《蓝海战略》读书
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经过大约一个多月的时间终于读完了这本书，在这之前蓝海和红海，对于本人来说是一个很陌生的名词。根本不知道什么是红海和蓝海。在学习之后我终于了解了。所谓红海就是现今存在的市场空间，在这个市场上，企业进行着血腥竞争，企业流的血把海染红了，所以叫红海；蓝海代
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着当今还不存在的产业，就是未知的市场空间。虽然不能完全的领会其中的精髓，但还是说一下我的所感所悟吧。
1． 红海战略和蓝海战略的比较
红海战略
蓝海战略
竞争与已用的市场空间
开创没有人竞争的市场空间
打败竞争对手
摆脱竞争
开发现有需求
创造和获取新的需求
在价值和成本之间权衡取舍
打破价值和成本之间的权衡取舍
按差异化合低成本的战略协调公司的活动全套系统
同时追求差异化和低成本协调公司活动的全套系统。
通过他们的比较可以很清晰的了解红海和蓝海的不同之处。从而认识红海和蓝海。
我觉得本书是交我们如何离开红海，从而在一个新的领域“蓝海”中进行价值创新。我个人打个比方红海是大家都在同一块场地上玩，人多了就拥挤了，自己可施展的范围小了，而蓝海呢，就是我不想和你在同一块场地上玩了，在找一块大的场地自己玩，想怎么样就怎么样。
在本书中，你会发现所有的案例中，大多是差异化与低成本可以兼得，从对现有问题的重新定义，发掘新问题的解决方法。打破价值成本不可兼得的关系，这就是蓝海战略的本质。因为对问题进行了重新的定义，所以原有的解决
方案
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不在对新问题适用，这样也就是对商业模式进行了重新的规划设计，在这种情况下，企业在短时期内不在考虑竞争者的因素，就可以独享新市场的高额利润了。例如太阳马戏团就是一个很成功的例子。
二．蓝海战略的三大启迪
本书提出的“蓝海战略”思路即努力使企业成为创新型企业。蓝海战略首倡绕开既有的“红海市场”，甩开每日纠缠不已的竞争，去开辟未知的新的价值空间。在老影片《地道战》中我们很熟悉这样一句台词：“你打你的，我打我的”。其中“我打我的”就有点开发“蓝海”的意思。而在今天，我们大部分企业还是在已有的竞争圈子中你死我活地斗来斗去的。我们好像想的大多是“竞争”、是“超越”，是让对方少一点，我方如何多一点。哪怕这个熟悉的市场已经很“红海”了，我们还是不愿退出战斗。最终结果是为一点业绩的上升而投付很高的代价，所得到的只是“悲惨式扩张”，或者直接就是两败俱伤，没有胜者。
超越产业竞争，开创全新市场，这是“蓝海战略”给我们的第一个启迪。
传统的顾客是做市场的人当然要关注的，但“蓝海战略”就是要我们关注“非顾客”，正是对“非顾客”群的开发，会带给我们新的价值空间。 拿卡罗韦高尔夫公司（Callaway Golf）来说吧。它通过关注非客户群而扩大了对产品的新需求。在美国高尔夫行业为在现有客户群中争夺更大的份额而打得头破血流的时候，卡罗韦通过研究乡村俱乐部的体育爱好者和普通百姓为什么没有参与高尔夫运动而创造了新的蓝海需求。它发现了这个庞大非客户群的强烈的共同点：他们认为击中高尔夫球是件十分困难的事。球杆的头太小，在挥杆时必须聚精会神，手眼非常协调，而这需要耗费时日方能掌握。于是，大量的练习使得新手很快就兴趣索然。
这种理解为卡罗韦汇聚客户的需求提供了启发。由此得到的答案就是大贝莎——一种大头高尔夫球杆，使击球变得特别容易。大贝莎不仅把众多的非客户变成自己的客户，也给已有的高尔夫玩家倍感愉悦，很快成为一种畅销品。出乎意料的是，居然有大量的现有客户在提高击球稳定性的练习过程中，也有着同样的烦恼。大头球杆也降低了这方面的难度。
然而有趣的是，与非客户不同，现有客户早已默认了游戏的困难性——虽然并不喜欢，他们已经很自然地认为，高尔夫就应该是这么玩的。他们主动承担了提高技艺的责任，而没有向球杆的制造者抱怨他们的不满。通过把目光转向非客户的共同点——而非差异性——卡罗韦发现了汇聚需求的办法，并为庞大的客户群和非客户群都创造了价值。
抓住“非顾客”，是《蓝海战略》一书给我们的第二个启迪。其实，“顾客”和“非顾客”之间，除了不同点，还有共同点。只有抓住他们的共同点，我们也许才能抓住更多的顾客。所以放下“不同点”，抓住共同点去营销和创造，这就是“蓝海战略”给我们的第三点启迪。
三．从理论角度看待蓝海
蓝海还可以认为是另辟蹊径，改变以往的思维模式，找出一条新的道路，制定一个新的战略方向。
从一个理论的角度来看，它是一个革新的理念。理论上，如果一个企业真的能够开发一个全新的市场空间，而同时能够达到价值创新，根据蓝海的定义，竞争会变成毫无关系。因为这个市场空间是从来没有人开发过的，所以竞争根本不存在。然而在现实中，要达到蓝海并非容易，要维持蓝海的优势就更加困难，因为同业的竞争对手很快便会追上，令企业赢利再次下降。因此，蓝海的优势需要倚靠行业本质才能得以维持。 无论身在红海还是蓝海，一个企业成功与否与红海战略或蓝海战略不甚相关。一个成功的企业首先必须能够提供满足市场需要和感觉的产品或服务。只有抓住了奠定行业本质的主要因素，那真正的“蓝海”才有可能产生。我们认为，企业的成功并非要简单地执行蓝海战略，最重要的是企业一定要符合其所提供产品和服务的行业本质，并在这个基础上精确定位和执行“蓝海战略”。
总之，我们要打造全新的价值，不断认识快速变化的世界，不断创新（特别是模式创新），选择一条最适合自己的发展道路才是硬道理。
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