的层次上制定 使得高层经理的战略审视更加客观、有效 有助于将公司的资源分配到增长最快和有赢利机会的区域 小组副总裁的位置是未来CEO很好的训练基地 战略劣势容易武断地将业务定义和分组到不同的SBU中，这样除了提供管理上的便利之外，无法达成其他目的 在制定未来的方向上，SBU仍然可能缺乏远见 在高层管理中又增加了一个层次 必须仔细制定CEO、小组副总裁和业务单元经理的角色和职权，如果的职责确定不好，小组副总裁可能会陷在中间。 除非战略业务单元的领导非常愿意进行在不同的战略业务单元之间进行跨业务单位的合作和协调，否则不可能 对业绩的识别模糊；对于成功的业务单元首先归功与CEO，然后是业务单元的领导，最后是小组副总裁不同组织结构的战略优势和劣势不同组织结构的战略优势和劣势矩阵组织结构战略优势给予战略优先顺序中的每一个维度正式的关 注在各种竞争的观点中达成制衡 促进获得多元化公司中只能基础上的战略匹配利益 促进以“对组织整体最佳方案”为基础的权衡决策的制定 鼓励合作，达成共识，解决冲突，相关活动之间进行合作 战略劣势非常复杂，难以管理 很难在两条权利直线之间进行平衡 沟通、达成一致和协作需要大量的时间 行动环节复杂 加剧了组织中的官僚主义，阻碍有创造性的企业家精神和积极主动性 要为相互交叉的目的进行工作，不得不对每一范围的经理和雇员进行授权将组织结构与战略匹配的指导原则将组织结构与战略匹配的指导原则指出具有战略意义的价值链活动、能力和竞争力 考察一些价值链上非关键的支持性活动的外包是否更有效率 考察哪些具有战略关键意义的活动和能力需要与供应商、前向渠道联盟、互补品制造商甚至是竞争者合作 在内部运作开发具有战略意义的价值链活动和能力，并使具有战略意义的组织单位成为组织结构的主要构建单位 决定管理每个组织单位所需的职权程度，平衡集权决策和分权决策的平衡。 如果一种内部的具有战略关键意义的活动或能力的所有方面不能在一个经理的职权范围内完成，就需要在部门之间建立联系桥梁，达成必要的合作 决定如何管理与外部各方的关系，为建立组织之间的联系桥梁分配责任在预算、政策和激励上支持战略在预算、政策和激励上支持战略建立预算与战略挂钩 建立支持战略的政策和程序 开展最佳实践和建立支持战略的建立制度文化与战略的匹配文化与战略的匹配诊断文化中哪些只支持战略的，哪些不是 找到文化中不得不变革的方面 修正文化的实际行动 文化转变需要一定的时间象征性的 实际性的制定战略的步骤—战略实施制定战略的步骤—战略实施宏观 环境 分析行业 结构 分析企业资源与能力评价提出战略展望设立战略目标和财务目标制定、评价和选择战略建立资源能力构造组织评价业绩监测环境采取调整措施预算决策实践奖励战略制定战略实施战略评价战略实施创建支持战略的文化，行使战略领导权利评价业绩、监测环境、采取调整措施评价业绩、监测环境、采取调整措施判断公司战略执行的进展程度，关注外部的发展情况业绩低于一般水平，战略执行进展很小重要外部环境发生变化调整措施调整公司的长期发展方向 重新界定公司的业务 战略展望缩小、扩大或彻底改变 业绩目标提高或降低修改公司的战略如果