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经典营销案例149篇.doc

经典营销案例149篇

不一样的我
2011-12-04 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《经典营销案例149篇doc》,可适用于市场营销领域

案例五、海尔:从国际化到全球化年月日在美国南卡罗莱纳州中部的一个人口为人的小镇坎姆登(Camden)的一片空地上鲜艳的五星红旗和蓝色的海尔旗迎风招展由海尔集团投资万美元占地万平方米的生产中心举行了奠基仪式中国驻美大使李肇星主持了剪彩仪式。这是中国企业在美国最大的一笔投资标志着海尔国际化战略迈出重要的一步。一年以后第一台带有“美国制造”标签的海尔冰箱成功出产开始了中国企业在美国本土制造冰箱的历史海尔成为中国第一家在美国制造和销售产品的公司。年海尔集团耗资万美元在意大利并购了当地一家工厂占地面积万平方米地理位置优越周围聚集了世界著名的家电制造厂商如惠尔浦、扎努西、欧成盛等海尔又开始了中国在欧洲大陆生产家电的历史再一次展现了海尔争创世界名牌的决心。伴随着海尔兄弟在一个又一个国家的登陆来自中国美丽海滨城市青岛的海尔集团吸引了世界上越来越多的目光和赞誉。年月日英国《金融时报》公布了“全球位最具声望的企业家排名”海尔集团总裁张瑞敏位居第位这是目前中国企业家在世界范围内获得的最具影响力的美誉。年月在法国巴黎举行的CONFORTEC家电展上海尔品牌被世界三大信息公司之一的欧洲GFK公司列入欧洲名牌行列。据《福布斯》杂志资料表明海尔在全球白色家电业竞争力居世界第六位据年欧洲Euromonitor统计公布的全球冰箱品牌排名海尔雄踞第二而全球洗衣机品牌排名海尔则雄踞第三。海尔已经成为中国企业国际化的排头兵是什么促使海尔有如此大的发展伴随着世界经济全球化的趋势海尔的明天会是怎样的呢?让我们将目光投向海尔。一、海尔的国际化历程海尔集团由年前员工不到人、亏损万元的集体小厂发展到今天拥有员工万人销售收入亿人民币产品远销世界上个国家和地区的国际化企业所走过的路坎坷艰难。海尔的年历程可以分为三个阶段:年至年名牌战略阶段。在这个阶段企业主要致力于增强质量意识提升核心竞争力。海尔用了年时间专心致志做好冰箱一个产品年摘取中国冰箱行业历史上第一枚质量金牌名牌战略初步成功。通过做冰箱积累了整套管理经验形成了“OEC”管理模式更重要的意义还在于培养了一批专门人才为以后发展打下坚实基础。年至年多元化阶段。这一阶段企业从整体上增强核心竞争力在名牌战略成功的基础上进行新的战略创新和转移。按“东方亮了再亮西方”的战略指导思想发挥海尔文化的优势以吃“休克鱼”的方式进行多元化的扩张由一个名牌产品发展成为全部系列家电名牌产品群增强了企业的整体实力最终成长为中国家电第一品牌。第三阶段是年开始进行国际化战略的阶段。在国内家电行业尚处于一片混战状态时海尔领导人张瑞敏高瞻远瞩地提出了国际化的战略即“走出国门与狼共舞”。这个阶段企业旨在增强国际化的核心竞争力在全球范围内进行海尔产品、品牌和企业文化的扩张以冲击世界强和创世界化的海尔品牌为目标。年海尔集团销售收入为亿其中出口万美元年销售收入为亿出口亿美元年销售收入为亿出口亿美元年销售收入为亿出口亿美元。上述数据已经清楚地体现了海尔国际化战略所取得的巨大成绩。然而这仅仅是数据上的简单分析如果我们仔细分析一下海尔的国际化战略的实施过程我们会发现更多更有价值的经验。二、国际化的目标张瑞敏年月在上海出席国际商会大会时说:“海尔一直注重于‘国际化的思维当地化的行动’企业的发展一定要把全球作为市场。”他站在宏观的层次上把世界经济格局分为十大经济协作区由此确定了“三分天下”的市场全球化战略布局即“三个”的构想:国内生产国内销售国内生产国外销售国外生产国外销售。用形象化的语言来描述国际化的海尔是世界各地本土化海尔的集成即由中国海尔、美国海尔、中东海尔、欧洲海尔等组成世界的海尔其最终目标是要创世界名牌。到年为止海尔已经在美国、欧洲、马来西亚、印度尼西亚、伊朗、菲律宾、南斯拉夫等个国家建立了自己的工厂实行本土化生产和销售。年美国海尔全年的营业额预计将超过亿美元而美国松下达到同样的目标则用了年。在国内海尔除了拥有青岛平度特种冰箱出口基地外还在大连出口加工区新建了一个工业园专门从事出口定单的生产。目前海尔的主打产品冰箱、冷柜、空调、洗衣机的出口量均占到总产量的,可以说海尔离三个的目标越来越近了。三、国际化的原则海尔在进行国际化的过程中根据世界经济形势的不断变化在知识经济的大潮冲击下制定了“三化原则”流程再造化、结构网络化、竞争全球化。其中流程再造化和结构网络化是基础竞争全球化是目的。(一)流程再造化从年开始海尔进行了“以信息流为中心带动企业业务流程再造”的革命形成企业内外部网络相连的结构实现了与用户的零距离。在组织结构上改变了以往不利于沟通的金字塔式垂直结构形成了以定单为中心、以市场链为纽带的扁平式结构提高了企业对市场的反应速度增强了组织的柔性。海尔通过业务流程再造与国际化企业进一步接轨在企业里实行市场链机制强调每一个人都是一个创新源头每个人可以从企业获取资源然后以自己的创新精神使企业增值个人从增值部分获取收益。年月海尔成立了物流、商流(国内商流和国外商流)、资金流的推进本部物流作为“第三利润源”采取直接从国际化大公司采购的方式降低成本提高了产品的竞争力商流则通过整合资源降低了成本提高了效益资金流则保证了资金的流转顺畅。海尔与德国SAP公司合作建立了当时世界上最先进的协同电子商务系统包括购买、物流、制造、销售市场及订货体系。现在已经进行了供应链管理、客户关系管理、在线销售以及目录维护最终的目标则是要涉及新兴商品的开发、协作、应用、和海尔的合作伙伴关系以及包含人力资源管理、财务管理在内的整个电子交易市场。仅仅SAP采购系统一项就获得了可观的经济效益:公司节省了的采购费用已纳入国际化供应商体系减少不合格的供应方约家集团的仓储面积减少一半资金节省近亿元库存资金周转日期减少一半减少不良资产资金占用约亿元。年月日拥有个库位、采用世界上最为先进的资源管理集成系统的海尔国际物流中心在海尔园启动海尔成为国内第一家率先进入企业集成物流管理新领域的企业。该中心是海尔依据自身开拓国际市场的实践和经验结合成熟的企业物流管理理论而组建的。使得供货运输模式单元化、标准化、集装化、准确化和快速化“目视化”管理变为现实为JIT生产模式打下坚实的基础。物流系统提供的服务作为企业生产经营的附加值在国际市场上成为一个新的利润来源。这一现代化的物流系统增强了海尔的竞争实力为电子商务做好了准备。目前海尔的储备能力提高了倍取货效率提高了倍精确率达到为提高产品的国际化竞争力打下了坚实的基础。(二)结构网络化海尔在全球主要经济区域搭建了有竞争力的贸易网络、设计网络、制造网络和营销网络铸起了国际化企业发展的框架。在高科技发展网络方面除了原有的与国内所院校的名教授建立的技术和信息网络外海尔还建立了许多有独立经营能力的开发公司包括与中国科学院、哈尔滨工业大学、北京航空航天大学等科研院校的合作。海尔还成立了自己的中央研究院该院拥有相关行业最优秀的科研人才和世界领先水平的实验室。同时在国外建立了个信息站个设计中心分布在美国硅谷、日本东京、法国里昂等发达国家和地区。为了整合全球技术资源海尔与西门子、爱立信等国际跨国大公司建立技术联盟实现资源共享这使得海尔可以更快更好地进入基础技术和核心技术领域。目前海尔在海外营销的网络包括一般客户、海尔经销商、合作伙伴三种。海尔产品已经成功进入家世界大型连锁集团在海外拥有经销商家营销网点万个售后网点万个。海尔国际化的销售网络已经初步形成。(三)竞争全球化以上述“两化”为基础海尔产品已进入世界多个国家和地区并且在很多地方成为当地的主流品牌。海尔产品的质量和信誉已经征服了世界上最为挑剔的消费者在世界范围内获得了广泛的美誉。四、国际化的灵魂:企业文化作为一个仅有年历史的年轻企业海尔发展到今天的规模在国际市场上扛着民族工业的大旗独自与具有上百年历史的跨国公司竞争除了海尔人一直孜孜以求的质量外海尔独特的企业文化是企业不断保持活力开拓进取的灵魂所在。在国际化的大潮中海尔的目标是融合世界优秀文化建立不断创新的海尔企业文化为海尔的不断发展提供精神支柱。海尔人将企业文化分为三个层次:最外层是物质文化这是看得见摸得着的中间层是制度行为文化最深层的是海尔的精神文化其核心就是创新。从某种程度上说海尔国际化是否能够成功取决于海尔以文化为核心的管理方式能否被世界各地不同肤色、不同价值观的人所接受。在青岛海尔集团总部我们会处处感受到这种文化的独特魅力。在海尔工业园里忙碌而着装整齐的工人到处都是在干净整洁的厂房里“敬业报国追求卓越”、“海尔明天的世界名牌”等标语和口号随处可见洁净的生产线两边是熟练操作的工人大家都在为一个伟大的目标而奋斗。在海尔流传着这样一个故事:一家日本有名的大跨国集团到海尔集团谈判寻求合作机会。其负责人到生产线上转了一圈趁人不注意时用手摸了一下机器结果发现居然一尘不染他当即决定与海尔合作。这只是一件小事却被海尔人作到了。张瑞敏说过“不平凡就是将平凡的事作好”海尔正是这样一步一步迈向世界。伴随着海尔国际化步伐的加快多文化的融合在海尔表现得越来越明显。每年都有很多金头发、蓝眼睛的老外到青岛总部学习生产工艺、售后服务、企业文化然后再传播到世界各地。每年一次在青岛召开的海尔集团职工运动会上越来越多的国外员工加入其中。在颐中体育场人们看到的是一个融不同肤色、不同语言的欢乐的海洋中东海尔、美国海尔、欧洲海尔在飘扬的海尔旗下汇集在一起为海尔冲击世界强呐喊助威。五、国际化竞争力:创新速度张瑞敏认为:“海尔和著名的跨国大公司相比无论资金、技术、规模海尔都没有优势但我们有的优势别人没有那就是速度。经销商们提出一个要求时我们会比那些老牌的跨国公司以更快的速度满足他们的要求。”正是海尔“敬业报国追求卓越”的企业精神激励着海尔人创造了一个又一个的神话。年在青岛召开的“海尔全球经理人年会”上一个生动的故事打动了与会的所有经销商让全世界又一次为海尔人的速度所震撼。在会上美国海尔贸易公司总裁迈克先生根据美国市场的实际情况提出了冷柜产品的两项新构想海尔冷柜产品本部的四名科研人员采用同步工程连夜奋战制造出样机同时还对迈克先生的概念进行了延伸扩宽了设计思路做出了第二代产品样机。第二天当披着红绸的样机出现在会场、出现在迈克先生面前时全场人都震惊了。从迈克先生提出方案到样机交付仅仅个小时。这款冷柜当场被命名为“迈克冷柜”。海尔人用自己的聪明和勤奋又一次征服了世界。与会者当即签订了大批定单。年“迈克冷柜”这款两面存取冷柜因其独特的设计还获得了全球PCT发明大奖。以销售创意产品而闻名的美国S连锁店欣然包销了这一产品这款冷柜成功地创造了冷柜“夕阳产业”一个新的市场带动海尔冷柜年出口同比增长。在这一点上世界著名的变革管理权威哈佛商学院的RosabethRossKanter在讨论企业走向全球化应具备的才能时认为随着变革的步伐越来越快企业之间的交易也越来越多彼此之间的界限也越来越宽松因此全世界范围内市场参与者越来越多。所有参与者竞争的方法之一就是不断改进和改变事物。随着竞争者数量的增加变革只会越来越快。所以速度就成为企业进行全球竞争的有效武器而海尔正是在这方面显示出自己强大的一面。曾担任某著名家电品牌亚洲区经理的阿尼塔女士加盟海尔后的体会是:“海尔的创新速度已经超过了历史悠久的跨国大公司。”今天很多国外著名公司的领导访问海尔园他们不约而同的有同一个感受那就是“我们又看见年前的松下”。六、国际化的方向:个性化在新经济的冲击下传统的刚性大批量生产已经不能满足越来越多的消费者的个性化需求。为了适应这种需求的变化在流程再造的基础上海尔集团对原有的生产线进行了柔性化改造使生产线可以适应任何批量的生产从而使个性化生产成为可能。利用现有的先进的电子商务平台和物流配送系统海尔率先推出了BBC的全球定制模式以大门类个规格的产品为素材再加上提供的上千种“作料”万多个基本功能模块经销商和消费者可在这个个性化平台上自由地将这些“素材”和“作料”进行组合并产生出独具个性的产品。目前海尔可以提供适合BB的网络家电万种以上从而真正实现了“我的产品我设计”的服务型企业模式。年月日海尔在家电企业中率先推出电子商务开放式交易平台月日BB采购、BC系统对外试运行并于月正式运行。在海尔的网站上除了推出产品的在线定购销售外最大的特色是面对用户的四大模块:个性化定制、产品智能导购、新产品在线预订、用户设计建议。这些模块为用户提供了独到的信息服务并使网站真正成为与用户保持零距离的平台。截止年月日网上交易额达亿元其中网上支付近亿元。年月日哈尔滨居民宋明伟在网上定购了一台BCDE小小统帅冰箱要求“左开门”且在七天内交货。此型号的冰箱以前只生产过“右开门”为了满足用户的特殊要求冰箱事业部立即组织设计生产如期把合格成品送到用户手中。这是海尔通过电子商务售出的第一台个性化冰箱也是国内第一台网上定制的家电产品。对于个人消费者海尔力图借助互联网的便利同他们建立起密切的合作关系共同设计、制造完全个人化的家电。而面对商家海尔则推出了“商家设计、海尔制造”的营销模式在全国十城市巡回举办BB商品定制会。在定制会上由商家在现场根据所在市场的消费习惯和地域特点需求来设计产品。海尔根据商家的意见组织制造生产这是一种全新的营销模式。目前海尔生产线上的冰箱有一半以上是按照全国各大商场的要求专门定制的。对于海尔的这种个性化服务的推出国内有关专家给予了极高的评价:“以顾客为起点的管理流程或模式在全世界的制造业厂商中戴尔是第一个海尔是第二个。海尔的这个模式不仅在中国而且在世界上可能成为具有深远意义的创举。”七、国际化市场风险防范:先有市场后有工厂中国的企业和外国大型公司相比资金、技术、管理、人才等方面都有很大差别但最主要的是缺乏对市场规律的深刻了解以至无法确定正确的企业发展战略。海尔在进行国际化战略时深深体会了这一点。为了最大限度的回避市场风险提出了“先有市场后有工厂”的原则。张瑞敏说:“市场营销网络是现代企业非常重要的财富。在美国考察时最能引起美国人兴趣的就是海尔遍布全球的营销网络。很多人希望利用海尔的营销网络进行合作。在目前的中国没有一家企业能拥有像我们这样大的营销网。海尔的营销网就是海尔品牌的世界版图。”基于这样的理念海尔要在海外设厂首先要开发当地的市场使品牌出口达到最低的盈亏平衡点即市场竞争力是海外建厂的前提。在美国当地建一个冰箱厂的盈亏平衡点是年产量万台左右。而海尔每年出口到美国的冰箱已达到多万台远远超过了平衡点。正是有了美国当地强大的市场资源作为保证海尔才投资万美元在美国建立自己的工厂。同样海尔在巴基斯坦、孟加拉、印度尼西亚建厂都是本着市场为先的原则事实证明这是很有效的。八、国际化的战略(一)进入战略:灵活选择两种模式一般而言企业的国际化过程有两种模式一种是“全球启动”模式可以说是“先难后易”另一种是渐进模式即“先易后难”。在开发海外绝大多数市场的过程中海尔采取“先难后易”即先进入国外要求最为挑剔的市场占领制高点然后居高临下进入其他国家市场。在这种思想的指导下海尔的产品通过了世界上所有六种产品认证成功进入了德国、美国、日本等世界上竞争最激烈的市场赢得了广泛赞誉从而为海尔的国际化之路打下坚实基础。然而从公司在美国的发展路线来看海尔采取的战略是“先易后难”战略。这主要表现在经营方式上海尔先通过简单易行、投资要求最少的出口方式参与国际市场的竞争然后逐渐从事资金要求更高、风险更大的跨国经营活动包括直接投资即建立自己的工厂。这种模式的优点在于使企业有时间积累经验、积聚资源、提升管理能力、减少决策的风险和对失败的承受能力。年海尔开始向美国出口冰箱起初是以OEM的方式然后开始依靠自己的品牌。五年之后也就是年海尔在美国设立“海尔美国有限责任公司”并投资建立“海尔美国生产中心”这时的海尔已经积累了较多的有关美国市场的经验表现在产品进入和投资方式等很多方面。从产品品种上看海尔先以主打产品“冰箱”进入市场然后逐步开始多元化的发展在海尔坎的冰箱工厂周围还留有足够的地皮供工厂生产空调、电视、洗衣机使用。(二)当地化战略企业进行国际化战略时要考虑一个最基本的问题:是全球化还是当地化?所谓“全球化”是指企业针对全球设计生产产品不考虑或较少考虑地方差异这是国际化发展的高级阶段。而“当地化”则重视当地特殊的消费需求强调针对当地市场设计和营销产品其最大优势在于提供满足地方需求差异的产品。当地化战略对于家电行业尤为重要美国的家电巨人惠而浦年与雪花冰箱联盟希望占领中国市场结果年后便退出中国市场原因正是在于其产品设计缺乏对中国市场的针对性。张瑞敏说:“海尔的观念是思路全球化行动本土化”。目前海尔在全球的竞争战略正是当地化战略。洛杉机有“海尔设计中心”纽约有“海尔美国贸易公司”南卡罗莱纳州有“海尔生产中心”海尔在美国形成了设计、生产、销售三位一体的经营格局以便更好地了解美国市场更快地针对市场变化做出反应比如出口到美国的“大统帅”BCD冰箱就是根据海外信息站反馈的信息针对美国对冰箱外观、制冷能力、使用习惯等区域化特征而专门设计、开发和制造的。海尔当地化战略成功实施的另一个例子是海尔酒柜。这种酒柜具有华丽的外观采用磨砂玻璃门、曲线造型、顶部灯光并具有滑动式镀铝食品架。酒柜产品的第一个型号去年月投放市场售价美元左右深受消费者青睐海尔希望今年销售几万台这种产品。今年下半年将有个品种投放市场计划到年销售额将达到亿元。海尔在美国的研发部门从构思和设计到该产品实际投放市场相隔不到一年的时间。海尔美国贸易公司和生产中心的人力资源管理也实施当地化战略。海尔美国贸易公司是海尔同美国家电公司(ACA)组成的合资企业海尔持多数股权ACA持少数股权。该合资企业的管理完全交给当地雇佣的具有产业经验和开拓能力的管理者美国管理人员得到了很大的自主权由他们来推销品牌并争取新客户。美国市场是世界上最难进入的成熟市场但海尔本土化战略的成功实施带来了丰硕的成果。从海尔最初向美国出口冰箱到现在短短的几年时间里海尔冰箱已经成功地在美国建立了自己的品牌。美国的零售巨人沃尔玛连锁店开始销售海尔的空调和两种小型号的冰箱和冷柜并同海尔签订了台冰箱的协定。海尔冰箱在美国同类型号的销量中占有三分之一的市场份额。海尔的窗式空调已占美国市场的。世界最大的百货商店MACY’S打破三十多年不经销家电产品的规矩开始经销海尔冰箱。 海尔冰箱产品在美国市场日益赢得消费者的青睐。据当地权威机构调查海尔冰箱中的两个型号的小冰箱在美国市场同类产品的销售中分别居第一、第二位。MACY’S 历史上因经营策略的调整在过去三十多年里不曾经销家电产品。海尔家电产品在当地的卓越表现引起了MACY’S的强烈兴趣。店方开始在纽约曼哈顿分店经销海尔小型号冰箱。这样海尔小冰箱开始登陆世界最大的百货商店。在欧洲海尔并购了意大利的一家工厂后继美国海尔之后实现了三位一体的本土化经营目标。九、海尔的品牌战略海尔出口的目的是要做具有国际竞争力的品牌运营商创国际名牌是海尔的重要目标并为此付出了不懈的努力。现在海尔品牌已经在世界上多个国家注册在国际市场上具有一定的品牌声誉和消费号召力利用这些资源海尔集团积极寻求在海外适宜的国家进行海尔产品的本土化生产和销售。目前通过在美国融智、融资、融力使中国海尔这一国际知名品牌真正实现了生产经营美国本土化。在此基础上海尔还打算到更多的条件适宜的国家进行品牌扩张使海尔品牌成为真正意义上的国际化名牌。宣传海尔品牌同样是一件重要的任务。过去海尔在美国市场上宣传比较低调除了在几个主要机场的手推车上打上Haier商标外几乎没有什么广告。近来海尔加强了其品牌形象的宣传采用了一些媒体如广告牌、汽车体、电视等。将海尔最新的DVD和迈克尔乔丹的影片宣传联系的广告已经在电视上播放。走在洛杉机、纽约曼哈顿的大街上也可以看到巨大的广告HAIER这是海尔在美国推出的免费服务电话。海尔美国售后服务中心开通的免费服务热线电话服务已覆盖全美。十、全球化:机遇还是挑战?目前世界经济正从工业经济时代走向知识经济时代在这个时代里高科技产业成为第一产业。其生产成本主要是知识和智力而不是传统的自然资源。因此产品需要具有极高的规模效应。而且随着全球经济一体化进程的加快传统的国界概念已经消失全世界的本地生产、本地消费的经济形态迅速全球化。在知识经济背景下全球化出现新的特点:产品和服务的设计、发明、分配、消费能够利用在世界范围内所拥有的手段努力满足需求日益多样化的、以消费者为目标的世界市场并以相同的标准和规范对世界进行调控它以全球范围内的各种组织为资源与全球化相对的文化日益消失“本国基地”的概念逐渐消亡。一个世界强企业必然是一个跨国公司其经营活动必然被纳入国际经济活动之中从全球战略为出发点在世界市场范围内进行资源的优化配置和组合。年月达沃斯世界经济论坛年会提出企业在全球化进程中必须做到三点即要有一套有应变能力的管理机制要开发出全球知名的品牌要有网点销售的战略。根据这三点海尔进行了“三个方向的转移”:由国内市场向国际市场转移从制造业向服务业转移从直线职能式管理向业务流程再造的市场链转移。这三个方向的转移是在世界经济加速一体化的背景下进行的。面对瞬息万变的市场海尔充分利用其在全球范围内的资源来创造市场。由国外设计的产品在国内市场深受欢迎。如海尔“无霜金王子”冰箱就是海尔在法国的设计中心设计的一度在国内形成脱销的局面。在产业方向转移方面面对电子商务时代的到来海尔及时变革采用信息化技术实现了网络化管理、营销、服务和采购。并依靠海尔品牌影响力和海尔已有的市场配送、服务网络为向电子商务过渡奠定了坚实的基础。在管理方向转移方面海尔认为传统企业的金字塔式的管理体制已经不适应市场发展需要海尔扳倒金字塔使企业的主要目标由过去的利润最大化转向以顾客为中心以市场为中心。在内部实行“市场链”即“SST”机制:索赔、索酬、跳闸。上下道工序之间是市场关系每个人的利益直接与市场效果挂钩这种模式充分调动了员工的积极性大大增强了企业内部的活力与创新意识。在国际化方面海尔的确已经远远走在国内其他企业的前面但也应该看到随着中国加入WTO不管是在国内还是国外我们将直接面对国际大型跨国公司的竞争。相比这些历史悠久实力雄厚的国际巨头无论从资金、技术还是国际化的人才储备来说海尔都逊色不少。年世界最大的家电公司伊莱克斯刚进入中国市场时其总裁约翰逊先生亲临北京市民家中研究海尔冰箱的结构和特点并说“当你们的家电需要更新换代时将一定会采用伊莱克斯的产品”。年伊莱克斯公开提出要向中国的海尔学习学习海尔的销售网络和售后服务。年伊莱克斯宣布:其冰箱已经跻身中国市场的前五名而且也做到了小时登门维修、小时热线服务用户回访制度的建立、用户档案管理等工作均有令人满意的进展。今天伊莱克斯已经在长沙、杭州、南京建立了三个生产基地产品覆盖冰箱、空调、洗衣机等系列家电。在美国通用电气、惠尔浦、西屋电气占领着大部分市场。美国公司强有力的竞争优势让海尔深感压力。海尔产品在一个连锁店销售得很快美国大公司就找到那个商店说要么把海尔从这里退掉要么我从这儿撤走。最后的结果是显而易见的。以目前海尔在美国的生产为例虽然取得了很大的成绩但同时风险依然存在:成本的劣势管理费用的增加多文化的摩擦产品多元化的风险市场风险都是潜在的威胁。我们应该可以看到海尔占领的小型冰箱市场利润比较微薄美国主要厂家均忽视了这块市场。在高端市场上海尔的品牌、资金、研发能力均无法与上述大公司对抗。多元化的发展策略在美国等先进国家将遇到很大的障碍要保证每种产品的竞争力有很大的困难。全球经济一体化对于发展中国家来说是把双刃剑既是机遇又是挑战。对每年以平均的速度增长的海尔来说全球化究竟是福是祸我们拭目以待。试析你认为对于大量欲进入国际市场竞争的中国企业来说海尔的国际化成功的经验哪些是具有普遍借鉴意义的?你认为海尔集团发展到今天的规模其最成功的地方在哪里?全球化对企业而言既是机遇也是挑战你认为今天的海尔面临着哪些风险如果你是海尔领导人如何通过进一步的运作来消除或降低这些风险。营销大师米尔顿·科特勒在接受中央电视台的访问时曾提出疑问:为什么海尔这样的企业在开拓美国市场时竟然没有找专业的管理(营销)咨询公司寻求合作?如果你是张瑞敏你将如何回答米尔顿·科特勒先生的问题?在本案例中海尔集团是如何规划美国市场的?采用的是哪一种市场进入方式?案例六、“雀巢”:模块组合营销的妙用一提起“雀巢”许多人马上就会想起雀巢咖啡因为国内大众对“雀巢”的认识也许大都是从雀巢咖啡那句家喻户晓的广告词“味道好极了”开始的。其实雀巢公司的经营范围很广泛按其营业额分配为饮品()麦片、牛奶和营养品()巧克力和糖果()烹饪制品()冷冻食品和冰淇淋()冷藏食品()宠物食品()药品和化妆品()其他制品和事业()。雀巢公司的多种产品在遍及个国家的个工厂中生产。很多业内人士都熟悉雀巢公司的一个经典掌故那就是在雀巢咖啡诞生之初曾因为过分强调其工艺上的突破带了的便利性(速溶)而一度使销售产生危机。原因在于许多家庭主妇不愿意接受这种让人觉的自己因为“偷懒”而使用的产品。年雀巢公司的营业额为亿瑞士法郎而在年头个月的营业额已高达亿瑞士法郎比去年同期增长。年底雀巢被美国《金融世界》杂志评选为全球第三大价值最高的品牌价值高达亿美元仅次于可口可乐和万宝路。雀巢公司被誉为当今世界在消费性包装食品和饮料行业最为成功的经营者之一。一、雀巢因什么成功雀巢的成功自是多种因素共同作用的结果但其中模块组合营销战略的实施是一重要因素。公司设在瑞士日内瓦湖畔的小都市贝贝(VEVEY)总部对生产工艺、品牌、质量控制及主要原材料作出了严格的规定。而行政权基本属于各国公司的主管他们有权根据各国的要求决定每种产品的最终形成。这意味着公司既要保持全面分散经营的方针又要追求更大的一致性为了达到这样的双重目的必然要求保持一种微妙的平衡。这是国际性经营和当地国家经营之间的平衡也是国际传播和当地国家传播之间的平衡。如果没有按照统一基本方针、统一目标执行没有考虑与之相关的所有因素那么这种平衡将很容易受到破坏。为了正确贯彻新的方针告知分公司如何实施雀巢公司提出了三个重要的文件。内容涉及公司战略和品牌的营销战略及产品呈现的细节。标签标准化(LABELLINGSTANDARDS):这只是一个指导性文件它对标签设计组成的各种元素作出了明确的规定。如雀巢咖啡的标识、字体和所使用的颜色以及各个细节相互间的比例关系。这个文件还列出了各种不同产品的标签图例建议各分公司尽可能早的使用这些标签。包装设计手册(PACKAGEDESIGNMANUAL):这是一个更为灵活使用的文件它提出了使用标准的各种不同方式。例如包装使用的材料及包装的形式。最重要的文件是品牌化战略(BRANDINGSTRATEGY):它包括了雀巢产品的营销原则、背景和战略品牌的主要特性的一些细节。这些主要特性包括:品牌个性、期望形象、与品牌联系的公司、其他两个文件涉及的视觉特征以及品牌使用的开发等。当前的经济形势对企业提出了更高的要求要想在激烈的市场竞争中立于不败之地不仅要有适销对路的产品更重要的是要有正确的经营思想指导。雀巢公司的领导层认识到经济全球化已使企业营销活动和组织机制由过去的“大块”结构变成了“模块”结构的事实从而将其工作重点转向组合模块实施模块组合营销。基于上述事实我们把模块组合的战略定义为:将公司的营销部门划分成直接运作于市场的多个规模较小的经营业务部门灵活运作于市场及时做出应变决策各经营业务部门虽具有独立性但服从于企业的总战略。在雀巢公司的模块组合战略中各分公司就是作为一个模块独立运作于所在的市场有权采取独特的策略但又接受公司总部的协调。二、模块组合营销带给雀巢什么模块组合营销带给了雀巢什么?回答这些问题就要看模块组合营销带给雀巢那些经营优势。.准确地把握并满足市场的需求目前市场的变化主要体现在市场的划分越来越细和越来越个性化两个方面。从市场营销学的角度看企业的盈利机会都是以消费需求为转移的因此消费需求的变化必然潜藏商机。雀巢公司在结构和组织上遵循“权限彻底分散”的原则。这也是雀巢公司里“市场大脑(MarketHead)”所表达的就是想法要和市场实况连接在一起采取的行动和手段都力求能合乎当地的需要和要求。正因为此公司产品中仅雀巢咖啡就有多个品种。各模块(分公司)基于自己的市场具有独立性但又与其他模块相互联系共同组成企业的“大块”结构。雀巢公司将其总市场分成各模块市场每一模块市场由相应模块来负责从而可以更准确的把握市场动态提高市场需求的准确把握和满足。.反应灵活不快则死甚至可以说是新经济的黄金法则是谁也不能违背的天条。在美国NASDAQ上市的多家网络公司中一份财经周刊调查说其中的家公司估计不久就要面临清盘。企业不快点往前冲就会被快速淘汰出局。在激烈的市场竞争中取得信息和利用信息的状况是企业能否完成营销任务的重要条件。市场营销组织的设计应既有利于搜集信息又有利于针对信息做出快速反应雀巢公司的模块组合营销恰恰适应了这一要求。各模块具有独立运作于市场的能力根据其模块市场的变化在不影响企业总战略的条件下有权进行适当的调整采取恰当的策略。.较强抗风险能力经济全球化条件下企业将面临来自国内外的挑战竞争日趋激烈在激烈的市场竞争中企业要生存发展下去须具有较强的抗风险能力。现在企业多从竞争对手角度来考虑进行企业联合、兼并以加大企业实力和抗风险的能力。而雀巢的模块组合战略是从企业组织角度考虑抗风险能力的一条可选途径。模块组合强调各模块相对独立的运作于各自的市场根据各自市场来自竞争者、顾客等方面的变化进行调整而企业其他各部分可以无须调整从而具有了灵活、应变、抗风险性。.网络型组织结构长期以来企业都是按照职能设置部门按照管理幅度划分管理层形成了金字塔型的管理组织结构。这种组织结构已越来越不适应信息社会的要求。模块组合把企业的营销部门和经营业务部门划分为多个规模较小的经营业务部门并受总部统一管理其结果是管理组织结构正在变“扁”变“瘦”综合性管理部门的地位和作用更加突出网络性的组织结构形成。传统的层级制组织形式的基本单元是在一定指挥链条上的层级而网络制组织形式的基本单元是独立的经营单位。雀巢公司的模块组合营销造就了网络型组织结构也使雀巢公司具有了网络化的特点:一是用特殊的市场手段代替行政手段来联络各个经营单位之间及其与公司总部之间的关系。网络制组织结构中的市场关系是一种以资本投放为基础的包含产权转移、人员流动和较为稳定的商品买卖关系在内的全方位的市场关系。二是在组织结构网络的基础上形成了强大的虚拟功能。处于网络制组织结构中的每一个独立的经营实体都能以各种方式借用外部的资源对外部的资源优势进行重新组合创造出巨大的竞争优势。三、正确认识模块组合营销一些企业容易片面的认为企业整体化市场营销与竞争会产生“航母”效率因而热衷于整体运作。然而很多国外大公司看到鉴于知识经济网络化、数字化的特点应从“模块”的角度对企业重新审视。例如杜邦公司是知名老牌企业近年来公司大力进行营销机制的改革完成了“模块组合”改组将原有的五个公司经营业务部门外加石油和天然气营销业务部门划分成直接运作于市场的个规模较小的经营业务部门很快使杜邦公司由亏损转为高盈利企业。当然意识到模块组合的重要性并不等于就能成功实施模块组合战略。以下从与整合营销、品牌战略及集团化战略关系的角度进一步说明以期加深对模块组合的正确把握。.模块组合战略是整合营销的创新整合营销力争做到企业“一个声音说话一个面孔示人”给消费者以统一的形象。整合营销强调从消费者沟通的本质意义展开促销与营销活动主张将广告、公关、直销等各种推广宣传工具有机的组合以促成消费者最大程度的认识。模块组合营销并没有否定整合营销只不过它更进一层强调对具体的模块市场根据消费需求进行适当的调整准确把握并满足消费者同时又坚持整合的原则以期获得最大的整合效益。.模块组合亦有统一的品牌形象当今企业已进入品牌国际化竞争的年代进行品牌营销可以扩大企业知名度树立企业形象建立与顾客的良好关系。模块组合战略是在企业统一品牌战略指导下进行的企业各模块(经营业务部门)灵活运作于各自的市场努力满足各模块市场消费者的需求。但他们之间并非散兵游勇的关系其都是企业总体的一部分为推销企业产品宣传统一品牌形象而努力。.模块组合并不否定集团化在经济全球化和信息化的推动下年代中期以来西方世界掀起的一股新的企业联合、兼并、收购浪潮是企业集团化趋势的显著表现。企业进行强强联合、兼并或组建大的企业集团是增强其实力的有效途径。特别是在当今竞争激烈的条件下对提高企业抗风险能力不失为一条良策。模块组合不应误解为把企业肢解为小的模块从而得出与企业集团化相悖的结论。无论是大企业还是小企业都可以进行模块组合其与整合营销在增强企业抗风险能力方面殊途同归。试析.通过本案例您怎样理解模块组合营销?.从案例中您看雀巢是怎样处理总公司和各分公司之间的关系的?.本土企业在使用模块组合营销时应处理好哪些问题?案例七、全球之星:联系每个地方的每个人令人惊奇的宣言年月日《华尔街日报》和其他一些主要报纸上刊登了一封令人惊奇的信这封信是由铱星公司(Iridium)的新任执行总裁约翰·理查森(JohnRichardson)发表的。铱星是一家无线电全球卫生电话公司成立于个月前。在这封信中理查森写道:然而开拓者们遇到了许多新的挑战我们在安装新的服务系统时也犯了一些错误。我们认识到了这些错误并正努力地纠正。我们惟一的、最重要的目标就是为我们的用户提供世界级的服务。为了达成这一目标我们必须拥有良好的财务状况。铱星有限责任公司为了能够在一个有序的、由法院监督的过程中完成全面的财务调整最近根据破产法第章提交了重组申请。我希望让我们的用户、投资者和全世界的合作伙伴相信铱星将继续提供领先水平的、高质量的全球远程通信服务不会停顿。我们仍然在运行之中并且运行得很正常。从轨道上落下远程通信系统的开发者长期以来一直希望能建立一个低空轨道通信卫星系统以使人们能从地球上的任何地方打电话。铱星及其支持者如摩托罗拉和日本的零件制造商京瓷株式会社曾经用了年多的时间投资超过亿美元想要把这一梦想变为现实。这样一个具有远大理想和热情的公司怎么会这么快坠入低谷呢?铱星公司的工程师设计了一套系统使用个通信卫星构造一个地面移动电话网络与个国家的个服务站相连。公司将其成员组织分派到个地区的网关负责在各自的地区推广公司的服务。网关是地面的转换系统从通信卫星上接收信息并向其发出信息。铱星的支持者们认为这种电话服务具有极大的潜在市场。实际上美林公司(MerrillLynch)的一项调查预测到年全世界将会有万用户每年为通信卫星电话服务付出近亿美元。调查发现世界上有的家庭没有电话。移动电话还没有深入许多发展中国家甚至连美国和欧洲的许多地方这种电话也不普及。广告代理商AmmiratiPurisLintas(APL)与铱星协作设计其营销战略。APL从它在个国家的办事处调用了名管理人员与铱星公司共同工作。APL小组对名在全球各地开展业务的重要人士进行了分析。结果表明他们对于到远处出差时与他人失去联系的状况忧心忡忡他们担心错过了在公司总部的发展机会以及由于与公司失去联系而失去控制。他们也担心忽略家庭。这群人都有官员的头衔至少岁或是从事石油勘探、航海或电影制作等有趣职业。铱星已经制造出能够解决这些担忧的产品它能很好地满足这些人的现状和需求。然而公司开发的这种一磅重的电话机就像一块砖头上面有一根面包棒似的天线。使用它的人必须随身带一个公事包里面装一大堆零件和接头。并且使用者还必须确定天线指向了正确的方向卫星运转的方向并且没有建筑物阻碍信号接收。因此用户不能在楼内或汽车内使用这种电话。当然铱星的确提供了漫游服务它使全球的用户能够接触到移动电话网络并享受它提供的呼叫服务。对于全球范围内的所有服务每一位用户只需一个号码并且只会收到一份账单。铱星想要收回投资成本因此采用了“撇脂”的市场定价措施。电话机的价格为美元每分钟通话价格为美元。这样的定价将它定位成一种社会阶层的象征吸引那些愿意付出高价而成为第一批使用者的人。在铱星的组织结构中各地区网关组织负责本地区的推广和营销计划。然而到年月一期工程开始时预定计划几乎都没有完成。原因是一些合作者缺乏电信方面的经验。许多管理者认为应当尽快将铱星树立成为一个全球的品牌。因此铱星公司投入亿美元资助了一项覆盖个国家的广告运动。在最流行的杂志上刊登双页广告谈论成功人士与他人联系、交往和控制事物的需求。这些广告、电视宣传和直邮材料令相关人士震惊。一份印刷广告谈到“如果你想拥有这个世界你必须有一个能陪你走遍世界的电话。”APL将这些宣传品按地区制成不同的版本(共使用了种不同的语言)但统一的主题是令人激动和兴奋的全球成功论。为了造成令人振奋的效果这一广告运动开始于月一期工程之前的三个月。在几周之内超过万顾客开始询问铱星的情况。公司将这些询问转到地区网关但大部分合作者无法或是没有准备回答。并且当公司最终于月完成第一期服务工程的准备时电话机的供应出现了短缺。到了年月公司承认只有万个订购者远远低于预计的数目。事实上公司需要万顾客才能抵偿每年亿美元的运作成本以及向银行付款。公司拨通了破产清算电话准备重组。全球之星能否成功铱星公司如此匆忙的原因之一是它知道许多竞争对手正在虎视眈眈。全球之星、ICO全球通信、Teledesic和Ellipso等公司都在准备建立卫星电话系统。然而ICO也跟着铱星破产了。全球之星公司总部在加利福尼亚的圣何塞计划竣工期限在年投资亿美元于其包含颗通信卫星的系统上。LoralSpaceCommunications和Qualcomm公司是主要的投资者。全球之星正在尽量避免铱星所犯的错误。铱星定位于为经常到外地公干的人士提供全球性服务而全球之星则致力于发展中国家的国内服务而非国际覆盖。公司的执行总裁伯纳德·施瓦兹(BernardSchwartz)说主要的用户是那些没有电话并且居住在未开通移动通信服务的地区的人们。这些人们通过商业和其他关系与人口较多的商业中心联系在一起。虽然那些重要的商业人士也可以使用全球之星的服务施瓦兹却将产要的目标市场定在不发达国家或地区的那些需要及时通信方式的人群。施瓦兹相信墨西哥、加拿大、巴西、印度、中国、印度尼西亚和俄罗斯都是重要的市场。另一位全球之星的行政官员建议道一些垂直市场如自然资源公司、海上油船和建筑公司也是很重要的。全球之星设计出多用的电话机用户可以在移动服务和卫星服务之间切换这使他们能够找到最便宜的价格组合。这种电话还备有可在汽车和轮船上使用的装置。此外除了语音通信全球之星还提供漫游、定向、无线电传真和数据传输的服务。公司将其电话机定价为美元每分钟服务收费美元。尽管这一定价仍然远远高于诺基亚美元的电话机和每分钟美元的通信费但全球之星的目标顾客通常无法选择后一种服务。为了巩固基础全球之星将其系统的使用权销售给了全球各区域和地方的电信服务公司。这些公司与其他一些地方公司合作为当地用户提供所需的电信服务。全球之星相信通过与地方电信公司相互补充而非相互竞争公司才能够打开市场将自己的电话服务传播到新领域。公司计划需要万用户才能收支平衡。但是要得到这么多用户并不容易。施瓦兹和其他管理者们面对着巨大的挑战。维持颗卫星的运转也不是小事情。年月一枚乌克兰制造的火箭从哈萨克斯坦Baikonur发射基地发出携带着全球之星的颗通信卫星。火箭坠落并被烧毁价值亿美元的卫星也被毁坏。这一事件延误了全球之星的竣工时间因为公司需要颗卫星的运行才能提供服务。年月日公司正式宣布服务开通计划通过个运行的网关提供全球的地区性服务。最后到年月日公司宣布已经部署了另外颗卫星现在轨道上共有颗卫星在运转。当这颗卫星到位以后公司就能在年初开展全面的商业服务。即使这颗卫星到位以后公司仍然还面对多个国家的政府法规应付财务危机以及完成个网关的建设。然而想到铱星公司的破产也许最严重的问题就是要说服投资者在这个项目中投入几十甚至上百亿美元的资金。现在再谈论一下远程通话吧。铱星的失败使分析家们开始怀疑是否真的存在卫星通信服务的市场。现在轮到全球之星公司来回答这个问题证明任何地方的人们都需要相互联系。试析.什么样的顾客需要导致了对卫星电话服务的需求?.营销环境的变化是如何影响对电话服务的需求?你认为存在卫星通信服务的市场吗?.铱星公司犯了什么样的营销错误?你认为它为什么会犯这些错误?.列出全球之星的营销过程要点包括细分市场、选择目标市场、定位和营销组合决策。你认为它会比铱星成功吗?说明理由。.你会为全球之星提出什么样的营销建议?案例八、史密斯家庭食品公司:把食物送到家 罗纳尔德·史密斯(RonaldSmith)是坐落于北卡罗来纳州阿什顿的史密斯村火腿公司的总裁。他走进女儿的办公室重重地坐在她办公桌对面的一把椅子上。“克利斯蒂”他说“我刚才看过了上个月的数字这些数字真是让人泄气。我们得找到办法让家庭食品业务运转起来。我不大确定究竟出了什么问题但是我觉得我们有些方面本末倒置或者南辕北辙。我相信如果我们能够找准问题的症结所在并且有的放矢那么一切都会好起来的。”克利斯蒂·史密斯(ChristySmith)从办公桌的另一头望着父亲。“爸爸我和你一样感到丧气”她回答道“我们所付出的努力似乎没有一个奏效。就算我们吸引到了新顾客他们也不是我们本来需要的类型。”克利斯蒂是个大忙人。除了在史密斯公司的分内职责她每天还要到临近城市的一所大学去她是那里的高年级学生。尽管从她能够记事起她就在这个家庭企业里面做事情但当她的父亲让她接管新近成立的史密斯食品公司的运营的时候她还是又惊又喜。瞥过办公桌上的日历她注意到了日期年月日。她几乎不敢相信从她接管这摊业务以来已经过去五个月了。尽管父亲对她的信心令她欣慰但她知道他对史密斯家庭食品公司业务的缓慢发展还是很沮丧。正当克利斯蒂和她的父亲交谈的时候家庭食品公司的两个全职销售员中的一个索尼·琼斯(SonnyJones)走进了办公室加入了他们的谈话。他看上去很难过。“我们又从金融公司那里收到了两宗不受理业务”他嘟囔地抱怨着。“它拒绝了我昨天晚上计划销售的两个家庭。我们似乎总是没有找到感觉。”“你的意思是?”罗纳尔德问。  “还是老生常谈”索尼回答。“昨晚我拜访的两个家庭都住在山茱萸区他们人都很好但是他们的收入不是很高。我们要设法吸引住在街对面阿什顿庄园的高收入人群。”罗纳尔德·史密斯起身准备离去。“无论问题是什么我要靠你们两个来找出问题并且指出我们应该怎么做。你们要迅速行动。”背景史密斯乡村火腿公司是一个有年历史的家族企业专门经营像火腿、熏肉和其他猪肉制品这样的肉产品销往北卡罗来纳州东部的餐馆和快餐店。在年月为了寻求发展机会罗纳尔德·史密斯创办了新的公司史密斯家庭食品公司。他是从一个员工那里得到这个创意的这个员工原来就职于另一个送货上门的食品公司。罗纳尔德一直在寻找新的生财之道他相信这个创意有潜力。他知道如今的人们需要更多的便利。所以把肉类、蔬菜和水果送上家门应该有很广阔的需求。他还意识到他可以在经营中使用自己的肉产品因此给史密斯乡村火腿公司带来新的销售额。罗纳尔德修复了一套已经闲置的生产设备并且在那里设立了史密斯家庭食品公司的办公室。他让提出这个创意的雇员主管运营。但是到了年月这个雇员没能够实现罗纳尔德的期望并且辞职了。罗纳尔德然后让克利斯接管业务。他知道这对于她来说是一项具有挑战性的任务。她还是个全日制的大学生。所以她只能够用下午和晚上挤出的时间来管理史密斯家庭食品公司。家庭食品业务食品送货上门的业务主要是将预先准备好的各类食品组合提供给各个家庭。史密斯家庭食品公司提供种标准组合包括冻肉、蔬菜和水果的不同组合。这些组合在大小和成本上各不相同但是每一种都够供应个月的食品需要。表列示了典型的组合中包含的项目。表归纳了种组合中每一种的特点。表史密斯家庭食品公司典型组合所包含的内容磅鲜牛肉肩部厚肉块(除去近颈部的肩肉)(平均磅)肩肉(平均磅)牛的上部腰肉(平均磅)牛腿肉(平均磅)牛臀肉(平均磅)Ribeye牛排(盎司)丁字牛排(盎司)牛排干(增加柔嫩度)(盎司)BLS炖牛肉切好的牛排(盎司磅盒装)绞细牛肉(磅磅卷装或盎司肉饼装)猪排骨(磅)BLS猪排骨(磅)正餐火腿(磅)五花肉炸鸡海鲜

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新课改视野下建构高中语文教学实验成果报告(32KB)

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