管理咨询_079麦肯锡—联想科技业务流程改造报告

null重要资料 敬请保密 看后删除重要资料 敬请保密 看后删除LEG990603BJ-GB图1 联想科技当前的状况LEG990603BJ-GB*图1 联想科技当前的状况联想科技对2000年的抱负： 销售收入增加50% 经营利润提高30% 提高在大多数细分市场的份额复杂的营运 产品组合 供应商组合 客户组合 地理分布次优的运营绩效 由于从订单到付款流程中的问题而失去销售 流动资金周转缓慢 服务质量前后不一战略性挑战 强大的国际分销商进入中国 中国的电子产品客户要求更高 联想科技的供应商可以直销，从而绕过联想科技图2 以客户为中心核心流程再造的三个主要目标： 提高联想科技的经营业绩 LEG990603BJ-GB*图2 以客户为中心核心流程再造的三个主要目标： 提高联想科技的经营业绩 主要目标 通过改善业务流程，以提高收入，降低成本，缩短周期时间，降低营运资本和提高对客户的质量，从而提高联想科技的投资资本回报率 1. 按客户需要再造以客户为中心的订货–付款流程，并以客户需求为衡量 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ，以持续地向重要客户提供更好的价值 2. 改善联想科技的组织，特别是组织结构、职责和关键业绩指标，以培养执行长期战略，实现远大目标的能力 3. 把握电子商务的机会，以更好地管理联想的经营流程 通过更高效率和效能地服务目标客户，提高经营业绩联想科技再造框架组织结构员工技能信息技术 和系统以客户为中心 的业务流程战略和目标重点图3 典型的核心流程 LEG990603BJ-GB*图3 典型的核心流程 供应商客户群项目重点新产品开发流程潜在客户至订货流程售后服务流程联想科技核心流程特点 一系列向客户递交价值的“从始至终”的活动、决策、信息、材料和现金流 贯穿各职能部门 决定公司的战略性竞争优势订货– 付款流程产品管理装配物流后勤 支持地区销售 平台项目范围LEG990603BJ-GB*项目范围项目范围包括项目范围不包括新产品开发流程，潜在客户至订货流程以及售后服务流程对总部目前订货–付款的财务和运作流程的诊断，以及对上海客户和流程的诊断对公司全部订货–付款流程的诊断为总部和除上海外的其它所有地区设计新的订货–付款流程图4针对上海以及上海与总部接口设计新的组织关键业绩指标为总部和除上海外的其它所有地区设计新的组织关键业绩指标在上海进行试点推广在上海以外的其它地区进行试点推广对上海平台目前的客户、渠道及订货–付款的财务和运作流程进行诊断针对上海以及上海与总部的接口部分设计新的订货–付款流程对联想科技近期电子商务机会进行优先排序制订在整个公司推广订货–付款流程的主要原则、推广计划，及支持性运作、培训手册图5 建议的项目方法LEG990603BJ-GB*主要活动图5 建议的项目方法麦肯锡资源投入建立基础设施/项目小组 选择出任关键职位的人员 制定 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 和日程 收集基本数据 准备培训材料 创造组织改革的动力建立基础设施并创造动力诊断业绩和制定蓝图1A 诊断公司业绩 经营指导 财务指标 组织满意度 1B 诊断上海平台业绩 客户群 客户需求 目前流程活动 关键业绩指标数据库 1C 发展新流程概念 1D 制定目标 关键业绩指标 目标 财务效益 1E确认近期电子商务机会并进行优先排序设计上海微流程工程的具体解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 上海的试点实施2A 流程手册 上海平台流程 与总部和其它平台的连接 2B 组织改革 结构 角色/职责 关键业绩指标 总体影响 2C 实施计划3A 追踪和监控 3B 完善流程手册 3C 完善组织改革方案 3D 全面推广计划阶段0阶段1阶段2阶段32名董事投入部分时间 4名全职咨询员 1名信息研究员，时间为10周2名董事投入部分时间 2名全职咨询员，时间为6周6周4周6周时间阶段0— 建立基础设施并创造动力LEG990603BJ-GB*阶段0— 建立基础设施并创造动力主要活动成功的关键因素建立项目组织结构 选择出任关键职位的人员 制定工作计划和日程 收集基本数据 准备培训资料 创造组织改革的动力广泛的组织投入 高层领导对微流程项目的明确支持 高昂的改革士气和坚定的改革决心图6图7 阶段0— 建立基础设施并创造动力LEG990603BJ-GB*图7 阶段0— 建立基础设施并创造动力角色联想科技指导委员会 (10-15%的时间)项目推动者 (高层的个人成员)联想科技职能顾问 委员会(FAC) (5%的时间)流程再造 核心小组(PRC) 1位联想科技项目 协调经理 5-6位联想科技经理 麦肯锡专职小组流程改革家 (PE)(专职)上海微流程再设计小组 (MPRT) (10-100%的时间)活动1、选择指导委员会 2、指定项目推动者 3、选择职能顾问委员会 4、指定跨职能专家形成专职小组支持整个项目 5、选出流程改革家 6、选出上海微流程再设计小组审评目标，并提供领导层的支持 指导总体方案 提名流程改革家(PE)并授予他们全权 制定PE行动的基本原则，在冲突时作出决策 评议微流程的总体优化方案 帮助PE克服项目进展中的障碍 决定是否有高层领导商讨的必要 为PE选择的解决方案提供咨询 保证部门管理的认同 为向高级管理层推荐提供支持 支持项目准备 在整个流程中为PE提供强有力的支持 处理跨越多个流程业务的问题和最优化任务，这些问题和任务不是具体针对某一核心流程的 保证总体最佳效果 制定再造方案和每个微流程的蓝图 负责最优化的流程的基本实施 为高级管理层准备决策概要 为PE制定最优化流程提供支持 支持PE的立即实施 在PE的职责完成后，作为实施经理负责实施图8 阶段1— 诊断业绩和制定蓝图LEG990603BJ-GB*图8 阶段1— 诊断业绩和制定蓝图建立并分析客户数据 与关键客户供应商进行访谈 审阅联想科技经营及财务数据 与联想内部人员访谈并审阅有关组织的内部资料 与外部参照进行比较(当地竞争者及世界级公司) 评估目前联想科技的业绩 流程再造核心小组(PRC)模块主要活动 主要负责人1A. 诊断公司 总体业绩1B. 诊断上海业绩1D. 设定目标1C. 制定蓝图与关键客户，供应商和联想科技人员进行有组织的访谈和研讨会 建立并分析客户数据 划分客户群并了解他们对联想科技的价值 定义每个客户群的基本要求 审阅现有关键业绩指标系统 与外部参照进行比较(当地竞争者及世界级公司) 上海微流程再设计小组(MPRT)选择关键业绩指标并达成共识 设定初步的再造业绩目标 粗略估计微流程项目的财务效益 制定业绩指标数据库 流程再造核心小组(PRC) 具体描述流程的活动 描述目前的流程步骤 评估目前流程并找出流程需改善的步骤 量化目前流程的盈利性和质量效果 找出问题根源和改善杠杆 根据流程改善杠杆设计新的流程的概念 上海微流程再设计小组(MPRT) 1E. 对近期电子 商务机会进 行优先排序电子销售研讨会 电子服务研讨会 电子采购研讨会图9LEG990603BJ-GB*图9诊断的数据主要活动经营指标 例如： 准备时间 送货准确率 客户满意度客户访谈 供应商访谈 内部访谈 客户数据分析国内竞争对手 国际竞争对手财务指标 例如： 投资资本回报率(ROIC) 应收帐款周转率 营运资本周转率财务数据分析国内竞争对手 麦肯锡全球资料库中的国际“最优做法”组织满意度审阅“业绩理念”调查结果 内部资料审阅 内部访谈 对具高效组织的相关公司的访谈国际竞争对手 麦肯锡全球资料库中国际“最优做法”找出业绩改善的杠杆 加深对联想经营和组织议题的了解 为在上海的诊断提供支持模块1A–诊断公司总体业绩外部参照财务指标的诊断举例LEG990603BJ-GB* 资料来源: 年报；麦肯锡分析财务指标的诊断举例IM: TD: CS: BP:Ingram Micro Tech Data Cellstar Brightpoint销售成本/销售收入 百分比29.427.062.558.5IMTDCSBP5.84.44.14.1IMTDCSBP7.46.66.59.3IMTDCSBP2.84.32.22.5IMTDCSBP5.95.38.15.9IMTDCSBP16.622.718.014.4IMTDCSBP++X1¸1-91.391.393.793.4IMTDCSBP税前投资资本 回报率 百分比营业利润/销售收入 百分比投资资本周转率 次/年各项营业费用/销售收入 百分比营运资本周转率 次/年固定资产周转率 次/年1¸1¸图10应收款项周转率 次/年1¸IMTDCSBP存货周转率+IMTDCSBP–应付款项周转率1¸1¸IMTDCSBP美国优秀渠道经销商的投资资本回报率— 1998图11 模块1B–诊断上海业绩LEG990603BJ-GB*图11 模块1B–诊断上海业绩1. 客户细分2. 界定基本的客户要求3. 理解客户对联想科技目前业绩的评估大分销商小经销商大的直接客户 邮电管理局 银行从订货到送货的天数 送货周期 送货准确度 付款方式 安装服务 售后服务 相关成本 订货至送货周期 送货准确度 客户满意度 其他 图12 总结客户的关键需求LEG990603BJ-GB*图12 总结客户的关键需求原因需求保证产品 的供应对需求高峰 作出迅速反应 的灵活性适应营销需求 的产品种类后勤服务： 让客户集中精力 抓核心业务对供应链的不信任 能够获得产品限制着增长难以预测的需求 希望把库存保持在最低水平强调低成本产品 试图较快地向高档市场转移客户库房的工作是劳动密集型的非核心运作 对产品质量缺乏信心图13 利用调查来量化客户需求和认识LEG990603BJ-GB*机器的可靠性供货时间短运营和维护成本专业化的充分的售后(服务和零部件)转售价值高客户需求图13 利用调查来量化客户需求和认识重要性 (1-10， 最大值为10)主要竞争对手比较 (-差/+好)质量保证和索赔政策9.79.59.28.57.98.3举例图14 模块1C – 制定蓝图：了解目前形势LEG990603BJ-GB*图14 模块1C – 制定蓝图：了解目前形势联想科技问题 责权不明确 多层“移交”造成延迟和误解 缺乏一致的数据库和记录造成混乱 所有的订单都遵循类似的流程，忽略了客户需求产品管理装配 物流后勤支持区域销售 平台目前流程步骤订货产品了解供应商的灵活性 (例如：CISCO) 生产能力 生产准备时间 存货 运作成本 质量衡量标准定义客户的需求 和“突破点” (例如：上海邮电管理局) 订单履行率 100% 送货准确度 100% 收到订单到 2天 送货的时间建立关键业绩指标数据库进行的关键活动人员数成本时间质量核心流程1 ... 核心流程2 ... 核心流程3 ...图15 描绘现有订货— 付款流程LEG990603BJ-GB*图15 描绘现有订货— 付款流程主要零售连锁店销售公司街头零售商/夫妻小店三个月销售预测滚动电传订货同样的送货服务，4到8天车辆装满后运货，从工厂发货到运抵仓库需要2到10天的间隔期仓库工厂 4周固定不变的计划期 大批量生产图16 绩效问题根源分析LEG990603BJ-GB*图16 绩效问题根源分析在销售过程中缺少与客户的合作和联合规划初步 根源 分析客户合作内部沟通绩效衡量和IT系统物流产品结构供应流程技能和资源目标、角色和 责任 安全质量包保责任状安全管理目标责任状8安全事故责任追究制幼儿园安全责任状占有损害赔偿请求权 客户项目小组合作太多的内部转译错误，没有标准的 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 格式所用绩效衡量系统数量非常有限物料的选送十分复杂，涉及利益相关方面太多缺少标准化产品组合，因此销售和送货部门很难定购正确的物料供应到货时间长，原因是供应系统以节约成本而不是灵活性为重点人员配备不足，导致压力过高，能力低下组织结构改革导致指责和任务模糊缺乏高层管理者对客户项目的支持手机举例图17 模块1C – 制定蓝图：设计新的流程概念并完善目标LEG990603BJ-GB*图17 模块1C – 制定蓝图：设计新的流程概念并完善目标改进要点 权责明确 简化订货至送货流程 区分标准和特制的订单 统一的计算机数据库和订单系统新流程图18 满足客户需求的解决方案LEG990603BJ-GB*图18 满足客户需求的解决方案解决方案/前提需求保证产品 的供应对需求高峰 作出迅速反应 的灵活性适应营销需求 的产品种类后勤服务： 让客户集中精力 抓核心业务客户仓库里的缓冲补货 与客户共同制定销售计划的流程 服务等级提高内部吞吐的时间 作为服务等级的一部分具体表明灵活性产品开发和客户之间紧密联系 共同设计产品方案 物料计划以管理调配客户服务菜单+基于价值的定价客户管理大大提高客户的满意程度和忠实度 视产品而定，库存减少50-75% 运营成本降低幅度>两个利润百分点图19 只有对客户需求进行细分，才能满足不同的供货和灵活性要求LEG990603BJ-GB*图19 只有对客户需求进行细分，才能满足不同的供货和灵活性要求按订单生产 生产准备时间为3周 所有产品 目标：仅部件缓冲 对每批数量有最低限制 需要客户提供预测A 普通B 快捷C 由销售商管理的库存按订单包装 生产准备时间为5天 标准产品 半成品缓冲 由于生产能力的限制而对每批数量有限制 需要客户提供预测按订单生产 随时提供产品 – 对客户来说没有生产准备的时间 标准产品 仅部件缓冲 对每批数量有最低限制 需要长期承诺和共同制定销售计划以及明确渠道服务需求客户区隔图20 设计新的物流概念LEG990603BJ-GB*图20 设计新的物流概念时间/步骤负责方描述待定待定每日1小时2.5天如下午2:00以前包装完毕则当日；否则第二天销售预测拥有人 采购采购生产控制制造仓库公司收到预测、财务报告和销售报告；频率和格式待决定在预测基础上结合制造、运营和销售编写出最终的预测 采购部将预测送交厂商；遵守新的规程采购部将根据最大缓冲数量下订单，实现预测所有订单皆按要求制作；销售订单一对一地转为工厂订单，不需存货 规划者可以选择把订单综合相加，尽可能少地中断生产制造满足2.5天关键业绩指标仓库会把所有要求于同一天发货的订单合并 满足严格的程序要求，填写追踪以完成提货单，完成交易/文件 实时交易以完成发货客户不提供预测对预测进行多处调整；责任不明以订单为基础的物料管理生产规划者手工操作发出工厂订单；工厂订单和销售订单之间没有联系无关键业绩指标数天内发货旧的流程总计时间 为3-4天， 且满足 客户所有 要求图21 模块1D–设定目标LEG990603BJ-GB*图21 模块1D–设定目标模块1A和1B 最终产品目前业绩 客户主要购买要求 与内部和外部的最佳典范参照比较初步微流程目标质量，比如： 送货准确度 客户满意度指数 时间，比如： 供应到货时间 回复时间 存货周转时间 成本，比如： 存货 运作成本粗略预测财务效益损益表 销售收入 运作费用 认同关键业绩指标 供应到货时间 回复时间 送货准确度 客户满意度指数 存货水平 运作费用 其他 -x%-y%-z%资产负债表现金流量所需新业绩指标举例LEG990603BJ-GB*所需新业绩指标举例图22销售和总利润 以产量和价值计算的市场份额 综合经营成绩和资本回报率客户盈利性 客户送货准确性 每工厂和销售公司的总的订货–付款流程的准备时间消费市场价格水平 与目标相比品牌知名度和形象客户A和客户B的客户经理 为市场所准备的后勤结构总体成绩交易管理消费者管理项目具体指标业绩指标目前已具备的数据关键业绩指标üüooooüüooüo具备 不具备图23 第一期微流程采用的量化业务目标LEG990603BJ-GB*图23 第一期微流程采用的量化业务目标微流程1997年销售额 客户份额当前目标30万元 (1997年总数) 20%蓝图 (自6月26日起)35万元 (1997年总数) 25%完成订单所需供应到货时间40-50天两周 按补货生产0天 阶段一：11个工作日按补货生产 阶段二：7到9日按时送货 按确认 按服务等级 (100%) 无数据无脱销 100%准确依照每日执行日历 100% 100%图24 总体财务效果LEG990603BJ-GB*图24 总体财务效果客户满意度提高(市场份额提高，销售收入增加) 生产成本降低 * 联想科技改革前的数据与设想净营业利润率 百分比投资资本周转率 次/年销售毛利率 百分比其它营业费用/销售收入 百分比1:营运资本周转率 次/年1:固定资产周转率 次/年1:应收帐款周转率 次/年1:应付款周转率 次/年1:存货周转率 次/年订货到付款流程管理费用降低 存货水平下降导致资金占用成本降低客户满意度提高 产品竞争力/知名度存货水平降低 流程效率及计划性提高供应商管理水平提高销售收入提高业绩改善杠杆-++-1:X图25 电子商务在全球的发展趋势以及的各种业务机会LEG990603BJ-GB*图25 电子商务在全球的发展趋势以及的各种业务机会企业之间电子商务的业务机会1.1 电子销售1.2 电子服务1.3 电子采购直销通过中介间接销售自己成为中介商以网络为基础的支持利益社区内部集中外部中介优化供应体系保卫和提高市场份额 新市场 降低销售成本主要驱动因素阻碍竞争者 发展进入新业务新市场 降低销售成本 保卫和提高市场份额降低服务成本 提供增值业务支持，以获得超值收益建立和巩固顾客关系 发展进入新业务标准化 执行规定 数量折扣数量折扣降低交易成本 降低业务拥有者的成本 保卫和提高市场份额图26 电子销售：西斯科公司(CISCO)LEG990603BJ-GB*顾客关系由第三方渠道所拥有，对于中外规模的顾客来说尤其如此西斯科公司拥有与最终用户的基本关系分销商增值转售商和系统集成商西斯科(CISCO)的直销队伍服务供应商中小型商业机构大型企业服务供应商分销商网上商店增值转售商和系统集成商服务供应商直销队伍中小型商业机构大型企业服务供应商西斯科公司从...发展到...渠道顾客渠道顾客图26 电子销售：西斯科公司(CISCO)图27 电子采购– ARIBA模式LEG990603BJ-GB*图27 电子采购– ARIBA模式内部数据库图28 电子采购带来的利益LEG990603BJ-GB*精简采购程序和数据并使之标准化 严格执行商定的采购物品组合措施范例 10亿美元的采购物品可节约2-5%(节约2千万-5千万美元) 13亿美元的采购物品可节约5-10%(节约6千5百万-1亿3千万美元) 采购订单的成本从75美元降至24美元 采购订单的成本从130美元降至24美元* 总体采购预算下降5-10% 采购周期缩短50% 节约材料成本20% 采购处理成本下降30% 微机采购方面节约2百万美元实现的利益 Ariba Ariba Ariba Ariba TPN Register Dell Premier Pages所采用的技术效果降低采购物品的单位成本 减少采购周期的时间 降低业务运作成本 * 尚在执行过程中一尚未实现成本的节约；节约还不包括通过整合供应商所取得的折扣优惠图28 电子采购带来的利益图 29 INGRAM MICRO电子商务供应系统LEG990603BJ-GB*图 29 INGRAM MICRO电子商务供应系统客户PC公司工厂Ingram仓库子代理订单直接传到Ingram步骤1步骤1步骤2步骤3步骤3系统向PC制造商提供订货信息及客户意见反馈使用Solectron的网上系统，PC公司与Solectron共同合作，进行产品设计根据客户订单进行生产并通知客户流程进展，工厂直接送货给客户或送货给该子代理某一家公司在网上向一家PC子代理订货在Ingram，Extricity供应的软件会自动分析该订单并通过网络送交对此订单而言最适合的Ingram或Solectron工厂生产。如果某些部件没有存货，该软件会自动给供应商下订单图30 阶段二：设计上海微流程工程的具体解决方案LEG990603BJ-GB*图30 阶段二：设计上海微流程工程的具体解决方案描述所有流程中的活动 明确各步骤中的工作和责任 制定具体的关键业绩指标 确定信息技术支持要求 上海微流程再设计小组(MPRT)模块主要活动2A. 设计新的上海 订货–付款流程手册为每个与上海微流程相关的组织单元设计工作岗位和定义角色 为每个与上海微流程相关的组织单元设计关键业绩指标 制定重新设计的流程和业绩指标的相应的组织结构和激励系统的意义 流程再造核心小组(PRC)2B 改善关键业绩 指标制定实施计划的时间表和里程碑 确定关键责任人 制定量化的业绩成功标志 流程再造核心小组(PRC) 上海微流程再设计小组(MPRT) 2C 制定实施计划主要负责人图31 模块2A – 设计具体的行动计划：制定流程手册LEG990603BJ-GB*图31 模块2A – 设计具体的行动计划：制定流程手册新流程步骤关键业绩指标角色及责任信息技术支持时间仓库财务订单服务器图32 设计新的订货— 付款流程LEG990603BJ-GB*图32 设计新的订货— 付款流程客户— 如主要零售连锁店— 所要求的生产准备时间比较长(5到7天)，可以按订单生产负责主要客户的关键客户经理分销中心订单联网补货和促销信息工厂 生产准备时间为3到4天 每隔一天一个周期仓库 24小时服务客户— 如街头零售商— 所要求的生产准备时间很短(24小时服务)，无法按订单生产销售公司每日装运每日向制造部门送递补货通知信息流 实物流图33 模块2B – 完善有关机构的关键业绩指标LEG990603BJ-GB*图33 模块2B – 完善有关机构的关键业绩指标项目将提供项目不会提供整个组织结构的设计和工作分工/职责 整个联想科技组织的关键业绩指标 整个联想科技组织的新的业绩评估和激励体系 微流程一期工程所涉及的各个组织部门均有明确的工作分工和职责 微流程一期工程所涉及的各个组织部门均有完善的关键业绩指标 对组织改善的总体启示 结构 激励措施 nullLEG990603BJ-GB*使命 实现在所分管客户的销售和贡献最大化 开发和维持长期获利增长有利的客户 有效地执行产品线的战略职位：客户经理(分公司)领导：分公司总经理(实线)；全国大客户主管(虚线)关键业绩指标(KPI) 财务指标：所分管客户的销售总额、重点产品销售额、销售费用、帐款回笼指标的完成度 客户/市场指标：客户满意度，新客户开发，客户渗透率 行动指标：高质量、以事实为依据的客户计划的制订；和全国大客户部及产品经理的配合主要职责 客户责任：在全国大客户部的业务指导下，依据全国大客户发展战略，开发和管理长期获利增长有利的关键客户(或非关键客户) 销售和贡献：合理调动技术支持部门、售后服务人员以及销售业务员，有效销售，提供优良的服务，以最终达到所分管客户的最大渗透；协助全国大客户部，提供全国性大客户在本地区的销售(如定单履行)及售后服务 产品线责任：与各产品线产品经理协作执行产品线策略和促销活动 市场信息：及时收集并向产品营销部门(产品经理)反馈市场、客户需求及竞争信息技能和经验要求 IT产品销售经验，尤其是直销的经验 敏于行动，注重结果 较强的人际交往能力和领导小组的能力领导或参与的关键程序 业务计划制订程序：提供输入，制订各自的客户计划 关键客户管理程序：执行 促销程序：执行 定价程序：提供输入及执行 品牌管理程序：提供输入图34 关键职位定义举例图35 模块2B.完善有关机构的关键业绩指标LEG990603BJ-GB*图35 模块2B.完善有关机构的关键业绩指标联想科技产品管理职能单元渠道管理地域平台新产品开发潜在客户至订货订货– 付款售后服务产品规格准确度付款流程时间 送货准确度客户订单量项目范围总体KPI时间 营运资金周转 客户满意度代理商数目 销售额图36 模块2C – 制定实施计划LEG990603BJ-GB*图36 模块2C – 制定实施计划完成数据库整合 为客户群A设计独特的渠道 物流负责所有运货信息技术支持 渠道管理 物流7月1日 6月15日 6月1日– – –行动责任里程碑进程实施情况关键业绩指标目标存货天数3015目标 实际时间启动微流程项目...图37 阶段三：上海的试点实施LEG990603BJ-GB*图37 阶段三：上海的试点实施对上海订货–付款流程和组织改革实施人员进行培训 对新流程和行动计划的实施提供指导和支持 监控并跟踪实施的进程模块主要活动3A 监督/跟踪 行动计划3B 完善流程手册3C 完善组织 关键业绩指标3D 制定推广方案解决急迫的问题和不确定因素 记录修改并根据修改完善下一个版本的流程手册根据实施中出现的问题完善角色责任的定义和关键业绩指标描述在推广中对流程手册和关键业绩指标可能作出的必要修改 总结在试点实施中的重要经验和教训 制定推广的时间表 制定推广的主要责任人图38 状况报告1 – 主要活动里程碑LEG990603BJ-GB*图38 状况报告1 – 主要活动里程碑子项目 改善材料管理 供应商合作 缩短生产中的吞吐时间 按成本设计行动 采用新的软件用于每日采购工作的管理 更新供应商数据库 筛选并选择水力方面的候选公司 计划利用试点中获得的经验 全面采用CAAT 改善工厂车间工人的激励制度 规划发展领域 降低生产不确定性最后期限 9月30日 10月20日 9月10日 10月10日 11月1日 12月1日 9月15日 10月15日负责人 LT SC BO LT TS OR RH KM完成百分比 70% 10% 30% 100% 5% 10% 95% 0%问题 许多数据缺乏 供应商处于整合中 缺少资源 未开始工作要求行动 增加临时资源 有限排序 报告有待完成推广计划举例图39 状况报告2– 绩效和目标LEG990603BJ-GB*图39 状况报告2– 绩效和目标客户满意程度 送货是否准确 质量成本(占销售%) 客户满意程度指数 灵活性 装配吞吐时间(天) 订货到付款间隔时间(天) 供货商送货的准确性 内部供应商的送货准确性 生产率 材料成本指数(每台机器美元数) 劳动力生产率指数(每台机器小时数) 应收帐款的周转 流动资金的周转 40% 4.5% 48 13 100 27% 50% 100 100 6.1 3.4 70% 3.7% 63 10 90 54% 68% 99 92 5.8 4.5 90% 2.2% 80 8 82 61% 80% 98 90 6.3 6.0 100% 1.5% 90 4 65 95% 95% 96 81 6.5 8.0目标1目标2现有水平基本水平图40 微流程最终成果LEG990603BJ-GB*最终成果图40 微流程最终成果资料来源： 麦肯锡资源投入指导委员会 职能顾问委员会 流程再造委员会 联想科技方项目协调人 对项目时间安排和工作计划取得一致意见 收集的基本数据 培训材料建立基础设施并创造动力诊断业绩和制定蓝图评估公司总体经营和财务业绩 业绩问题的根本性原因 客户对联想科技强、弱项的评估 上海客户需求 在上海基于客户需求的客户细分 量化的业务目标 如何满足客户需求的初步方案(设计新流程的原则) 对近期电子商务机会进行优先排序设计上海微流程工程的具体解决方案试点实施新的上海订货–付款流程手册 新流程步骤 定义角色/职责 流程中每一步骤的标准化文件 关键业绩指标 必要的信息技术支持 修订后的所有上海相关组织部门的角色/职责 修订后的上海重要岗位的关键业绩指标 实施计划上海试点实施的所有行动步骤的监控报告 完善后的流程手册和关键业绩指标 全面推广计划阶段0阶段1阶段2阶段36周4周6周时间图41 建议的微流程项目组织LEG990603BJ-GB*图41 建议的微流程项目组织提出蓝图，并简要说明实施决策联想科技高级管理层(指导委员会)微流程制定跨微流程议题的解决方案支持 技术 方法 指导 流程再设计核心小组(PRC) 联想科技/麦肯锡联合小组微流程重新设计小组(MPRT)支持 专业技能 资料提供部门经理实施分配职能顾问委员会 (FAC)最优化方案方面的咨询流程改革家(PE)图42 在建议方案中的作用以及所需时间分配LEG990603BJ-GB*图42 在建议方案中的作用以及所需时间分配角色联想科技指导委员会 (10-15%的时间)项目推动者 (高层的个人成员)联想科技职能顾问 委员会(FAC) (5%的时间)流程再造 核心小组(PRC) 1位联想科技项目 协调员 5-6位联想科技经理 麦肯锡专职小组流程改革家 (PE)(专职)微流程再设计小组 (MPRT) (10-100%的时间)审评目标，并提供领导层的支持 指导总体方案 提名流程改革家(PE)并授予他们全权 制定PE行动的基本原则，在冲突时作出决策 评议微流程的总体优化方案 帮助PE克服项目进展中的障碍 决定是否有高层领导商讨的必要 为PE选择的解决方案提供咨询 保证部门管理的认同 为向高级管理层推荐提供支持 支持项目准备 在整个流程中为PE提供强有力的支持 处理跨越多个流程业务的问题和最优化任务，这些问题和任务不是具体针对某一核心流程的 保证总体最佳效果 制定再造方案和每个微流程的蓝图 负责最优化的流程的基本实施 为高级管理层准备决策概要 为PE制定最优化流程提供支持 支持PE的立即实施 在PE的职责完成后，作为实施经理负责实施nullLEG990603BJ-GB*图43 微流程再造小组的典型人员构成几年销售和项目管理经验 广泛的零售商接触经验 大客户管理技能 对流程中所有关键领域的理解对建立整体物流运作的掌握 设计新物流流程的技能向供应商订货的专家分析问题和流程设计技能 在某些领域有专长的专家销售平台后勤 财务 信息技术每个MPRT由5~7人组织销售平台项目经理80-100%PRC成员100%支持人员10-50%流程改革家 (“订单完成微流程X”) 100%物流代表50-60%购货代表50-80%图44 广泛的技能培养方案，加强能力培养LEG990603BJ-GB*图44 广泛的技能培养方案，加强能力培养高级管理层 1天 – 模拟法 –项目人员启动研讨会 – 1天流程管理者的技能培举： 2天– 模拟法 – 各经理相关技能培训： 1天 – 模拟法 – 项目人员的技能培举 1天 – 模拟法 –与有关经理的移交会议 -1天(针对实际情况)深入地培训方法和行为 所有的里程碑会议：每3-4个月一天设计具体解决方案典型的培训日程安排 第一天 项目介绍 模拟案例1 (“某集团公司”) – 第一部分 具体培训内容 项目管理 解决问题 第二天 模拟案例 (“某集团公司”) – 第二部分 具体培训模块 优先排序/决策 沟通技能目标：使联想科技管理小组的许多成员能够对保证持续发展的方法有详尽的了解能力培养方面的努力诊断和设计蓝图试点实施图45 高层领导具备深厚的知识和工作经验 LEG990603BJ-GB*图45 高层领导具备深厚的知识和工作经验 麦肯锡 工作时间 相关经验 (不包括所有经历)11 年 为一家信息科技与电信服务企业设计在中国寻求合作的战略 帮助一家中国的新建企业推出一项以互联网为基础的股票交易系统 帮助一家著名的中国零售企业选择成套软件及系统集成商以实施新的运作流程潘望博 驻北京分公司董事13 年 为一家主要的基础设施建造商提供核心流程再设计服务 为一家在中国的全球性PC与电子公司服务，制定消费者细分市场战略 重新整顿了一家领先中国消费者电子企业的销售与分销体系欧高敦 驻上海分公司高级董事图46 项目经理也具备同样的资信经验(小组人员编制待定)LEG990603BJ-GB*图46 项目经理也具备同样的资信经验(小组人员编制待定)分公司 教育背景 相关经验 (不包括所有经历)林静聪北京分公司 哈佛大学博士(中国政治经济专业) 哈佛大学硕士 达特茅斯学院学士 帮助一家全球性的媒体/互联网企业制定进入中国市场的战略并确定有吸引力的合作伙伴 帮助一家主要的计算机公司制定一项战略，以使其在大中华地区的业务实现原来规模的3倍，并提高获利率范星槎上海分公司 澳大利亚费林德斯大学电子工程学博士 东南大学硕士 东南大学学士 帮助一家领先的中国计算机外设制造商重新设计市场营销和销售组织 对一家新近合并的、大型的、多元业务的中国国有公司进行评估，以帮助该企业设计和实施一个新的公司总部，并建立一整套管理流程莫元武上海分公司 威斯康辛麦迪逊大学物理学博士 中山大学硕士 中山大学学士 帮助一家美国的信息技术公司制定战略，以使其在中国消费者信息科技市场取得长期性的成功 帮助一家领先的中国保险公司改善其信息系统和运作流程图47 咨询人员均具备中西方文化与经验背景LEG990603BJ-GB*图47 咨询人员均具备中西方文化与经验背景吴红杨春晖高碧宣分公司 教育背景 相关经验 (不包括所有经历)北京分公司 卡内基梅隆大学MBA 匹兹堡大学硕士 北京大学学士 为一家移动电话经销商和医药生产商重新设计在中国市场营销和分销体系 帮助一家大型的美国印刷出版商重新设计采购与供应体系的管理流程北京分公司 佛吉尼亚Dardon商学院MBA 上海外国语大学学士 帮助一家领先的中国高科技企业重新设计市场营销和销售组织，以及关键的管理流程 帮助一家在中国领先的跨国信息技术产业公司进行兼并后的整合活动 帮助一家跨国信息技术服务公司制定全球扩张战略和实施计划北京分公司 加州大学博士(伯克利分校) 耶鲁大学学士 帮助一家国内的PC厂商在全球发展业务，制定战略方案和建议 帮助一家领先的跨国银行设计完整的测试Y2K的方法，并管理Y2K的日常活动和进展nullLEG990603BJ-GB*图 新流程设计原则LEG990603BJ-GB*图 新流程设计原则新流程由客户需求和要求驱动流程标准化优化端到端流程速度实现信息透明度和可获得性保证每一步流程的供应商都是世界一流的(“让最好的取胜”)图X 每月绩效审核LEG990603BJ-GB*图X 每月绩效审核1. X库存 计划 实际 2. 后勤成本 计划 实际 3. N产品 计划 实际 4. 送货准确性 计划 实际 5. 销售计划准 确性 计划 实际 6. N内部供应 到货时间 计划 实际月份：_____________绩效目标衡量标准八月九月十月十一月绩效差距原因计划行动步骤15-3015-3015-3015-30尚未决定6-10%0%100%100%100%100%85%85%85%85%1111117-8