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招聘技巧1.1.pdf

招聘技巧1.1.pdf

上传者: 蒙古骆驼 2011-12-01 评分1 评论0 下载87 收藏0 阅读量786 暂无简介 简介 举报

简介:本文档为《招聘技巧1.1pdf》,可适用于人力资源领域,主题内容包含招聘技巧聊领导力潜质有关招聘面试难,招聘也难听说过胜任力模型但没进过大公司可惜没见过.据说胜任力模型和结构化题库的设立,可以让招聘变得客观化和系统化符等。

招聘技巧聊领导力潜质有关招聘面试难,招聘也难听说过胜任力模型但没进过大公司可惜没见过.据说胜任力模型和结构化题库的设立,可以让招聘变得客观化和系统化小的学习招聘技能主要是看书自学,这本是个人认为最好的一本转眼十多年过去了,这里想根据工作的经验和教训,记录一点不仅限于招聘的体会,分享给像俺一样,没有机会接受培训的朋友首先,从两个人说起……胜任力模型CompetencyMethodDavidCMcClelland戴维麦克莱尔,哈佛大学心理学家,人类和组织行为学家胜任力的奠基人,其理论以冰山形象著名会做能做知道为什么要做技能知识价值观自我定位需求人格特质很重要所以做是我该做的我要做生来就是做这种事情商EmotionalIntelligenceDanielGoleman丹尼尔高曼,哈佛大学心理学博士,情商之父年推出<<情商,为什么情商比智商更重要>>,从此情商火遍全球要点丹尼尔高曼对建立了胜任素质模式的家公司进行研究,结论是:EQ对绩效的贡献率是IQ和专业知识的两倍职位越高,EQ越重要EQ是胜任力模型的重要组成部分EQ自我认知SelfAwareness自我管理SelfRegulation内驱力Motivation人际关系SocialSkill同理心Empathy智商IntelligenceIQ个人社会人才人际关系智商自我控制同理心自我认知内驱力自知之明定义自我认知SelfAwareness清楚自身情感对自己,他人以及他们的工作的影响清楚自身价值和目标自信坦诚,务实评价自己自嘲式幽默对个人自身情绪,长处,弱点,需求和内心驱动有深刻的洞察误区:容易被视为软弱,不够强势,失去提升机会处变不惊定义自我控制SelfRegulation明达事理,打造信用公平引领变革增进诚信正直值得信赖对开放持开放态度有能力控制及扭转一时冲动和时空情绪,先思考再行动,不妄下判断误区:容易被视为冷血,缺乏激情,失去提升机会成就感定义内驱力Motivation高绩效领导的共同特质工作激情高绩效的追求对团队的感染力强烈成就动机乐观向上,失败不灰心对组织忠诚超乎名利的工作热情孜孜不倦追求目标善解人意定义同理心Empathy团队沟通的高手文化敏感培训辅导人才的高手通情达理跨文化敏感性热心服务客户理解他人情感的能力视他人情感反应待人接物技能误区:同理心容易被视为瞻前顾后,怕伤害别人而失去提升机会情商集成定义人际关系SocialSkill团队沟通的高手文化敏感培训辅导人才的高手说服力强擅长创建和领导团队高效领导变革精通人际关系管理和人际网络擅于与他人寻求共同点,建立融洽关系至关重要的领导能力,雇主关注的重要技能之一知识和能力价值观和态度自我概念个人特质动机胜任力模型3个关键问题唯一外显胜任力是隐性个性还是显性行为McClelland的回答:胜任力是一种相对固定和持久的行为模式无须纠缠“人是什么”,也不仅仅观察“人做什么”,而是关注“人怎么做”胜任力模型是独特的还是普遍的McClelland认为胜任力模型必须基于对公司愿景使命和战略文化深刻的理解和分析后,结合公司的组织架构和岗位来设立的就是说是独特的胜任力模型是基于职位还是战略McClelland认为,胜任力是在特定工作环境下,与工作绩效相关的个体特征特定工作环境部仅指过去的工作情景,也应该包括未来的工作情景因此应该是以战略为出发点,分析战略达成所需要的组织能力,继而形成公司级通用胜任力评述胜任力模型是独特的,建立起来很贵的,一般公司建不起即使建立了胜任力模型,也未必适用所以很多公司干脆就把人际沟通能力放入结构化面试题库就OK了.什么是美很难定义但是你见到的时候,你肯定知道.那么,什么是人才?定义也是这么困难,见到的时候,如何知道权利动机CoreCompetences社会动机学说每人都有三种动机,程度不同,通常意识不到动机产生需求,需求引发愿望,愿望驱动行为因此判断一个人的动机关键技巧是看其行为评述希望变得强大能影响别人成就动机希望达到或超过某个优秀的标准关系动机希望保持亲密的人际关系压力大压力小愿景Descriptionofthecontents教练VisionaryCoaching亲和参与AffiliativeParticipative表率命令PacesettingDirective动机决定领导类型成就动机关系动机权力动机表率命令工作方式以身作则和个人英雄主义适合的情况能力强和工作积极的团队马上拿出成果设立并达到很高的目标,哪怕亲自做缺点破坏工作氛围:由于沉迷于益求精快马加鞭同时要求身边的人同样出色.对业绩较差的员工会立即指出如果仍然不符合要求会用能力更强的人代替.沟通不畅:自己清楚知道原则但是不明确表示出来希望员工自己体会.员工需要揣摩领导心思工作灵活性和责任感消失.不给予奖励:平时不给员工反馈在员工跟不上得时候越俎代庖.工作方式命令控制式行为,要求立刻服从适合的情况危机或转型时期或业绩差员工需要得到管制时适合告诉下属做什么,什么时候做缺点创造性不足:一言堂的决策方式扼杀员工新思想主动性不强:高绩效员工体会不到出色工作的自豪感.忠诚度不高:由于采用的是恐怖统治政策,不能分享员工的工作和组织宏伟目标的关系导致员工不认同公司目标和价值观对组织不忠诚.成就动机的领导类型照我说的做学我的样子PowerPointisacompletepresentationgraphicspackageItgivesyoueverythingyouneedtoproduceaprofessionallookingpresentationPowerPointofferswordprocessing,outlining,drawing,graphing,andpresentationmanagementtoolsalldesignedtobeeasytouseandlearnPowerPointPresentation需求提高个人的业绩,达到甚至超过卓越的水准期望达到甚至超过自己设定的目标取得新成就规划自己的职业生涯的长期发展行为微观管理,不关注人亲自完成,树立表率对业绩差人不耐烦很少给积极肯定,指出方向或提供指导成就动机的原理NeedforAchievement成就动机强的人喜欢一些能够让他们取得新成就的富有挑战的项目在沟通中比较讲究实效,通常是简明扼要,切中要害评述亲和参与工作方式建立情感纽带,和谐关系适合的情况恢复凝聚力,或者员工面临个人危机和失业高压力情况下很少单独使用重视员工以及员工工作中情感需求优点忠诚度强:员工归属感强,忠心耿耿灵活性高:氛围宽松,鼓励革新奖励及时:正面反馈及时工作方式参与达成共识适合的情况团队成员积极能干,领导者知识有限,或没有权利和权威让下属积极参与决策过程优点灵活性强:员工参与积极责任感强:目标和员工的利益息息相关士气高昂:倾听员工的呼声关系动机的领导类型你怎么看员工优先缺点降低绩效标准:一味表扬,可能使糟糕的表现得不到纠正,员工接受平庸指导少:员工遇到复杂的情况需要明确的指导师会失去方向需要和愿景型风格结合,效果才好缺点对工作氛围影响不强烈无休止的会议,拖延决策员工能力较弱,无法提供建议时不好使亲和动机的原理NeedforAffiliativePowerPointisacompletepresentationgraphicspackageItgivesyoueverythingyouneedtoproduceaprofessionallookingpresentationPowerPointofferswordprocessing,outlining,drawing,graphing,andpresentationmanagementtoolsalldesignedtobeeasytouseandlearnPowerPointPresentation需求保持亲密友好的关系期望融洽的关系受人喜爱,被人接受行为避免对峙考虑人多于业绩寻找建立和谐关系的方法避免给出负面反馈亲和动机强的的会因为拥有融洽的关系欢欣鼓舞他们喜欢跟家人和朋友们在一起打发时光,对集体活动感兴趣,主要是能帮助建立关系评述愿景教练工作方式权威式领导方式适合的情况任何情况,尤其是变革需要新目标,或明确方向的情况下强调愿景目标,号召员工努力奋斗优点明确性:员工了解自己的工作十分重要,而且知道为什么奖励性:反馈及时,无论正面还是负面的绩效反馈灵活性:强调最终目标,给员工充分施展机会工作方式参与下属长期培养,甘当教练适合的情况帮助员工提高绩效,发展长期能力时帮助员工认识自己长处和短处,鼓励员工发展长期目标优点灵活性强:擅长授权,鼓励员工大胆实践责任感:沟通及时,员工了解期望,能将员工的工作融入公司大目标和战略中忠诚度强,鼓励员工奉献精神权力动机的领导类型试试看跟我来缺点面对比自己更加富有经验的专家时,有自高自大装腔作势之嫌警惕个人权力导向陷阱缺点员工拒绝学习和改变自己时不好使单独使用难短期效果差,上级老板不支持PowerPointisacompletepresentationgraphicspackageItgivesyoueverythingyouneedtoproduceaprofessionallookingpresentationPowerPointofferswordprocessing,outlining,drawing,graphing,andpresentationmanagementtoolsalldesignedtobeeasytouseandlearnPowerPointPresentation需求帮助别人觉得自己更加强大,更能干期望强有力的行动留下深刻的印象使别人产生强烈的正面的情绪给予帮助建议或支持行为指导,教育和支持下属十分民主,让其他人共同参与关注团体而不是自身借助他人力量,培养下属完成工作的能力,不亲力亲为权力动机的原理NeedforPower评述权利动机强的人,喜欢给别人施加积极的影响他们会因为自己能够帮助他人变得更强大,更能干而满足,还会因为参加团队活动而精神抖擞PlaceholdertextPlaceholdertext团队意识标准奖励明确性灵活性责任感领导类型对积极的工作氛围影响程度不同评述团队意识,标准和明确性高的组织,其它三项中有一项出现差距,工作氛围仍然是积极的团队意识,标准和明确性一般的组织,其它三项出现中如果再存在明显差距,则士气低落结论是:管好成就动机的经理,他们在工作氛围上面的破坏力极大权利类型最优成就类型是负影响领导类型没有优劣之分领导类型好比高尔夫球杆,不同情况下灵活运用,所以应该掌握多种领导类型的管理方法水平越高的领导,越难以判断其驱动动机,就是这个道理好在需要我们面试的人,还没这个水平成就动机驱动未必是好的管理者成因西方的文化,鼓励成就欲质量管理,精益生产等持续改进的文化,为成就导向的人提供广阔的空间经济危机的背景下,更是呼唤个人英雄主义,时势造英雄缺点成就动机为驱动的人,一心一意致力于自我的进步,总是希望自己一个人把所有的事情包揽下来,不适应带领团队一起达成目标所以说,专业人才和销售精英未必是管理人才成就动机驱动的人,好走捷径,也容易因追求目标失去道德约束优点成就导向能带来企业的业绩上升成就导向能带来创新,一个国家的专利数量是成就导向的直接指标企业管理者中,成就动机者最多,权力动机者最少权力动机驱动才是帅才管理工作更需要能对别人施加影响的管理者,因此,权力需要是否超过成就需要,是造就一个优秀管理者的重要素质如何识别社会动机情景Situation目标Target行为Action结果Result要点面试中,多问过去,少问未来,多问行为,少问理论,关注怎么做工作中,多体会不同领导的风格,感悟比书面更生动形象面试中,HR的STAR行为表现面试法非常值得推荐针对应聘者成就,采用开放式提问,深入发掘细节,看到底是怎么做的领导力潜质三个误区误区一:每个人都能当领导不是,其实正确的翻译应该是影响力不是,从办公室到生产第一线,都可以发现真正的领导力素质的人才我个人观点,从大学生中发现有领导力潜质的人才比有工作经验的更容易误区二:地位高的人具有领导力素质误区三:权力导向是贬义词不是,当领导的愿望更重要LeadershipConfident结束语影响力是人才素质的核心影响力人际关系智商自我控制同理心自我认知内驱力IntegrityEmpathyIntelligentSelfMotivatedSocialSkill从面试的角度,这些是对应的关键词什么是人才Leadership什么是leadershipInfluence!

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