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招聘技巧1.1.pdf

招聘技巧1.1.pdf

上传者: 蒙古骆驼 2011-12-01 评分1 评论0 下载87 收藏10 阅读量786 暂无简介 简介 举报

简介:本文档为《招聘技巧1.1pdf》,可适用于人力资源领域,主题内容包含招聘技巧聊领导力潜质有关招聘面试难,招聘也难听说过胜任力模型但没进过大公司可惜没见过.据说胜任力模型和结构化题库的设立,可以让招聘变得客观化和系统化符等。

招聘技巧 聊领导力潜质 有关招聘 面试难,招聘也难. 听说过胜任力模型,但没进过大公司,可惜 没见过.据说胜任力模型和结构化题库的设 立,可以让招聘变得客观化和系统化. 小的学习招聘技能主要是看书自学,这本是个 人认为最好的一本.转眼十多年过去了,这里想 根据工作的经验和教训,记录一点不仅限于招 聘的体会,分享给像俺一样,没有机会接受培训 的朋友. 首先,从两个人说起…… 胜任力模型 Competency Method David C. McClelland 戴维.麦克莱尔, 哈佛大学心理学家,人类和组织行为学家 胜任力的奠基人,其理论以冰山形象著名. 会做,能做 知道为什么要做 技能 知识 价值观 自我定位 需求 人格特质 很重要,所以做 是我该做的 我要做 生来就是做这种事 情商 Emotional Intelligence Daniel Goleman 丹尼尔.高曼, 哈佛大学心理学博士,情商之父. 1995年推出<<情商,为什么情商比智商更重要>>,从此情商火遍全球. 要 点 丹尼尔.高曼对建立了胜任素质模式的188家公司进行研究,结论是: 1. EQ对绩效的贡献率是IQ和专业知识的两倍. 2. 职位越高,EQ越重要 EQ是胜任力模型的重要组成部分 EQ 自我认知 Self Awareness 自我管理 Self Regulation 内驱力 Motivation 人际关系 Social Skill 同理心 Empathy 智商 Intelligence IQ 个 人 社 会 人才 人际 关系 智商 自我 控制 同理心 自我 认知 内驱力 自知之明 定义 自我认知 Self Awareness 1. 清楚自身情感对自己,他人 以及他们的工作的影响 2. 清楚自身价值和目标 1. 自信 2. 坦诚,务实评价自己 3. 自嘲式幽默 对个人自身情绪,长处,弱点,需 求和内心驱动有深刻的洞察 误区:容易被视为软弱,不 够强势,失去提升机会 处变不惊 定义 自我控制 Self Regulation 1. 明达事理,打造信用公平 2. 引领变革 3. 增进诚信 1. 正直 2. 值得信赖 3. 对开放持开放态度 有能力控制及扭转一时冲动和 时空情绪,先思考再行动,不妄 下判断 误区:容易被视为冷血,缺 乏激情,失去提升机会 成就感 定义 内驱力Motivation 高绩效领导的共同特质 1. 工作激情 2. 高绩效的追求 3. 对团队的感染力 1. 强烈成就动机 2. 乐观向上,失败不灰心 3. 对组织忠诚 超乎名利的工作热情 孜孜不倦追求目标 善解人意 定义 同理心 Empathy 1. 团队沟通的高手 2. 文化敏感 3. 培训辅导人才的高手 1. 通情达理 2. 跨文化敏感性 3. 热心服务客户 理解他人情感的能力 视他人情感反应待人接物技能 误区:同理心容易被视为 瞻前顾后,怕伤害别人而 失去提升机会 情商集成 定义 人际关系 Social Skill 1. 团队沟通的高手 2. 文化敏感 3. 培训辅导人才的高手 1. 说服力强 2. 擅长创建和领导团队 3. 高效领导变革 精通人际关系管理和人际网络 擅于与他人寻求共同点,建立融 洽关系 至关重要的领导能力,雇 主关注的重要技能之一 知识和能力 价值观和态度 自我概念 个人特质 动机 胜任力模型 3个关键问题 唯一外显 1 胜任力是隐性个性还是显性行为? McClelland的回答:胜任力是一种相对固定和持久的 行为模式.无须纠缠“人是什么”,也不仅仅观察“人 做什么”,而是关注“人怎么做” 2 胜任力模型是独特的还是普遍的? McClelland认为胜任力模型必须基于对公司愿景使 命和战略文化深刻的理解和分析后,结合公司的组织 架构和岗位来设立的. 就是说是独特的. 3 胜任力模型是基于职位还是战略? McClelland认为,胜任力是在特定工作环境下,与工 作绩效相关的个体特征.特定工作环境部仅指过去的 工作情景,也应该包括未来的工作情景.因此应该是以 战略为出发点,分析战略达成所需要的组织能力,继而 形成公司级通用胜任力. 评 述 胜任力模型是独特的,建立起来很贵的,一般公司建不起; 即使建立了胜任力模型,也未必适用;所以很多公司干脆就把人际沟通能力放入结构化面试 题库就OK了. 什么是美,很难定 义,但是你见到的 时候,你肯定知道. 那么,什么是人才? 定义也是这么困难, 见到的时候,如何知 道? 权利动机 Core Competences 社会动机 学说 每人都有三种动机,程度不同,通常意识不到 动机产生需求,需求引发愿望,愿望驱动行为,因此判断一个人的 动机关键技巧是看其行为 评 述 希望变得强大,能 影响别人 成就动机 希望达到或超过某 个优秀的标准 关系动机 希望保持亲密的人 际关系 压力大 压力小 愿景 Description of the contents 教练 Visionary Coaching 亲和 参与 Affiliative Participative 表率 命令 Pacesetting Directive 动机决定领导类型 成就动机 关系动机 权力动机 表率 命令 工作方式 以身作则和个人英雄主义 适合的情况 能力强和工作积极的团队,马上拿出成果. 设立并达到很高的目标,哪怕亲自做 缺点 1. 破坏工作氛围:由于沉迷于益求精, 快马加鞭,同时要求身边的人同样 出色.对业绩较差的员工,会立即 指出,如果仍然不符合要求,会用 能力更强的人代替. 2. 沟通不畅:自己清楚知道原则,但 是不明确表示出来,希望员工自己 体会.员工需要揣摩领导心思,工 作灵活性和责任感消失. 3. 不给予奖励:平时不给员工反馈, 在员工跟不上得时候越俎代庖. 工作方式 命令控制式行为,要求立刻服从 适合的情况 危机或转型时期,或业绩差员工需 要得到管制时适合 告诉下属做什么,什么时候做 缺点 1. 创造性不足:一言堂的决策方式 扼杀 员工新思想; 2. 主动性不强:高绩效员工体会不到出 色工作的自豪感. 3. 忠诚度不高:由于采用的是恐怖统治 政策,不能分享员工的工作和组织宏 伟目标的关系,导致员工不认同公 司目标和价值观,对组织不忠诚. 成就动机的领导类型 照我说的做 学我的样子 PowerPoint is a complete presentation graphics package. It gives you everything you need to produce a professional-looking presentation. PowerPoint offers word processing, outlining, drawing, graphing, and presentation management tools- all designed to be easy to use and learn. PowerPoint Presentation 需求 提高个人的业绩, 达到甚至超过卓越 的水准 期望 达到甚至超过自己 设定的目标 取得新成就 规划自己的职业生 涯的长期发展 行为 微观管理,不关注人 亲自完成,树立表率 对业绩差人不耐烦 很少给积极肯定,指 出方向或提供指导 成就动机的原理 Need for Achievement 成就动机强的人喜欢一些能够让他们取得新成就的富有挑战的项目.在沟通中比较讲究实 效,通常是简明扼要,切中要害. 评 述 亲和 参与 工作方式 建立情感纽带,和谐关系 适合的情况 恢复凝聚力,或者员工面临个人危机和失业 高压力情况下. 很少单独使用 重视员工以及员工工作中情感需求 优点 1. 忠诚度强:员工归属感强,忠心耿耿 2. 灵活性高:氛围宽松,鼓励革新 3. 奖励及时:正面反馈及时 工作方式 参与达成共识 适合的情况 团队成员积极能干,领导者知识有限, 或没有权利和权威 让下属积极参与决策过程 优点 1. 灵活性强:员工参与积极 2. 责任感强:目标和员工的利益息息 相关 3. 士气高昂:倾听员工的呼声 关系动机的领导类型 你怎么看 员工优先 缺点 1. 降低绩效标准:一味表扬,可能使糟糕 的表现得不到纠正,员工接受平庸 2. 指导少:员工遇到复杂的情况需要明 确的指导师会失去方向 3. 需要和愿景型风格结合,效果才好 缺点 1. 对工作氛围影响不强烈 2. 无休止的会议,拖延决策 3. 员工能力较弱,无法提供建议时不好使 亲和动机的原理 Need for Affiliative PowerPoint is a complete presentation graphics package. 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PowerPoint offers word processing, outlining, drawing, graphing, and presentation management tools- all designed to be easy to use and learn. PowerPoint Presentation 需求 帮助别人觉得自己更 加强大,更能干 期望 强有力的行动 留下深刻的印象 使别人产生强烈的正 面的情绪 给予帮助建议或支持 行为 指导,教育和支持下属 十分民主,让其他人共 同参与 关注团体而不是自身 借助他人力量,培养下 属完成工作的能力,不 亲力亲为 权力动机的原理 Need for Power 评 述 权利动机强的人,喜欢给别人施加积极的影响.他们会因为自己能够帮助他人变得更强大, 更能干而满足,还会因为参加团队活动而精神抖擞. Placeholder text Placeholder text 团队意识 标准 奖励 明确性 灵活性 责任感 领导类型对积极的工作氛围 影响程度不同 评 述 团队意识,标准和明确性高的组织,其它三项中有一项出现差距,工作氛围仍然是积极的; 团队意识,标准和明确性一般的组织,其它三项出现中如果再存在明显差距,则士气低落. 结论是: 管好成就动机的经理,他们在工作氛围上面的破坏力极大. 权利类型最优 成就类型是负影响 领导类型没有优劣之分 领导类型好比高尔夫球杆,不同情 况下灵活运用,所以应该掌握多种 领导类型的管理方法.水平越高的 领导,越难以判断其驱动动机,就是 这个道理. 好在需要我们面试的人,还没这个 水平. 成就动机驱动未必是好的管理者 成因 1. 西方的文化,鼓励成就欲 2. 质量管理,精益生产等持续改进的文 化,为成就导向的人提供广阔的空间 3. 经济危机的背景下,更是呼唤个人英 雄主义,时势造英雄 缺点 1. 成就动机为驱动的人,一心一意致力 于自我的进步,总是希望自己一个人 把所有的事情包揽下来,不适应带领 团队一起达成目标. 所以说,专业人 才和销售精英未必是管理人才. 2. 成就动机驱动的人,好走捷径,也容易 因追求目标失去道德约束. 优点 1. 成就导向能带来企业的业绩上升 2. 成就导向能带来创新,一个国家的专 利数量是成就导向的直接指标 企业管理者中,成就动机者最多,权 力动机者最少. 权力动机驱动才是帅才 管理工作更需要能对别人施加影响 的管理者,因此,权力需要是否超过 成就需要,是造就一个优秀管理者的 重要素质 如何识别社会动机? 情景 Situation 目标 Target 行为 Action 结果 Result 要 点 面试中,多问过去,少问未来,多问行为,少问理论,关注怎么做 工作中,多体会不同领导的风格,感悟比书 面更生动形象. 面试中,HR的STAR行为表现面试法非常值 得推荐.针对应聘者成就,采用开放式提问, 深入发掘细节,看到底是怎么做的. 领导力潜质三个误区 误区一: 每个人都能当领导 不是,其实正确的翻译应该是影响力 不是,从办公室到生产第一线,都可以发现 真正的领导力素质的人才. 我个人观点,从大学生中发现有领导力潜 质的人才比有工作经验的更容易. 误区二: 地位高的人具有领导力素质 误区三: 权力导向是贬义词 不是,当领导的愿望更重要 Leadership Confident 结束语 影响力是人才素质的核心 影响力 人际 关系 智商 自我 控制 同理心 自我 认知 内驱力 Integrity Empathy Intelligent Self- Motivated Social Skill 从面试的角度,这些是对应 的关键词 什么是人才? Leadership. 什么是leadership? Influence!

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