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珠海威尔士人力资源1PPT

胡斌-BEN 2011-12-04 评分 0 浏览量 0 0 0 0 暂无简介 简介 举报

简介:本文档为《珠海威尔士人力资源1PPTppt》,可适用于人力资源领域,主题内容包含第一单元第二单元珠海英国威尔士人力资源管理讲座()“人力资源管理”讲师和主要内容介绍“人力资源管理”讲师和主要内容介绍主要内容:本课程是清华英国威尔符等。

第一单元第二单元珠海英国威尔士人力资源管理讲座()“人力资源管理”讲师和主要内容介绍“人力资源管理”讲师和主要内容介绍主要内容:本课程是清华英国威尔士(珠海班)必修课以下幻灯片是课程中包括的主要内容本人的教学宗旨是:“国际化的体系本土化的实例”。本课程包括一些帮助各位学习理解和掌握书本内容的幻灯片实际教学时将有部分章节内容未包含在此套幻灯片中。按照国际惯例电子版属于制作者本人个人知识产品本教材仅授权珠海的教学组织者印制讲义不可擅自拷贝并传播敬希理解。学员成绩由课堂考试成绩决定由考试决定。希望大家能够将课堂上所学内容应用于工作之中并力争运用所学知识解决工作中所面临的实际问题。教材和讲师个人介绍见下一页。教师小档案教师小档案石伟:中国人民大学劳动人事学院人力资源管理教研室教授。社会心理学博士曾留学瑞士圣加伦大学领导与人力资源管理学院,通晓英、德语。中国社会心理学会管理心理学分会理事北京市职业技能开发协会理事美国管理学会(AcademyofManagement)和亚洲管理学会会员。曾经为珠海华丰集团、深圳华侨城、深圳康哲药业有限公司、深圳益田房地产公司、北京市人事局、北京嘉和世纪投资公司、北京天鸿房地产开发有限公司、北京新国道集团、北京天行健房地产开发公司、北京海淀检察院、广东德胜电机集团、广州蓝月亮洗涤用品公司、中国土畜产进出口总公司、江苏双良集团有限公司、大庆天然气分公司、中国远洋散货运输公司、神州数码、中国重机等公司进行人员面试、企业运行诊断、经营战略、企业文化建设、组织结构、考核制度设计和薪资制度设计、管理人员培训等活动同时还担任天鸿房地产公司管理顾问。选用教材:《人力资源管理》第六版美加里德斯勒著刘昕译中国人民大学出版社出版选用教材:《人力资源管理》第六版美加里德斯勒著刘昕译中国人民大学出版社出版推荐教材:《人力资源管理》美诺埃等著刘昕译中国人民大学出版社年第一版推荐教材:《愿景与工具整体性人力资源管理》瑞希尔伯著石伟译中国劳动和社会保障出版社年第一版内容提要内容提要第一部分开篇:企业环境、管理与人力资源管理理念与工具第二部分战略性的人力资源管理思想和方法介绍第一部分开篇:企业环境、管理与人力资源管理理念与工具第一部分开篇:企业环境、管理与人力资源管理理念与工具 企业环境 企业的发展 企业管理的实质开篇:三部分内容提要过剩经济与短缺经济“俺们刚吃上肉你们又吃菜了俺们刚娶上媳妇你们又独身了俺们刚吃上糖你们又尿糖了俺们刚拿白纸擦屁股你们又用它擦嘴了。” “俺们刚能歇会儿不用擦汗你们又去健身房、桑拿房流汗了俺们刚装上电话你们又改网上聊天了俺们刚能在电影院约会你们又改网恋了俺们刚吃饱穿暖你们又减肥露脐了。”无序竞争缺乏行规微利时代买方市场商业无信流通不畅十倍速时代与知识经济WTO与全球一体化中国经济与社会的现状WTO及其对中国人力资源管理的可能影响WTO及其对中国人力资源管理的可能影响政府对劳动力市场的管理方式发生变化。人才争夺进一步加剧收入分配差距进一步扩大。工会问题可能会对人力资源管理产生的压力。人力资源管理从国内走向国际人才的国际化。更多的国外人力资源服务机构会进军中国。(Monster,HeidrickStruggies,KORNFERRYINTERNATIONAL)如何提高竞争力?的中国品牌厂家的第一选择是降价国外品牌厂家的第一选择是提高质量来自企业的证据:中国家企业的调查北京、上海、广州公众对中国企业的印象第一印象:自吹自擂第二印象:降价来自中国公众证据人力资源与企业效能()人力资源与企业效能()什么是企业?企业就是在市场竞争环境下通过有效地整合和利用各种资源来实现自身价值最大化的组织。各种资源土地资金技术人力信息有效使用企业价值最大化股东满意员工满意社区满意客户满意人力资源与企业效能()人力资源与企业效能()人力资源管理可以通过对正确的人方案实践进行投资来为组织增加价值人力资源管理系统与实践强化财务效能员工满意度客户忠诚性客户满意度员工忠诚性企业是一个经济组织赢利企业是一个社会组织企业是一个资源转换单位企业必须独立自主、自负盈亏企业的特征瘸子瞎跳中国企业的先天不足。加入世贸后一起比赛腿力。我国企业只在以下企业能力领域如市场领域有。和。的微弱优势。但弱势非常明显尤以人力资源、有形资源的弱势最为严重弱势比重在以上。瞎子赛跑造大短期利益驱动冲击强?中国企业发展的两大瞎病“……国有企业不容易啊”前总理朱镕基首钢白云制药杨子冰箱……从明星到流星中国的企业属螃蟹一红就死!成功是失败之母企业发展的五阶段理论企业发展的五阶段理论创业企业家阶段集合阶段正规化阶段合作阶段创造产品市场生存非正式非官僚组织基础是企业家精神领导危机:对领导的需要开始确定清晰的目标和方向员工认同企业的使命产生成员感建立岗位制度进行劳动分工虽然建立了部分规则但沟通与控制主要还是非正式的自主危机:基层经理要求更多的权限(授权)开始设置和利用规则、章程和控制系统沟通减少变得正式化参谋人员增加高层开始注重战略和计划日常运作交给中层管理人员激励系统开始执行。开始官僚化中层对参谋人员干预不满创新受到限制文牍主义危机:需要处理过多琐事正式制度被简化被团队取代靠合作而成长需要进入合理化和创新阶段。要更换高层领导,营造企业文化再生需要危机:恢复活力的需要继续成熟理性的小企业的思考衰退企业规模企业寿命文化危机:创新的需要中国企业发展中的五个特定阶段文化战略管理经营机会经营规模主导发展根本因素万万万亿亿亿亿以上企业发展的五个重要阶段和根本影响因素企业发展的五阶段理论中国企业发展的结局长不大活不长!中国企业发展的结局长不大活不长!创业企业家阶段集合阶段正规化阶段合作阶段中国的企业企业规模企业寿命。岁机制的退化激烈的竞争内部的矛盾沈阳飞龙集团珠海巨人集团济南三株集团郑州亚西亚集团红高粱快餐百龙矿泉壶……中国企业发展的结局活下去是企业的硬道理!中国企业发展的结局活下去是企业的硬道理!创业企业家阶段集合阶段正规化阶段合作阶段中国的企业企业规模企业寿命内部动力牵引力推动力烧不死的鸟就是凤凰!年万年亿年亿年亿华为的传奇!荷兰壳牌公司的研究结果荷兰壳牌公司的研究结果跨国公司的平均寿命是年绝大多数公司在岁生日之前就夭折了年《财富》全球强的公司到年有销声匿迹了。在许多国家的公司活不到年。所有公司的平均寿命只有年。多数公司能活过最初的年这年是死亡率最高的阶段。追求长寿企业的通识追求长寿企业的通识能对环境保持敏锐的反应以便学习和适应学习型组织努力达成强烈的绝对认同感以保持一致企业文化允许打破常规和不落俗套的思考和试验坚持普遍主义适当采取特殊主义为积蓄财力而在财政上采取稳健的政策在此前提下保持灵活性。重视现金牛企业的成长发展与人的成长发展一样是有阶段性的。每个阶段都有危机和陷阱。要想健康地成长唯一的出路就是不断进行变革。结论:从哪里开始变化?从哪里开始变化?年代的“日本旋风”曾经刺激了美国人。管理学家提出“企业文化”的概念强调企业应重视人的因素。年美国斯坦福大学教授帕斯卡尔(RPascale)和哈佛大学教阿索斯(AAthos)合写了一本名为《日本企业管理艺术》的书作者在深入地比较了日美管理模式的差别后指出美国管理侧重于战略、结构和制度在三个硬件而不太重视技巧、人员、作风与最高目标这是四个软件。小沃特曼(RWaterman)和彼得斯(TPeters)的《寻求优势》(年)的书中把原来的S模式中的“最高目标”干脆明确地改为企业的共同价值观(SharedValue)。于是形成了目前已为世界管理界广为认同的S模式。美国成功企业的经验:GE前总裁威尔奇:“成长的动力来自文化因素文化因素才是维持生产力成长的最终动力也是没有极限的动力。”战略:公司的计划或措施系统的活动和资源的配置公司的经营目标结构:组织结构部门设置职责和职权的关系。制度:公司运作的方法和过程如预算和控制、奖惩和晋升、规定的报告和例行程序。作风:主要管理人员为达成组织目标所采用的方法花费的时间包括组织的传统作风。人员:员工的素质员工的分工员工对企业的认同和忠诚。技能:公司的核心能力和主要人员的工作技能。共享的价值观:组织灌输给成员并由成员分享的目标和价值观。制约企业发展的‘S企业发展的’S理论什么是管理(Management)什么是管理(Management)是指通过别人或同别人一道去完成工作。管理活动追求的两大目标管理活动追求的两大目标效率(Efficiency)投入产出的关系手段效果(Effect)组织目标的实现结果低浪费高成就有效利用资源实现组织目标目标(更有效)两种管理者:两种管理者:有效的管理者纪律、服从成功的管理者创意、理性管理的基本职能管理的基本职能实现企业目标计划确定目标制定战略实施和资源分配方案组织决定要做什么怎么做由谁做领导指导和激励员工协调解决冲突控制对活动进行监控确保按计划完成每一位管理者都承担的职能现代管理的功能观现代管理的功能观计划组织导领控制什么是人力资源管理?什么是人力资源管理?现代的人事管理它是指企业为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中必不可少的人力资源通过运用科学、系统的技术和方法所进行的各种相关的计划、组织、指挥以及控制活动。影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度的总称。影响公司与员工之间的关系的性质的所有管理决策和行为。人力资源管理体系之间的关系人力资源管理体系之间的关系人力资源管理的根本目的人力资源管理的根本目的工作(岗位)和人的匹配中国企(事)业为什么不能创造一流的业绩?中国企(事)业为什么不能创造一流的业绩?缺乏培育与牵引人成才的机制与制度缺乏优秀人才程长的土壤与舞台缺乏人力资源开发的工具与方法缺乏良好的人力资源经营模式缺乏优质的人力资源生态环境。中国企(事)业为什么需要人力资源管理?中国企(事)业为什么需要人力资源管理? 组织绩效取决于组织氛围(企业文化的营建极为重要)组织绩效的改善决定于管理者在高绩效的组织中员工发挥的潜力在中立性的组织中员工发挥的潜力在消极的性组织中员工发挥的潜力在自然的状况下员工潜力发挥在激励和约束的状态下员工潜力发挥人力资源管理是所有管理者的职责人力资源管理是所有管理者的职责人力资源管理不只是人力资源管理部门或人力资源管理专业人员的职责而是任何一位管理者日常工作的重要组成部分。每一位管理者都必须有意识地去观察、记录、指导、支持以及合理评价下属人员的绩效改善和职业成长。在现代企业中下属人员的能力提高、绩效好坏以及工作满意度与组织承诺的高低是决定一位管理者的人事升迁以及其他各种待遇的一个重要因素。每一位管理者对待下属的态度尤其是他们创造出的期望愿景他们所提供的反馈他们所营造出的信任以及他们所代表的责任都比任何人事政策或者制度更能塑造和重塑员工与公司之间的关系。谁负责人力资源工作?谁负责人力资源工作?在现代企业中人力资源管理不只是人力资源管理部门或人力资源管理专业人员的职责而是全体管理者的职责。人力资源管理部门在企业中扮演的角色人力资源管理部门在企业中扮演的角色人事服务者准立法者协调者监督控制者咨询者与顾问变革的推动者人力资源管理专业人员的素质模型人力资源管理专业人员的素质模型经营或业务能力专业和技术知识综合能力变革管理能力人力资源管理专业人员现代人力资源管理与传统人事管理的区别现代人力资源管理与传统人事管理的区别管理视角管理活动比较项目管理内容管理地位部门性质视员工为成本负担、负债重使用、轻开发传统人事管理简单行政事务、管理档案、工资发放执行层技术含量低、无须特殊专长非生产效益部门视员工为第一资源、资产非常重视开发(建立培训机构)现代人力资源管理极其丰富战略决策层生产效益部门开发结果投入大于产出、成本节约管理目的保障组织短期目标的实现生产效益员工需要满足、保障组织长远利益管理模式以事为中心以人为中心对待员工命令式、独裁式控制强调尊重、民主参与、透明性质变化战术性、业务性战略性、整体性、主动性当前中国企业人力资源管理中存在的问题当前中国企业人力资源管理中存在的问题国家体制问题对企业人力资源管理的制约部分企业尤其是国有企业的观念依然非常落后专业化的人力资源管理队伍还没有形成尤其是缺乏专业化的人力资源经理人员缺乏适应中国国情的人力资源管理技术和工具研究的滞后制约中国人力资源管理走上规范化和科学化的道路人力资源管理的主要职能及其在中国的扩展内容人力资源管理的主要职能及其在中国的扩展内容工作分析设计计划招聘企业文化培训开发职位变动解雇退休选拔录用绩效评价组织结构薪酬福利工作评价企业人力资源管理战略与规划企业战略和人力资源战略术语企业战略和人力资源战略术语组织的目标(goals)是组织在中长远的未来所希望取得的成就它们反映了组织的使命如何得以付诸实施。公司必须设定其它的长期目标以便股东的财富能够达到最大化。外部分析(Externalanalysis)包括了对组织运行的外部环境考虑从而识别面临的战略机遇和威胁。战略机遇包括还没有开发的顾客市场有助于公司发展成长的先进技术以及还未利用的潜在劳动力。战略威胁包括潜在的带动力短缺新竞争对手的市场进入悬而未决并有可能对公司造成负面影响立法以及竞争对手的技术革新等等。内部分析(Internalanalysis)试图来识别组织的优势与缺陷。它集中分析可以为组织所用的资源的数量和质量包括资金、资本、技术和人力资源。组织需要诚实而精确的对每种资源进行评估并确定每项资源是优势亦或是弱点。外部分析和内部分析综合起来就组成了所谓的SWOT(strengths,weakness,Opportunities,threats)分析。经过SWOT分析以后战略管理团队掌握了形成多种战略方案所需要的全部信息。战略管理者对这些选择进行对比明确它们能够实现战略目标的能力随后他们作出他们的战略选择(strategicchoice)这种战略选择是组织的战略它勾画了组织实现其使命达到其长期目标的途径。人力资源战略的作用人力资源战略的作用研究表明几乎没有公司使全面人力资源充分融入战略形成过程。正像我们前面提到的许多公司开始认识到在激烈竞争的环境中进行战略性的人力资源管理能够提供一种竞争优势。因此那些处于行政关联层次的公司或者使这种关联更加全面综合或者面临消亡的危险。另外许多公司正努力使人力资源同战略的关联更加全面从而在战略高度上进行人力资源管理。在战略形成的过程中所有与人相关的问题得以考虑是绝对重要的。这些问题在人力资源职能中得到了明确。把人力资源职能融入战略形成过程的机制或框架有助于战略规划团队作出最有效的战略选择。一旦战略选择得以确定人力资源必须在实施战略中扮演积极的角色。企业战略人力资源管理的战略模型企业战略人力资源管理的战略模型外部分析机会威胁使命目标战略选择内部分析优势劣势人力资源需要技能行为文化企业效能生产率质量利润人力资源能力技能行为知识人力资源结果行为结果(生产率、缺勤率、流动率)人力资源管理政策实践招聘选拔工作分析与设计培训与开发绩效管理薪酬福利员工关系战略形成战略实施战略评价企业战略的层次企业战略的层次企业总战略竞争战略(A)竞争战略(B)竞争战略(C)人力资源战略研究开发战略财务管理战略生产运作战略市场营销战略总战略竞争战略职能战略人力资源管理工作层次的转变人力资源管理工作层次的转变战略管理职能管理日常行政管理或服务性管理战略管理职能管理日常行政管理或服务性管理转变不同层次上的经营职能与人力资源职能不同层次上的经营职能与人力资源职能管理层操作层战略层经营职能:决定企业在哪一领域经营确定应当优先考虑的经营重点制订重要的方案和政策。人力资源管理职能:为了从事未来的经营组织需要什么样的人力资源制定与组织战略相吻合的长期性人力资源政策和计划经营职能:充分利用现有资源发挥最大效用人力资源管理职能:在人员的获得、保留、激励以及开发等方面发挥有效的人力资源管理职能经营职能:日常任务的行政管理人力资源管理职能:从人力资源管理方面对组织的经营活动提供日常的支持。人力资源管理的战略意义人力资源管理的战略意义工作分析人力资源规划招聘与筛选培训与开发薪酬管理绩效管理员工关系提升企业竞争力组织设计我们企业的发展战略是……我们企业的发展战略是……成长战略稳定战略公司发展战略与人力资源:成长战略公司发展战略与人力资源:成长战略成长战略人力资源管理的角色企业的着眼点培训招聘与配置薪酬绩效管理兼并公司冲突的解决整合新的文化获取新的技能薪酬管理实践标准化绩效管理实践标准化不断增强自身力量多样化的需求雇用和晋升目标激励行为及结果为导向内部成长战略外部成长战略公司发展战略与人力资源:稳定战略公司发展战略与人力资源:稳定战略稳定战略人力资源管理的角色企业的着眼点培训招聘与配置薪酬绩效管理做自己做得最好的事情提高现有技能内部晋升内部工资公平(一致性)以行为为导向衡量企业中各部门对企业贡献的标准衡量企业中各部门对企业贡献的标准生产部门生产的产品的数量生产的产品的质量生产的及时性情况成本费用的节省情况财务部门成本控制情况执行预算情况最小化组织的税务责任的情况资金的运作情况营销部门完成企业的销售目标的情况回款情况收集市场信息情况发展客户的情况市场占有率新人力资源部门组织结构新人力资源部门组织结构人力资源副总裁报酬招聘选拔培训开发绩效沟通变革性传统性活动信息技术服务请求的处理日常性活动通用人力资源管理者传统性变革性活动专家中心现场工作者服务中心关于人力资源管理的几点重要结论关于人力资源管理的几点重要结论在日渐盛行的扁平式组织中各级管理者在人力资源管理实践方面所承担的责任越来越重。大多数企业的管理人员认为本企业的人力资源管理部门之所以不受重视是因为人力资源部门缺乏服务意识同时缺乏与经营部门的深入接触。许多高层管理人员认为要想使一个企业的人力资源管理实践变得有效就必须首先考虑企业所处的发展阶段将其与企业的战略紧密联系在一起。人力资源管理战略实践的选择人力资源管理战略实践的选择人力资源管理实践的选择()人力资源管理实践的选择()工作分析与工作设计少数任务简单任务要求少量技能具体的工作描述多种任务复杂任务要求大量技能宽泛的工作描述人力资源管理实践的选择()人力资源管理实践的选择()招聘与选拔外部来源有限社会化特定技能的评价狭窄的职业通道内部来源广泛社会化一般性技能的评价宽广的职业通道人力资源管理实践的选择()人力资源管理实践的选择()培训与开发集中在当前工作技能上个人导向培训少量员工随机性、无计划性的集中在未来工作技能上群体导向培训所有员工有计划、系统的人力资源管理实践的选择()人力资源管理实践的选择()绩效管理行为标准开发导向短期标准个人导向结果标准管理导向长期标准群体导向人力资源管理实践的选择()人力资源管理实践的选择()薪酬管理以工资福利为重短期奖励强调内部公平个人激励以奖金为重长期奖励强调外部公平群体激励人力资源管理实践的选择()人力资源管理实践的选择()劳工关系与员工关系集体谈判自上而下决策正规预定程序将员工看成是费用个人谈判参与式决策无正规预定程序将员工看成是财富现代企业人力资源管理技术与方法现代企业人力资源管理技术与方法工作分析工作分析人力资源管理的主要职能及其关系人力资源管理的主要职能及其关系工作分析计划招聘企业文化培训开发职位变动解雇退休选拔录用绩效评价组织结构薪酬福利工作评价企业人力资源管理战略与规划组织图结构图组织图结构图市场部经营部锅炉公司空调公司设备部技术部总经理办财务部企划部质检部停车设备公司销售公司服务公司总经理人力资源部总会计师副总经理总工程师副总经理总经济师副总经理纪检监察室法务部总工办总经办投资部工会退管会安保部行政办组织结构图的作用组织结构图的作用指明组织中总共设立了哪些部门指明各级管理者的职位名称指明各个部门的负责人是谁指明组织内上下级的隶属关系和责任关系使每一位员工明确自己的职位在组织中的地位。组织结构图的局限性组织结构图的局限性无法说明各项工作的日常活动及其职责不能说明组织中实际的沟通方式不能反映员工受监督的程度不能说明各级管理者掌握的实权范围不能说明每一岗位的任职资格条件为了解决上述问题我们需要借助于对工作所包含的各方面信息的深入探究即进行工作分析。什么是工作分析什么是工作分析是组织人力资源管理的基础是获得有关工作信息的过程研究一个职位包括的具体工作内容和责任对这一职位的工作内容及有关因素做全面的、系统的描述和记载指明承担这项工作的人员必需具备的知识和能力界定本工作与其他工作的差异通过工作分析得到的信息被用来制作职位说明书。解决“某一职位应该做什么?”和“什么样的人来做最适合?”的问题(职务分析、职位分析、岗位分析JobAnalysis)干活就得有考核上什么岗干什么活有什么能力上什么岗职位说明书定义哪些内容?考核之后付薪酬工作分析是人力资源管理的平台工作分析是人力资源管理的平台工作分析招聘选拔培训开发晋升绩效评价工作设计工作评价薪酬管理软件工程师(名)(工作地点:北京)工作职责:负责财务及分销软件系统技术维护、二次开发、项目推广技能要求:、计算机专业(本科)毕业一年以上工作经验、年龄岁以下、熟悉UNIX或LINUX、熟练使用ORACLE、SQLSERVER其中一种、熟悉WINX有一定网络基础、熟悉VB、PB、JAVA中的两种、对计算机有兴趣、有吃苦精神E:参考资料客服网络管理部职位说明书汇总doc实例:汇源集团的招聘广告(摘自汇源网)警察的任职资格拥护党的路线方针坚持四项基本原则大专或大专以上文凭年龄岁以下通过国家公务员考试身体健康张君团伙成员的任职资格必须有命案当过兵或坐过牢者优先绝对服从命令年龄不限通过每月一次的射击训练身手敏捷实例:官兵抓强盗的启示徐苏林博士候选人政治部宣传教育科科副科长doc中外运-敦豪国际快件公司招聘广告中外运-敦豪国际快件公司招聘广告例:工作分析在招聘中的运用中外运-敦豪国际快件公司招聘广告()中外运-敦豪国际快件公司招聘广告()职位名称:人力资源经理(分公司)职责:确保所有的人力资源战略和政策都能够与公司的业务发展相匹配。确保对员工进行有效的培训以提高员工的质量。通过对下属的甄选、培训、激励以及开发确保他们能够胜任当前以及未来的职责。任职资格:大学及大学以上教育程度。人力资源领域五年以上工作经验两年管理经验。对国家政策和规章制度有全面了解。良好的英语和计算机应用能力。中外运-敦豪国际快件公司招聘广告()中外运-敦豪国际快件公司招聘广告()职位名称:人力资源协调员(分公司)职责:借助适当的媒体和有效的甄选技术确保合适的人填补到被批准雇佣人员的职位上来。确保所有的人事记录和统计能够得到及时正确的管理。参加人力资源战略的制订并且确保这些战略能够被适当地传达到相关的人员。任职资格:大学或大学以上教育程度两年人力资源管理工作经验。大学四级以上英语水平良好的英语口语能力。良好的沟通技巧以及人际关系能力。举例:朗讯科技(中国)有限公司招聘广告举例:朗讯科技(中国)有限公司招聘广告职位名称:数据网络支持工程师(DataNetworkSupportEngineer)职责:通过远程以及现场方式的故障诊断以及修复向中国客户提供高水平的售后服务支持确保向客户提供高水平的技术建议。任职资格:具有在LANWAN内部网络环境下提供售后支持的经验。客户管理能力。良好的沟通和人际关系能力包括口头和书面的英语和普通话熟练程度。具有承担领导工作的动力和精力以及确认和解决具有挑战性技术问题的能力。计算机科学方面的学士或硕士或同等资历者主修通讯或工程专业。工作分析过程中的三个基本概念工作分析过程中的三个基本概念工作分析(JobAnalysis)员工做些什么?员工怎样做这些事情?员工为什么要做这些事情?工作描述(JobDescription)工作的总体描述工作基本职能的归纳总结任职资格(JobSpecification)根据技能、教育以及经验所做出的个人资格要求确定工作的要求员工定位员工培训惩戒行为招聘选拔开发部门职责与岗位职责的关系部门职责与岗位职责的关系岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责部门职责分解(等于大于小于)企业中的人员分类:纵向职级企业中的人员分类:纵向职级最高经营者:敢于超出自己的资源去开拓事业中间管理者:充分利用现有资源发挥最大效用专业技术人员:独立出色完成特定的专业工作操作辅助人员:最基层、具体的操作执行人员企业员工的职位族分类:横向职系企业员工的职位族分类:横向职系领导管理族生产制造族技术研发族市场销售族职能管理族财务、人力资源等行政事务族工作分析系统模型工作分析系统模型外部专家员工监督者访谈问卷观察工作记录职业名称词典职位目的任务职责业绩标准使用设备职位背景必要知识所需技术必要经验任务职责绩效要点技术条件身体条件工作评价招聘选拔培训开发绩效考核薪酬管理收集信息的方法信息的来源职位信息工作描述(JD)工作规范(JS)人力资源管理职能搜集制作影响工作分析中需要搜集的信息的类型有哪些?工作分析中需要搜集的信息的类型有哪些?工作活动工作活动与过程、活动记录所运用的程序个人的责任工作中的人的活动人的行为如身体行动以及工作中的沟通作业方法分析中使用的基本动作工作对人的要求如精力的耗费。在工作中所使用的机器、工具、设备以及工作辅助用品电话、电脑、传真机、汽车、对讲机、飞机、车床。与工作有关的有形和无形因素处理或者运用的知识(比如会计)所加工处理的材料所生产的产品或所提供的服务。工作绩效工作标准工作的衡量要素如完成一项工作所花费的时间。工作背景工作时间表物理工作条件。工作对人的要求个人特征如个性和兴趣所需要的教育与培训水平工作经验。工作分析的原则工作分析的原则是分析而不是罗列:将工作分解为几个重要的组成部分审查后将其重新进行组合。决不是任务的简单列举和罗列。针对的是工作而不是人:工作分析并不关心任职者的任何情况它只关心职位。目前的任职者被涉及到的原因仅仅是因为他通常最了解情况。以当前工作为依据:工作分析的任务是为了获取某一特定时间内的职位的情况。职位说明书不能含糊不清。事实而不是判断:工作分析人员的任务是尽可能地传递事实资料。判断的工作留给职位说明书的最终用户去做。工作分析的常规程序工作分析的常规程序准备阶段调查阶段分析阶段完成阶段确定用途(确定工作内容及其相关资料对于组织的用处)成立工作分析小组(专家、人力资源专业人士)搜集工作的背景信息(了解组织的结构、经营以及工作)选择需要被分析的典型工作确认和选择搜集工作内容及相关信息的方法为必要的和合乎逻辑的工作分析步骤安排时间表实际搜集工作分析信息(职位调查表)共同审查所获得的工作信息归纳总结出工作分析的必需材料和要素核实工作描述编写工作说明书修订工作说明书形成最终的工作说明书工作分析的常用方法工作分析的常用方法工作实践法直接观察法访谈法问卷调查法典型事例法需要多种方法的结合工作实践法工作实践法工作分析人员亲自从事所需研究的工作。优点:可以准确地了解工作的实际任务在体力、知识、经验等方面对任职者的要求适用:适用于短期内可以掌握的工作。缺点:不适用于需要进行大量训练和危险的工作。打字员直接观察法直接观察法工作分析人员观察所需分析的工作的过程。优点:工作分析人员能够比较全面、深入地了解工作的要求适用:适用于工作内容主要是由身体活动来完成的工作如装配线工人、保安人员等。缺点:不适用于脑力劳动成分较高的工作、处理紧急情况的间歇性工作。如律师、教师、急救站的护士等等。访谈法及其类型访谈法及其类型与工作的承担者面谈是收集信息的一种有效方法。(最有发言权!)。主要类型:个别访谈法工作之间有明显差别时使用时间比较充分的情况下采用。群体访谈法多名员工从事同样的工作时使用。访谈时提出的典型问题访谈时提出的典型问题你平时需要做哪些工作?主要的职责有哪些?如何去完成它们?在哪些地点工作?工作需要怎样的学历、经验、技能或专业执照?基本的绩效标准是什么?工作有哪些环境和条件?工作有哪些生理要求和情绪及感情上的要求?工作的安全和卫生状况如何?访谈法优缺点访谈法优缺点优点:能够简单、迅速地收集工作分析资料适用性强。由任职者亲口讲出工作内容具体而准确。缺点:被访谈者往往夸大其承担的责任和工作的难度容易引起工作分析资料的失真和扭曲。访谈时需要注意的几个问题访谈时需要注意的几个问题选择最了解工作内容、最能客观描述职责的员工。尽快建立融洽的感情说明访谈的目的及选择对方进行访谈的原因目的是不要让对方有正在进行绩效考核的感觉。事先准备一份完整的访谈问题表重要的问题先问次要的问题后问。如果工作不是每天都相同就请对方将各种工作责任一一列出然后根据重要性排出次序以避免忽略那些虽不常见但却是很重要的问题。在访谈过程中工作分析人员只是被动地接受信息。如果出现不同的看法不要与员工争论。如果出现对主管人员进行抱怨工作分析人员不要介入。不要流露出对工资待遇方面有任何兴趣否则员工会夸大自己的职责。访谈结束后将收集到的材料请任职者和他的直属上司仔细阅读一遍以便做修改和补充。问卷调查法的优缺点问卷调查法的优缺点优点:能够迅速得到进行工作分析所需的资料、速度快。节省时间和人力实施费用一般比其他方法低。调查表可以在工作之余填写不会影响工作时间。可以使调查的样本量很大适用于需要对很多工作者进行调查的情况。调查的资料可以数量化由计算机进行数据处理。缺点:设计理想的调查表要花费很多时间、人力和物力设计费用比较高。填写调查表是由工作者单独进行缺少交流被调查者可能不积极配合与认真填写从而影响调查的质量。职位的职责分解职位的职责分解职位职位使命和主要职责职位职责的分解工作描述举例:维修技师()工作描述举例:维修技师()职位名称:维修技师工作概要:负责在一定工作区域内运转的所有机器设备的维护和修理工作。其中包括公司车辆、销售设备以及工作场所中所使用的机器设备的养护服务。.关键职责一():设备保养保持对机器设备所做保养的所有记录。根据保养时间要求更换零部件以及添加润滑剂。定期检查机器设备上的量器和负荷指示器以发现可能表明设备出现问题的不正常现象。根据要求完成非常规性保养任务。还有可能包括对执行维护任务的操作工进行有限监督和培训的任务。.关键职责二():设备修理要求对设备进行检查并提出报废或修理某一零部件的建议。如果设备需要被修理则需要采取任何必要的措施来使该零部件恢复正常工作。其中包括使用各种手工工具和设备来对该零部件进行部分或者全部的重组。最主要的是内燃机和水压机的全面大修以及故障排除。工作描述举例:维修技师()工作描述举例:维修技师().关键职责三():测试与批准确保所有要求完成的保养和维修工作均已完成并且必须是按照设备生产商所提供的说明书来进行的保养和维修。批准或否决某设备已经达到在某工作中被使用的条件。.关键职责四():库存保持保持设备保养和维修所需要的库存零部件。负责以最低的成本采购令人满意的零部件。.非关键职责上级分配的其他任务。职位说明书的主要内容职位说明书的主要内容职位标识:职位编号、职位名称、所属部门、直接上级、所辖下级、制作日期、薪点等职位概要:用一句话说明为什么要设置这一职位目的是什么?履行职责:主要应负责任每一项责任的具体内容、要达到的目的业绩标准:业绩衡量标准如何衡量每一项责任的完成情况工作关系:报告对象、监督对象、合作对象、外部交往使用设备:使用的主要设备工作的环境和工作条件:时间、地点(室内、室外)、噪音、危险等等任职资格:任职资格要求具备何种条件的人适合承担这一职位其他信息:主要挑战决策和规划等履行职责书写的不良格式履行职责书写的不良格式X负责预算工作……X负责培训工作…X负责仓库保管工作……X负责保卫工作……履行职责书写的正确格式履行职责书写的正确格式准备、监督和控制制订和实施部门年度预算培训计划和方案以保证开支符合业务计划要求以确保管理者及员工掌握必要的技术和经验以取得出色业绩动词(做什么……)对象(对什么对谁……)结果(什么结果)与人力资源部门配合有计划地培训、训练所属人员以提高其工作能力和素质妥善存储、整理及保管所有待销的商品以确保出仓商品的优良质量举例:职位描述常用动词()举例:职位描述常用动词()针对计划、制度、方案、文件等:编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见针对信息、资料:调查、研究、收集、整理、分析、归纳、分析、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理关于某项工作(上级):主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估举例:职位描述常用动词()举例:职位描述常用动词()思考行为:研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划直接行动:组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、参加、阐明、解释、提供、协助上级行为:许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定管理行为:达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督专家行为:分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价下级行为:检查、核对、收集、获得、提交、制作举例:职位描述常用动词()举例:职位描述常用动词()其他:维持、保持、建立、开发、准备、处理、执行、接待、安排、监控、汇报、经营、确认、概念化、合作、协作、获得、核对、检查、联络、设计、测试、建造、修改、执笔、起草、引导、传递、翻译、操作、保证、预防、解决、介绍、支付、计算、修订、承担、谈判、商议、面谈、拒绝、否决、监视、预测、比较、删除、运用工作说明书的监督与审查工作说明书的监督与审查将一个新员工填补到工作岗位上的时候……当生产的产品或产出发生重大变化时……当新设备、新方法或新程序被引入工作场所时……当工作单位出现重组时……在开始执行新的薪资制度的时候……当工作被赋予新的职责的时候……至少每年一次由人力资源管理人员负责在正式绩效评价之前的天举例:职位说明书样式(韩国电力公社)举例:职位说明书样式(韩国电力公社)举例:职位说明书样式(续)举例:职位说明书样式(续)职位说明书模板职位说明书模板职位说明书职位说明书模板职位说明书模板职位说明书模板职位说明书模板职位说明书模板职位说明书模板职位说明书模板职位说明书模板职位说明书模板职位说明书模板职位说明书模板职位说明书模板素质冰山模型素质冰山模型胜任能力分析(即素质分析)工作分析(jobanalysis)胜任能力分析(competencyanalysis,又译作工作规范任职资格)常规能力题库(generalaptitudetestbattery,简称GATB)。GATB包括套反映种能力的试题:()   G:智力(intelligence)()   V:口头表达能力(verbalaptitude)()   N:数学能力(numericalaptitude)()   S:空间能力(spatialaptitude)()   P:形式感觉(formperception)()   Q:书面能力(clericalperception)()   K:运动协调性(motorcoordination)()   F:手指灵活性(fingerdexterity)()   M:身体灵活性(manualdexterity)任职资格应用实例美国盖洛普公司的研究示例技能、知识、才干美国盖洛普公司的研究示例技能、知识、才干联合国为什么委托盖洛普公司甄选去科索沃的运输司机(个人优势的构成优势指能够在工作中作出近乎完美选择的能力)P=Talent(RelationshipRERecognition)P指每个人的效率(PerPersonProduction)Talent指一种与生俱来的品质RE是RightExpectation,指积极的期望Relationship指人际关系Recognition指认同个人效能=才干(关系期望认同)才干在中国的定义(四象限)才干在中国的定义(四象限)中国学者的研究好的管理人员具有哪些特征?中国学者的研究好的管理人员具有哪些特征?什么样的领导是你心目中的好领导?主要的管理知识专业知识税收知识财务知识法律知识管理者的品行正直道德办事公正平易近人有耐心以身作则管理者的技能决策与沟通例如:平易近人关心员工=请吃饭提高薪酬小恩惠探访体谅激励职业生涯规划其它任职资格分析(KSAO)任职资格分析就是通过一定的方法寻求那些足已保证人们成功地从事某项工作的知识、能力、技能和其他个性特征因素。()知识一般指可直接应用于完成工作任务的信息体系()技能一般指从事某项工作表现出的熟练技艺()能力般指从事某项工作的能量、经验与水平()其他个性特征因素一般指从事某项工作所表现出的品性、态度与兴趣等。任职资格分析(KSAO)权威性审核决策建议参与程度高低低高知情责权体系划分矩阵心理测量和面试技术技术人力资源管理的主要职能及其关系人力资源管理的主要职能及其关系工作分析计划招聘企业文化培训开发职位变动解雇退休选拔录用绩效评价组织结构薪酬福利工作评价企业人力资源管理战略与规划、效度的界定、效度的界定所谓效度是指测量结果与所测对象之间的相关程度。对这种相关程度的考评我们常用的技术方法有三种:()从内容性质方面分析其内容效度()从效标相关性方面分析其效标关联效度()从实证方面分析其结构效度。从测量理论角度讲效度可以定义为:与心理测量目标分数方差与总分方差的比率。效度的定义用公式可以表示为:rxy=SVSX其中rxy为测量效度SV为有效方差SX为总方差。、信度界定、信度界定所谓信度主要是指心理测量反映所测对象本质的可靠性、一致性或精确性。心理测量结果的可靠性与心理测量结果受误差影响的程度密切相关。误差小的心理测量结果的可靠性较高误差大的分数的可靠性就降低。信度便是说明心理测量的可靠性或一致性的指标。信度水平高低的指标通常以相关系数表示称为信度系数(reliabilitycoefficient)。信度系数一般是同一样本所得到的两组资料的相关在理论上表示为实得分数与真实分数相关的平方:rxx=rxr=STSXrxr=STSXrxr有时也称为信度指数它是真实分数标准差与实得分数标准差的比率。(reliabilityindication)心理测量工具也必然是有误差的而且往往误差还很大。一个好的心理测量工具不仅要有尽可能高的精度还必须能把误差控制在一个有规律的范围以内这样心理测量得到的结果才比较稳定可以接受。力求在一定置信水平下心理测量结果的分布区间尽量缩小。信度实际上就是对随机误差的一种度量。二、效度分析二、效度分析根据效度的界定效度指的是“测量结果的效度”而不是指心理测量本身效度高低只是程度上的差别并不是评价心理测量结果为“有效”或“无效”而应区分为效度较高或较低。效度同时也是针对心理测量目标而言的反映心理测量结果对测量目标的体现程度。因此在评价和使用某项心理测量时应根据心理测量目标有针对性地考察其效度。另外效度不是直接心理测量本身得到的而是从已有的证据推理而得的。根据评估效度方法的不同效度可以分为内容效度、结构效度和效标关联效度三类。二、效度分析二、效度分析、内容效度内容效度(contentvalidity)是检查心理测量内容对所欲测量的行为是否具有代表性的指标。一般来说测量成就倾向的心理测量往往采用内容效度的评估方法。效度作为一个较为抽象的概念表达心理测量结果的有效性程度其抽象性的界定不利于我们对它的分析与评定因此要对它进行具体化、操作性的转化。一般而言在实际操作中我们是以“一致性程度”来体现、代表“真实性程度”。因此所谓内容效度就是指实际心理测量到的内容、结果与我们所想心理测量内容、目标、结果的一致性程度。当实际心理测量到的内容与我们事先所想心理测量的内容越一致时则说明心理测量结果的内容效度越高心理测量结果就越有效(语文、物理是否涵盖了应该有的内容内容效度表明测试的内容是客观存在的。但出的题太难学生答不上效度会降低)。在实际工作中不可能包含要心理测量的行为领域的全部可能的材料或情境只能选择一个有代表性的样本通过观察心理测量对个别题目的反应来推测他的总体行为表现。、效标关联效度、效标关联效度效标关联效度(criterionrelatedvalidity)也称效标效度(criterionvalidity)它反映的是心理测量分数与外在标准(效标)的相关程度即心理测量分数对个体的效标行为表现进行预测的有效性程度。效标是考察心理测量效用的外在参照标准一般为公认的具有很强的代表性的指标。效标关联效度往往用于预测性心理测量。这种心理测量中根据心理测量分数做出的预测一般用于聘用决策尤其在心理测量过程我们考察的重点就是效标关联效度。常用的关联效标常用的关联效标关联效度的分析关键在效标的选择。效标作为衡量结果有效性的参照标准应该是可以直接测量到且独立于所分析的心理测量结果。效标可以细分为观念效标与行为效标。领导干部心理测量的关联效标是“优秀管理者”但什么人算是优秀管理者呢?可能会智者见智、仁者见仁意见比较杂乱因此效度也许就无法分析。我们必须以具体的行为结果把观念效标操作化与具体化。例如用

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