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埃森哲:成本压缩与绩效提升并进.pdf

埃森哲:成本压缩与绩效提升并进.pdf

上传者: 我始终自己一个人 2011-12-03 评分1 评论0 下载105 收藏10 阅读量214 暂无简介 简介 举报

简介:本文档为《埃森哲:成本压缩与绩效提升并进pdf》,可适用于电信技术领域,主题内容包含㌍㯺ボ㾈ⳃ䍚䁚㰖䈌ら㾈㳂㪞全球经济放缓要求企业进行战略性IT成本削减。卓越企业能够实现长期意义上的可持续性成本压缩将投入用于IT能力的提升以及业务的符等。

㌍㯺ボ㾈ⳃ䍚 䁚㰖䈌ら㾈㳂㪞 2 全球经济放缓要求企业进行战略 性IT成本削减。卓越企业能够实现长 期意义上的可持续性成本压缩,将 投入用于IT能力的提升以及业务的创 新。以下介绍了这些企业所采取的 三个切实可行的方法。 迈克尔•尼维斯,斯蒂芬•佩吉 鉴于目前全球经济增长放缓, 企业的高管层将成本压缩的重要性 提至前所未有的高度,并积极寻找 各种有效的应对措施。由于IT部门 是企业中重要的成本中心,且与每 一项业务活动的成本息息相关,因 此,大部分成本削减的任务会落在 IT部门。 对于各首席信息官而言,他们 将面对更为严峻的挑战。在过去几 年里,企业的首席信息官已经完成 了IT部门中的成本削减。尽管这些 措施曾经帮助企业实现了一定的利 润增长,但对于首席信息官们来 说,还需要寻找可持续性成本压缩 的新方法。 一直以来,可自由支配开支以 及用于业务增长的IT资金是成本压 缩的主要对象。当然,这种成本压 缩方法并非一无是处,在部门及项 目层面进行成本压缩时,中层管理 人员均能从各自的角度出发,选定 合适的、优先的削减项目,因此这 种方法相对有效。然而,可自由支 配开支平均占总体IT预算的五分之 一,如果仅对可自由支配IT开支进 行削减,则未必达到预期的效果: 成本的削减将影响IT服务质量,进 而降低IT服务带来的业务新的需求 的产生,新需求的减少又将导致更 多IT开支被削减。(见图一) 3 被动式方法 可自由支配开支 减缓 现有能力 能力差距 能力 时间 由“过去决定造成的” 运营成本 以IT为中心的开支 业务增长 总体IT 开支 时间 目前? 不可自由支配开支 图一:取消IT项目是压缩成本的传统方法,而这种方式无法使IT能力得到有效的提升。 4 前进之路:可持续性的成本压缩方式 着眼于较低成本交付模式 着眼于改进硬 资产的使用和降 低其平均交易成本 着眼于 快速的成 本压缩机会 2. 最优化 1. 最小化 3. 重新设计 成本压缩阶段 图二:卓越绩效企业遵循战略性IT成本压缩方法 随着削减成本的呼声日益高 涨,越来越多的企业开始寻找应 对措施。埃森哲发现,实现卓越 绩效IT的企业通常以统筹规划的 方式分三个阶段(见图二)实现 短期内的成本压缩。这种方式不 仅为变革措施提供资金以节省更 多成本,而且还为未来业务增长 和创新奠定了基础: 1.最小化:首先,卓越绩效 企业能够发现明确且快速的成本 压缩机会。这有助于增加宏观调 控空间,提升各利益相关方减轻 成本压力的信心。 2.最优化:其次,他们通过 改善软件及硬件资产的使用,提 升当前运营效率,并出售非必要 资产,降低IT部门的平均成本。 3.重新设计:最后,他们着 眼于较低成本交付模型,从而实 施结构化转型。这有助于降低劳 动力成本,并通过运营模式的优 化、流程的精简、技术和采购战 略的转型,节省了IT开支。 通常,当埃森哲与卓越绩效 企业合作时,首先是与对方讨论 并商定一个IT预算的“目标”愿 景—大规模压缩不可自由支配 开支,从而大幅增加了可自由支 配项目开支的比例,最终帮助其 实现战略性成本压缩的迫切希 望。重要的是,可自由支配开支 不仅受到保护,同时还得到了加 强。(见图三) 在此过程中,企业会采取各 种措施,找出并去除各种“隐 性”IT成本—即组织内部的各种 IT资产及基础设施,然后与各业 务部门的管理层携手,更经济有 效地管理 I T服务需求。毫无疑 问,这一层级分明的方法对首席 信息官提出了相当高的要求。企 业希望在削减成本的同时兼顾绩 效提升(而非两者只取其一), 这将是一个切实有效的方法。它 的好处在于:根据埃森哲的经 验,首席信息官凭借此方法实现 持续性成本降低,取得相对传统 成本压缩方法的4倍成效。 5 IT预算成本压缩 20% 可自由 支配开支 80% 不可自由 支配开支 60% 不可自由 支配开支 40% 可自由 支配开支 现状 目标 平均预算转化 运营支出—不可自由支配 直接成本压缩 资本支出—可自由支配 • IT创新 • 业务增长 • 技术更新 图三:只有着手削减不可自由支配的开支,才能快速实现大幅成本压缩 • 设施—设施整合以及环境效益计划 • 技术—虚拟化、标准化以及智能规划 • 运营—组织、流程、工具及采购 间接成本压缩 • 虚拟化桌面 • 云计算和“软件即服务”能力 如下是对可持续性成本压缩 方法的三个阶段的阐述: 最小化:稳定IT开支模式 首席信息官快速实现成本节 约的方法之一是找出并处理多年 经营中滋生的“隐性”IT开支。 埃森哲也曾实施该方法:在以往 一次全公司内的IT结构调整中, 首席信息官停用了全球范围内 200多个应用系统,最终为埃森 哲节省了1,200多万美元。 在此,与您分享最新的客户 案例:一家大型零售企业发现其 业务经营中含有大量的“隐性” IT成本。虽然此前,该公司已经 采取措施,成功实现了内部IT开 支的最小化,但是,在埃森哲的 协助下,该零售企业发现其各个 业务部门都有自己的IT预算,每 年因此而产生的IT开支高达6,000 万美元,其中包括业务部门支付 给89名专业IT人员的薪水,而该 公司的首席信息官却对此一无所 知。在收回这6,000万美元的授 权之后,这位首席信息官利用这 笔开支为业务部门提供的服务进 行了合理化改造,最后仅用一半 开支,提供了相同的服务,为该 公司节省了3 , 0 0 0 万美元的开 支。(详见第10页客户案例:战 略性IT成本压缩在行动) 6 被动式方法 可自由支 配开支 不可自由 支配开支 经济减缓 现有能力 能力差距 能力 时间 由“过去决定造成的” 运营成本 以IT为中心的开支 业务增长 总体IT 开支 能力 总体IT 开支 时间 目前? 战略性方法 经济减缓 现有能力 能力差距 时间 由“过去决定造成的” 运营成本 以IT为中心的开支 业务增长 目前? 时间 图四:其他压缩可自由支配IT开支的方法 最优化:提高运营效率 第二阶段的主要工作是在IT部 门及业务部门内对IT投资结构和IT 能力进行持续改进。如下图表是 首席信息官需要采用的措施,并 借此帮助企业高层做出决策(见 图四)。 传统的成本压缩方法: 即削 减IT可自由支配开支—右侧图例 展示了除被动式方法外,企业还 可使用战略性方法,重新确定新 的成本压缩的目标。首席信息官 们可以重新调整那些用于IT运营 的不可自由支配成本,使之产生 更大的业务价值。例如:通过服 务器虚拟化节省的成本用于到服 务器管理流程的优化,将会长期 的节省人力成本的投入。如果没 有将已节省投资进行再次利用, 那么虚拟化无法体现其带来的业 务价值。 埃森哲公司最近采取的一系 列举措均可证明IT成本压缩所带 来的价值。埃森哲利用互联网的 成本优势及其平台的开放性将其 信息管理向单一技术平台迁移, 例如:埃森哲公司将其信息和协 作解决方案迁移到微软解决方 案。本次项目为期三年,涉及了 48个国家中近8万名电子邮件用 户。在项目实施的前九个月内, 平均每天可以完成1,000个电子邮 件用户的迁移,这是埃森哲所完 成过的规模最大、用时最短的电 子邮件移植项目。此外,埃森哲 的电子邮件沟通能力,使员工可 以通过移动设备管理他们的电子 邮件。 在进行电子邮件移植的过程 中,埃森哲基于微软sharepoint解 决方案建立了集中的知识管理数 据库。提升内容搜索能力并创建 灵活性的内容提供能力,通过此 平台埃森哲的员工能够更快地检 索其所需的内容,并将更多的时 间用于面向客户的活动。 许多领先企业可以通过整合 数据处理环境来大幅削减成本, 持续获得收益。凭借先进的“虚 拟化”工具来管理软件环境,如 今,数据中心设施配备更完善, 也更易于进行拓展。然而,在向 虚拟化系统过渡中,治理压力非 但没有减少,还随之增加。首席 信息官如果希望通过服务器整合 获得更多节约空间,必须对各种 资源进行控制,并将应用系统及 数据服务移植入整合后的环境。 7 “绿色IT”的潜能 与此同时,数据中心是IT部 门支持公司环保倡议的重要领 域。(详见:“绿色 IT”的潜 能)。这只是众多绿色IT机遇中 的 一 个 。 无 论 是 改 变 工 作 习 惯,减少商务差旅、推行工作 场所协作工具以及鼓励内部用 纸的回收再利用等各个方面,IT 均能够为环保做出切实可见的 贡献。 当然,首席信息官所提议的 变革越复杂,在公司内部遭遇 到的阻力就会越大,因此要求 首席信息官具备更为强大的领 导能力。 对于计划实施大规模IT成本 压缩的企业,埃森哲能够为其 提供理论指导。通过研究,埃 森哲发现,行业领先的企业通 常在项目启动的最初阶段就具 备一种强烈的紧迫感,随即成 立一个领导团队,以便获得高 管们的有力支持,其中最主要 的就是那些受IT成本控制战略影 响最深的业务部门。这不仅向 整个组织表明高管层削减成本 的决心,而且还有助于在那些 曾被视为“无可动摇”的部门 中推行变革。 致力于降低能耗和碳排 放的绿色IT倡议为削减成本 提供了新的机会。 例如,埃森哲最近为一 家通信运营商实施了数据中 心评估,其结果发现多个可 节约用电的环节,能够帮助 该数据中心每年节电12%, 从而将其使用寿命延长了3 年,并且在提升效率的同 时 , 还 能 够 削 减 与 I T 服 务 交付以及设施管理有关的 开支。 除此之外,埃森哲还为 某传媒企业的数据中心实施 了合理化改造和标准化项 目,将多个数据中心的设施 整合为两个托管中心,并通 过虚拟化减少了基础设施组 件的数量,从而帮助该公司 减少多达54,000吨的二氧化 碳排放量。 8 重新设计:融入可持续性的 变革 在此阶段,企业将全力推动 成本更低的IT交付模型。其中的 关键任务是实施结构性变革,从 而大大提升运营资本和人力成本 的管理能力。(详见第10页客户 成功案例:战略性IT成本压缩在 行动)。 某全球性银行和投资机构最 近实施了一个IT转型项目,其中 的关键环节是大幅削减成本。由 于此前该机构进行了全球业务拓 展并实施了以客户为中心的业务 战略,其IT环境呈现高度的本地 化。例如,新加坡客户的信息只 能由新加坡数据中心处理。虽然 多年来,这一模式一直得以沿 用,但如今该机构必须对其分散 在全球各地的标准流程和工具加 强管理,以便在维持服务质量的 基础上大幅压缩成本。 这些改革措施实现了预期的 目标,包括规模经济、服务质量 及其一致性的提高、风险的降低 和更有效的成本控制。然而,对 于当地情况的熟悉和与当地客户 建立的稳健关系均为其带来良好 竞争优势,因此该金融服务机构 希望对此做出保留,这无疑对其 未来的运营模式提出了一个重要 课题:如何实现合适的集中化, 如何对原本分散化的运营模式做 出取舍?埃森哲帮助该机构通过 应用ITILv3原则实施了IT转型,从 而创建了新的基础设施运行战 略,不仅推动了其运营模式的重 新设计,又顺势促进了新的组织 结构、运营流程以及组织内部各 种角色和职责的设计。ITILv3是 ITIL框架的最新版本,它是一套 用于管理IT基础设施建立、发展 和运行的理念和指南。在这一全 新的运营模式下,该机构对其部 分服务管理职能实施了集中化管 理,而对其多个地区业务中心进 行了分散化管理,一些领域的总 部职责得到了下放。 这一整体化的方法使该机构 得以保留其在各地的客户响应能 力,并在全球范围内实现规模经 济、工作方法标准化、工具集成 以及治理水平的提升。此外,通 过应用行业标准作为其运营模式 的基础,该机构还能够以现有的 采购战略为出发点,实现更多的 IT成本压缩。 9 成本压缩与绩效提升并非两 相矛盾,这一观点已经逐渐被首 席信息官所接受。如今,首席信 息官们可借助此观点,来应对以 业务为中心的IT开支。掌握这一 大局观的首席信息官们必能在实 现IT成本大幅度可持续性削减的 同时,不断提升业务绩效。 由于之前首席信息官通常在 管理层中居于非核心地位,因此 该方法在以前很难实施。如今, 这些首席信息官在企业中的地位 均得到了极大的提升,即使面对 当今经济环境中各种不利的因 素,其也能凭借自己的独特定位 捕捉到机遇。因此,与二十年来 各个时期相比,如今的首席信息 官掌握了更多的资源、工具和发 展机遇,能够在其领域中实现一 番作为。 然而,时不我待,采取行动 迫在眉睫。 10 客户案例: 战略性 IT 成本压缩在行动 从2002年起,欧洲一家领先 的金融服务企业采用了规范化的 “三步式”方法,在6年内节省IT 投入超过4.5亿欧元。与许多其他 企业一样,该公司的成本压缩行 动源于与另外一家金融公司发生 的合并。 金融市场的竞争异常激烈,作 为其中的一员,该公司面临着沉 重的利润压力、不断变化的监管 要求以及复杂的合并整合等一系 列问题。当时,该公司正处于推 出其零售银行业务的中间阶段。 但是以其当时的IT运营状况,基本 上对此起不到任何帮助作用,由 于IT运营异常零碎,因此效率极为 低 下 , 成 本 花 费 远 超 出 行 业 标 准,创新部分也鲜有投资,服务 水平更是不值一提。 因此该公司采取行动降低IT开 支,首先调整员工人数,以此稳 住之前一直控制不当的IT预算。在 高管层的支持下,该公司的IT转型 小组对预期的IT成本压缩目标进行 了合理安排,计划在2003年削减 4,100万欧元的IT开支,为公司贡 献10%的利润,并于2005年增加 到9,000万欧元,2007年达到1.5亿 欧元。需要强调的是,根据该转 型项目的设计构想,从项目运行 的第一年开始,所节省下来的部 分资金可供项目本身开支所用。 项目第一阶段完成后,转型团 队成功减少了4,000多万欧元的IT 开支,并已经开始进行重大的系 统变革。该公司将大量主机整合 到同一个数据中心,合并了三个 分散的IT部门,同时对采购及IT人 员等IT职能进行了合理化配置。 在早进入优化阶段后,该团队 启动了一项覆盖全公司的流程产业 化项目,并且还着力推动IT组织结 构的统一—例如,工作站、服务 器以及PC的标准化,旨在削减采购 和系统维护的成本,推动行业标准 化的服务交付以及系统交付流程的 实施。与此同时,该团队还加强了 核心业务项目—如零售银行、客 户关系管理解决方案以及集成销售 工作站的管理和交付,从而实现了 重要应用系统的更新,淘汰了成本 高昂的解决方案。 在重新设计阶段,公司集中力 量开发了IT管理模型,该模型可持 续 地 分 配 并 增 加 可 自 由 支 配 投 资,确保IT运营模式与公司的业务 战略保持一致。此外,该公司还 建立了多个管理小组,以确保框 架建立的连续性。例如,组建区 域领导委员会,将各个IT客户按业 务领域进行分类,同时建立IT服务 管理委员会对服务水平和服务质 量进行监督。 从项目完成至今,该公司的年 度IT开支与项目伊始的5.08亿欧元 同比下降了30%,6年累计节约成 本达4.5亿欧元,而可自由支配开 支所占比例则较最初数量翻了一 番,这使得大量资金可用于促进 业务与IT创新。如今,该公司的IT 系统灵活性和扩展性足以满足各 种新的业务需求。由此,业务对IT 的满意度得到有效的提高,IT部门 员工的工作积极性也随之高涨。 最为重要的是,该公司的架构 和组织可以有效维持并改善 IT职 能。这一项目的管理方法确保了 最后交付期限、质量水平、成本 压缩目标的实现,而每月一次的 评 估 则 可 确 保 对 法 规 遵 从 。 此 外,该公司对其400名员工进行了 各项能力测评,如今,该公司IT员 工 的 绩 效 管 理 堪 称 世 界 一 流 水 平。简而言之,该金融服务企业 的IT部门在提高效率的同时,工作 态度更为积极,工作内容也更具 针对性。 11 For more information about delivering high performance IT in an economic downturn please contact Michael Nieves at: michael.k.nieves@accenture.com +1 404.680.6333 About Accenture Accenture is a global management consulting, technology services and outsourcing company. Combining unparalleled experience, comprehensive capabilities across all industries and business functions, and extensive research on the world’s most successful companies, Accenture collaborates with clients to help them become high-performance businesses and governments. With more than 186,000 people serving clients in over 120 countries, the company generated net revenues of US$23.39 billion for the fiscal year ended Aug. 31, 2008. Its home page is www.accenture.com. 关于埃森哲公司 埃森哲是全球领先的管理咨询、 技术服务和外包机构。凭借丰富的经 验、涵盖各个行业和业务职能的广泛 能力以及对全球最成功企业的深入研 究,埃森哲与客户携手合作,帮助其 成为卓越绩效的企业和政府。 作为绩效提升专家,埃森哲始 终致力实现超凡的客户价值与成 果。我们专注于本土市场的实践与 成功,帮助客户确定战略、优化流 程、集成系统、引进创新、提高整 体竞争优势,从而成就卓越绩效。 埃森哲在全球49个国家设有分 公司,员工逾186,000名。截至2008 年8月31日结束的财政年度,净收 入达233.9亿美元。作为一家《财 富》全球500强企业,埃森哲在大 中华地区开展业务已超过20年,目 前拥有一支逾3,900人的员工队伍, 分布在北京、上海、大连、广州、 香港和台北。敬请访问埃森哲中国 主页:www.accenture.cn。 Copyright 2009 Accenture埃森哲版权所有 埃森哲及其标识与成就卓越 绩效均为埃森哲公司的商标 欲了解更多有关于在经济增长减 缓时期实现卓越绩效的信息,敬 请联系以下人员: 迈克尔尼维斯(Michael Nieves) michael.k.nieves@accenture.com 沈马修 埃森哲大中华区副总裁兼系统集 成与技术总经理 matthew.e.zavadil@accenture.com 王士平 埃森哲大中华区副总裁兼技术咨 询及信息管理服务总经理 shiping.wang@accenture.com 李晓东 埃森哲大中华区技术咨询事业部 技术总监 xiaodong.li@accenture.com fm.pdf p2.pdf p3.pdf p4.pdf p5.pdf p6.pdf p7.pdf p8.pdf p9.pdf p10.pdf p11.pdf p12.pdf

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