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时刻记住，对于谈判者来说，做十全十美的准备是不可能的。 1.1.1理解谈判原则 成功的谈判不应该产生失败者与成功者，应力图让双方都取得满意的结果。谈判应以双赢为结局，要么双方没有达成任何协议。互惠互利是谈判的基础。为了使谈判双方都有所收获，谈判者必须充分准备，要思维敏捷，善于变通。 小提示3： 预见可能的收益，而不是损失，并从这里着手准备工作。 小提示4： 通过练习谈判来提高技能。 1.1.2把握谈判技能 谈判是任何人都可以学会的技能，而且人人都有大量机会实践所学。成功的谈判所需的核心技能包括： · 善于界定目标范围，而且能够灵活变通； · 善于探索扩大选择范围的可能性； · 充分准备的能力； · 沟通能力，即善于倾听对方又能向对主提问； · 分清轻重缓急的能力。 这些技能在日常生活和谈判中非常实用。花些时间学一学，会大大提高现有的谈判水平。 1.1. 3研究谈判 在商业谈判开始阶段,双方会面对面地围桌而坐。注意每一位谈判者的身体语言是如何支持他们的搭档的。 A方 身体向搭档倾斜 头斜向搭档 B方 搭档之间的眼神交流 小提示5： 当谈判开始时，要有做出让步的准备。 小提示6： 根据谈判类型决定谈判策略。 1.1.4区分谈判类型 不同类型的谈判需要不同的谈判技巧。在商务谈判中，每一个谈判实例表现出一定的特征。它可以是正式的或非正式的、长期的合作或仅仅是一锤子买卖，这取决于什么人为什么谈判。谈判当事人，例如雇员、股东、工会、资方、供应商、客户以及政府，都有着不同的利益和各自的观点。无论当事人属于哪一个团体，都必须通过谈判消除分歧。例如，股东和董事会就公司经营方针进行谈判，工会和工厂老板就薪水和工作条件谈判，政府和会计师就税收进行谈判。 1.1.5不同机构的谈判类型 类型 举例 参与方 日常/管理类谈判 这种谈判涉及单位内部问题和员工之间的工作关系。 · 商定薪水、合同条款和工作条件。 · 界定工作角色和职责范围。 · 要求加班增加产出。 · 管理人员 · 下属 · 同事 · 工会 · 法律顾问 商业谈判 公司之间谈判的动机通常是为了赢利。 · 为满足客户需求而赢得一份合同。 · 安排交货与服务时间。 · 就产品质量和价格达成一致意见。 · 管理人员 · 厂商 · 客户 · 政府 · 工会 · 法律顾问 法律谈判 这些谈判通常是正式的并具有法律约束力。对先例的争辩与讨论主要问题一样重要。 · 遵守地方与国家的既定法规。 · 与主管部门沟通（如反托拉斯机构）。 · 地方政府 · 国家政府 · 主管部门 · 管理人员 小提示7： 把代理人的职责划分清楚。 1.1.6委派代理人 美国总统约翰·F·肯尼迪曾经说过：“我们决不因害怕而谈判，但我们也决不害怕谈判。”当然，在现实生活中，人们由于对谈判过程陌生而可能不情愿去谈判。如果是这样的话，可以委托代理人去谈判。委托人可以根据自己的意愿来指定代理人的权利范围，而且，应该在谈判之前就明确代理人职责的全部内容。 一些常见的代理人有代表劳方的工会代表、代表各种类型投资人的律师，这些投资人包括资方、股东、客户。 要点 · 谈判时，必须知道什么可以让步、什么不可以。 · 谈判中发生的事情是难以捉摸的，因此在谈判之前就得把谈判内容明确下来。 · 谈判意味着你愿意在某些问题上通过讨论做出让步。 · 任何与你有关的事情同样也与你的谈判对手有关。 1.1.7日常生活中的非正式谈判 日常生活中常常会发生谈判。例如，你和邻居商量好每星期一、二由你送两家的孩子上学，星期四、五由邻居送两家的孩子上学，星期则两家轮流。偶尔，也会因协议中的细则需要修改而重新谈判。例如，在集市上你可能敲定了一个花瓶的价钱，但如果你想买一批花瓶，你就会为了进一步降低花瓶的单价再讨价还价。在你看中了某幢房子而想买下的情况，如果其他人也对这幢房子感兴趣的话，你可能不得不提高价钱并重新商议合同条款。 与代理人谈判：如果你正考虑买房，你就会与卖主的代理人讨论购买细节与条件。 1.2理解交易原则 正确理解谈判所包含的过程（准备、提交议案、辩论、讨价还价和结束）是所有参与方都取得满意结果的保证。整个谈判过程的核心就是交易的基本原则：欲将取之，必先予之。 小提示8： 明确需优先考虑的事：准备在重要问题上尽可能少地让步。 1.2.1谈判步骤 准备 提交议案 辩论 讨价还价 结束 1.2.2双赢 谈判的关键是要认识到谈判各方所做的让步都是有代价的，以此获得对自己有价值的东西。只有这样，谈判者才感到他们是成功的。要达到这样的效果，就必须明白什么是已方认为有价值而对方认为无价值的东西。胜利是人人都想得到的，在体育竞赛中的双方有输有赢，但谈判可以以双方都胜利而结束。当工会与资方谈判时，他们会为工人赢得更多的报酬，同时资方可获得提高生产率的保证。 1.2.3文化差异 不同的文化背景会以不同的方式开始着手谈判。例如，欧洲人和美国人经常发现日本人往往用含糊不清、模棱两可的语言和态度来避免正面对抗。另一方面，日本人认为看起来意义明确的陈述或观点没有弹性而难以达成协议。 小提示9: 富于灵活性是强者的象征，而不是弱者的表示 小提示10： 草率的决定会使你后悔不已。 1.2.4富于灵活性 灵活性是谈判中最重要的特征。随着谈判的进行，谈判双方力量的平衡会发生变动。例如，你在市场上买纪念品时，发现商贩不能送货上门而必须自己带走时，就不太想买了。所以，商贩应留意顾客是否对自己的货品失去了购买欲。其实，此时如果商贩降低售价，顾客仍可能会购买。 1.2.5不成功的交易 在这个实例中，谈判开始就有明显的赢家和输家。然而，随着时间的流逝，貌似输家的约翰却又领先了，输赢发生了颠倒。貌似赢家的比尔认识到不应该一开始就试图省钱，为此他付了昂贵的代价。 1.2.6案例研究 房地产发展商比尔正在一个黄金地段建造一个仓库，而自由职业者建筑师约翰正缺少工作。于是，比尔要约翰为他的仓库绘制设计图，约翰接受了这份工作。比尔看到约翰急切地想得到这份工作，就只答应付给他正常工资的一半。约翰提出异议，但最终以60%的正常工资接了这份工作。这是一份乏味而令人厌烦的工作，要花很长时间。双方都认为比尔赢了，约翰输。几个星期以后，约翰接到了另一份大合同，他开始厌烦比尔的工作，并且仅在筋疲力尽的时候才去干这份工作。 完工以后，发现仓库有一个因设计不当引起的裂缝，或许是约翰半心半意的结果。比尔想廉价地修好它，但效果不好。仓库的客户很少，5年后不得不关闭。 1.2.7议定公平的交易 可以说这个案例中的双方都取得了成功。胡安清楚地知道软件公司不可能提供更多的现金，所以双方结成联盟，并达成这样的共识：如果投资失败就把损失减少到最低，如果投资成功就最大限度地获取利润。 1.2.8案例研究 胡安是计算机程序员，有一个新计算机游戏的设想。他相信这个游戏会获得巨大的成功。然而，编这个游戏程序要花很长的时间，在此期间他需要一份工作以维持生计。 胡安的朋友玛丽亚是一家大计算机公司的经理，她及其同事都认为胡安的想法不错，但只能提供给他1万美元。胡安需要花个月来设计游戏，虽然1万美元能够给持生活，但作为报酬是不够的。 胡安建议把1万美元作为预付款，他和公司按25:75的比例分取将来的利润。最终，双方以20:80的比例达成了协议。这个游戏伴随着大规模的营销手段投入进市场，取得了巨大成功，为双方赚了不少钱。 1.3确定目标 准备谈判的第一步就是确定目标。想从谈判中得到什么？只有订出一个精心策划的 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 ，才能达到既定目标。 小提示11： 写下所有的目标，然后按优先级排序。 小提示12： 明确可以让步的问题和不能让步的问题。 小提示13： 用一句话来描述每个目标。 1.3.1阐明目标 通常很少只为一个目的谈判。假定在国外买一副国际象棋，你不想付税就带回国，而且想用信用卡付账。因此，买一副国际象棋不是你唯一的目标。类似地，当工会为提高工人工资而谈判时，他们也希望减少假日的工作时间，要么提高加班费。 在进入谈判之前，把目标列一个清单，然后按优先级排序，并确定哪些可以不要。这样，在打算让步的时候就知道哪些目标可以先放弃。 1.3.2分配不同的优先级 对公司 优先级 对供货商 价格 1 质量 时间 2 价格 质量 3 时间 数量 4 数量 小提示14：谈判之前放弃完全不现实的目标。 1.3.3划分优先级 把优先级分为三组： · 最终目标； · 现实目标； · 最低限度目标：谈判成功所需的最低限度的要求。 给每个目标赋一个值。例如，买一副国际象棋是主要目标，计10分。用信用卡付账的要求可以放弃，计2分。国际象棋的材料是大理石，非关键问题但仍有价值，计7分。按这种方式排优先级，保证在谈判的时候不会在不该让步的地方让了步。 1.3.4评估优先级 在阿尼尔的案例中，一份象样的养老金比这份工作的其他方面都重要。在大世界技术公司这一方，改变养老金的麻烦和花费超过了获得一位优秀人才。 1.3.5案例研究 阿尼尔将接受大世界技术公司的一份新工作。公司给的薪水会逐年增加并重新定级。唯一的缺点是公司不准备将他列入公司的养老金计划，并没作任何解释，但会在另外一个养老金计划中付给他一笔数目相当的钱。 他与会计师谈了谈，发现这种方式对他有损失。他以为公司会通融，因而坚持只有参加公司的养老金计划才受聘。 大世界技术公司撤回了聘书，因为如果迁就他的话就要改变其他人的养老金计划，而公司不打算这样做。由于大世界技术公司没有充分说明情况，谈判破裂了。 1.3.6区别“想要”与“需要” 对不同目标分配不同权值的评定标准就是区别“想要”和“需要”。一方面，打算把功能简单但还可以用的旧电话换成有许多自动功能的新电话。另一方面，当电脑硬盘遭到不可恢复的破坏时，需要尽可能快地替换新硬盘以便能正常工作。所以，一部新电话是你“想要”的，而你真正“需要”的是电脑硬盘。理解这个细微的差别至关重要，可以区别对手的“想要”和“需要”。 1.4精心准备 要想取得成功，首先得精心准备，深入调研。一旦确定了自己的目标，就必须找出有用的情报来支持它们，或许这些情报还可以帮助你削弱对方。 小提示15：一定要收集到与谈判有关的所有关键信息。 1.4.1利用准备时间 谈判之前留出充足的准备时间是十分重要的，同样，卓有成效地利用这段时间也是极其重要的。留给自己足够的时间来出色地完成调研。为了支持自己的论点，要查找统计数据、研究案例，这些都需要时间。对对手的性格作一个简略的了解，熟悉对手的性格，并从战术上利用这点。如果打算使用复杂的统计数据，需准备一张详细的数据分析表，以表明这些数据如何支持自己的论点，而不仅仅是通过暴露对方对你的资料的无知来削弱对方。 要点 · 错误的情报不如没有情报。 · 公司年度报告是一个重要的信息宝藏。 · 掌握对方可以收集到的情报。 · 太多的统计数据只会弄巧成拙。 · 发展情报网，以备后用。 1.4.2组织数据 一个有效地利用准备时间的方法就是从深度上摸清对方的情况。可以去图书馆浏览，从因特网上搜寻，与了解对方的人交谈。查看该公司的年度报告、市场调查报告、旧剪报。像渔夫收网一样对这些资料进行全面地收集，这样有助于已方提出有利的论据来支持自己的立场。但是，对收集到的情报的准确度要有绝对的把握。 1.4.3汇集文件 合理地编排数据以便查找。复印文件的关键章节，用色笔标出要点。花时间核对数据绝不是浪费时间。 小提示16：观摩他人的谈判。 小提示17：从著名谈判家的传记中学习战术。 1.4.4设计逻辑 收集数据之后要设计一个符合逻辑的论点。选择以下两种基本逻辑方法的任一种： · 演绎：从前提中推出结论。例如，“我是大世界技术公司的股东，公司本季度将给每股派红利0.7便士，所以本季度我将收到每股0.7便士的红利。” · 归纳：根据惯例从实例中得出结论。例如，“每一次大世界技术公司提升某人为副总裁都会给他加薪。我被提升为副总裁，所以我会加薪。”如果偶尔有人升为副总裁后没有加薪，这就违背了这条逻辑。 1.4.5预测谈判可能的发展方向 1.5评估对手 知已知彼，百战不殆。在准备阶段，要研究谈判对手的强项和弱点，研究对手的背景资料，查明他们以往的谈判记录。 小提示18：与熟悉对手的人交谈。 1.5.1自我提问 对手曾经参加过谈判吗？ 对手之间有什么分歧？ 对手是否有取得谈判目标所需的见识和事实？ 对手是否有能力和威信达成他们的目标？ 对手在压力下是否会速战速决？ 1.5.2摸清对方情况 全方位地研究对手的强项与弱项。为削弱对手势力，要暴露他们的主要弱点。 不管对手论据多么有力，总能找到反驳的理由。例如，如果一位渔夫想使用一种新饲料，这种饲料可以让鱼生长的速度提高15%，如何反驳这种快速增重方法呢？也许有研究表明这种饲料会使鱼骨骼变脆以致鱼儿不能游动。 小提示19：要清醒地意识到对手可能有幕后动机。 1.5.3评估对方实力 既然谈判是一个逐步从分歧走向一致或妥协的过程，就需要评估对手的出发点和实力。他们有强硬的实证材料吗？这些材料符合逻辑吗？道德上可接受吗？他们是否有一个具有良好谈判技巧的高水平首席代表。一旦对对手的优势有所了解，预测一下，当开始谈判时他们会朝什么方向走？他们有多少可以谈判的余地？他们是否喜欢体会，以便与高层领导商议？ 1.5.4明确对方目标 就像明确自己的目标一样确定对手的目标。将假定的对手目标列一个清单，并确定优先级，按优先级分类。但要记住这些只是猜测，要随着谈判的进行通过观察来检验自己的判断是否正确。 1.5.5猜测对手的目标 最高优先级:那些你认为对手志在必得的目标。 中间优先级:那些你认为对手想要取得的目标。 最低优先级:那些你认为对手会当作额外收益的目标。 1.5.6分析对手的弱点 就像必须了解对手的优势一样，也必须清楚他们的弱点，无论是他们的论点论据，还是他们的个人能力。比如，如果谈判对手是一个小组，分析是否有机会来分而制之，例如，提出一个取悦一些人而惹怒另一些人的观点。事先研究他们论据中的弱点，充分发掘他们的陈述中有背道德和有政治问题的地方。例如，电器批发部的销售主任以高折扣销售一些损坏了的电器，将会导致各种职业道德和法律问题。 小提示20：根据谈判中对手的行为来核实你对他们的估计。 1.5.7利用正规渠道的情报 仔细检查所有有关对手的文章，如分析行业杂志及其他相关出版物上有关对手的详细报道。这些文章可能会有极宝贵的关于对物现状、历史、目前战略目标的背景资料。也可以查看由政府机构公开出版的有关对手法律上的和财政状况的文件。 小提示21：如果可能，多向以前的谈判代表讨教。 1.5.8研究历史资料 谈判常常因供货商之间要重新协商一年期合同、雇员要求变更工作期限等诸如此类的事情而发生。如果与一个熟悉的团体谈判，则应当分析以往谈判中他们所采取的方式。重新查阅老的备忘录，向曾经参与过谈判的同事请教。适当地调整自己的战术，但要记住在越来越熟悉对手的同时，对方同样会越来越熟悉你，他们会根据对你方策略的了解来明确地表达他们的目标。 要点 · 以往谈判中力量的对比未必与现在的谈判一样。 · 对手可能有更具权威、更有影响力的新职业。 · 对手的新职位可能会使对方暴露出新的弱点和长处。 · 双方面临的时间压力可能是不同的。 · 在谈判的各个回合中每一方所做的准备工作是不同的。 小提示22：预先研究谁将代表对方。 1.5.9寻找共同立场 要达成一致或相互妥协，就需要设法找到双方的共同点，曾经参与过双方谈判的代表会比较容易找到共同点，也更能了解对方愿意做出的让步。 例如，如果一位雇员找经理要求涨工资，他或她可能发现经理的财政预算限制或公司明文规定该年禁止任何直接加薪。然而，除了直接加薪，还有其他方式提高报酬，而这些方式不受限制，雇员和经理可以就此进行讨论并达成一致意见。比如，双方可以同意增加一星期带薪假期。双方都表现出来的这种灵活态度和寻求共同点的意愿，使得一个合适的妥协方案得以产生。 1.5.10多边谈判 如果谈判对手由多个团体组成，除了评估每个团体和个人，还应该估计各团体之间是否有冲突。此外，明确谁有权力代表其他几方做重要决定。例如，如果你是公司并购的竞标人，就从与股东谈判开始。在政府机构参与的情况下，使用不同的策略：致力于扩大并购的影响，召集包含律师在内的一队人马来谈判并审查所有情况。 1.5.11文化差异 文化差异存在于种族、年龄和性别之间，如果善于利用就能使之成为优势。例如，如果对手是中年俄国人，这意味着他或她缺乏市场经验。相似地，一个受过良好教育的年轻美国人可能被认为缺少相关的工作经验。 1.5.12利用非正式渠道的情报 为了精通于收集情报，必须把自己训练得像侦探一样思考。日复一日利用非正式的社会交场合、商务网络、不经意的偶遇，或是与有关人员适时地通电话，来查明对手是如何工作的。也可以派人到他们的办公室去看他们怎样对待下属和顾客，或者邀请他们的老客户共进午餐并审慎地问些问题。事实证明，对手的那些心存不满的前雇员是一个信息宝藏，但要警惕他们不知不觉地向你传递一些捕风捉影的错误信息。 1.5.13收集信息 利用非正式的社交场合，从与谈判双方都有联系的人那里获取尽可能多的关于对手及其策略的信息。 1.6选择战略 一旦你明确了目标，并分析了对手可能的目标，就应该着手为达到你的最终目标而制定战略。要充分发挥集体的聪明才智，利用集体的力量来制定战略。 小提示23：谈判策略应简单与灵活。 1.6.1自我提问 怎样确定战略与战术？ 谈判小组需要多少人？ 需要花多长时间来制定战略？ 是否所有队友都需要参加谈判？ 可以在什么时候演练角色和战术？ 1.6.2考虑目标 战略是用来取得既定目标的全局方针。不要把战略与战术相混淆，战术是执行战略的具体方法。 战略的制定依赖于个性、环境、谈判的内容等因素。就谈判的主旨仔细考虑小组各成员之间的可能搭配，选择那些具有取得团队目标的能力和技巧的人。 小提示24：谈判时不宜脾气粗暴或表现出挫折感，决不能怒气冲冲地夺门而去。 1.6.3领会角色 就像足球队需要守门员一样，谈判小组需要一些“典型”角色来使谈判顺利结束。这些角色包括谈判首席代表、白脸、红脸、强硬派、清道夫。配合每一个谈判特定的场合还需要配备其他角色。 理想的谈判小组应该有3~5人，而且所有关键角色都要有。一般来说，一个人担当一个角色，但常常是一个谈判者身兼几个相互补充的角色，这些角色能够反映谈判者自身的性格特点。 1.6.4明确各角色的内容 角色 责任 首席代表 任何谈判小组都需要首席代表，由最具专业水平的人担当，而不一定是小组中职位最高的人。 · 指挥谈判，需要时召集他人。 · 裁决与专业知识有关的事——例如，决定是否有足够的财力来支持公司并购的投标。 · 精心安排小组中的其他人。 白脸 由被对方大多数人认同的人担当。对方非常希望仅与白脸打交道。 · 对对方的观点表示同情和理解。 · 看起来要做出让步。 · 给对方安全的假象，使他们放松警惕。 红脸 白脸的反面就是红脸，这个角色就是使对手感到如果没有他或她，会比较容易达成一致。 · 需要时中止谈判。 · 削弱对方提出的任何观点和论据。 · 胁迫对方并尽力暴露对方的弱点。 强硬派 这个人在每件事上都采取强硬立场，使问题复杂化，并要其他组员服从。 · 用延时战术来阻挠谈判进程。 · 允许他人撤回已提出的未确定的报价。 · 观察并记录谈判的进程。 · 使谈判小组的讨论集中在谈判目标上。 清道夫 这个人将所有的观点集中，作为一个整体提出来。 · 设法使谈判走出僵局。 · 防止讨论偏离主题太远。 · 指出对方论据中自相矛盾的地方。 小提示25：对谈判概况制定时间表，并演练战术。 1.6.5分配角色 如何正确地配置谈判小组人员，做到人尽其才，也是谈判的战略之一。你必须为每个组员分配角色和责任。谁更善于观察和倾听？谁见过所有对手？谁比较外向可以做白脸？仔细地分配角色，以使你的组员能够应付对手的任何行动。 1.6.6排练角色 一旦选好了队伍，就把他们召集起来排练。防止角色之间有脱节和重复的地方。 用形象的辅助工具来练习 鼓励在实战中作记录，以备参考 小提示26：穿着舒适，但要整洁而稳重。 1.6.7外表的重要性 事先考虑谈判时的穿着打扮——第一印象很重要。想一想即将开始的谈判类型，得体地着装。衣着的力量可以影响人们看你的方式和你的威信，但它也能够引起敌对情绪。鼓励组员以同样的方式着装，而且如果你想看起来正式一些，到达谈判会场时穿一件西装。如果没有把握，穿得保守一些。 1.6.8简单介绍组员 为了使组员成功地扮演各自的角色，必须全面而简单地介绍他们。谈判中为避免自相矛盾，必须及时补上空缺位置。例如，如果首席代表过早地宣称他（她）有十分把握谈成价格，需确信稍后强硬派不能到场，也不宜以向上层领导请示价格为由来拖延时间。否则，这种自相矛盾会严重损害自己的威信。 与鼓励个人准备一样，保证整支队伍至少有一次使用真实数据和直观材料的正式演练。记录演练过程，以分析怎样提高战略与战术。 小提示27：学会谈判时保持沉默。 1.6.9一起工作 在这个团队作业的例子中，贝思是首席代表，库尔特担当其他角色。仅由一个谈判者独自收集足够的信息并成功地交易是相当困难的。 1.6.10案例研究 一家电子公司的贝思和库尔特被派往香港，向制造商推销芯片。 出发之前，他们进行了排练，决定由贝思游说制造商。在香港，工厂经理同意了他们的提议，而且看起来很高兴。然而在贝思游说时，库尔特听到一种说法：“西方人从不接受第一个报价。”所以当香港人提出他们的价格时，库尔特打断了他们的谈话。 贝思大吃一惊，因为她认为对方的报价完全合理。然而，她很高兴被打断，因为香港人同意将价格提高10%。最后双方满意地成交了。 1.7拟定议程 在某些谈判中，起草一个议程非常有益。议程是将要辩论的内容的清单。在谈判开始之前，利用议程来让所有参与者确定哪些内容要讨论，哪些问题完全不考虑。 要点 · 应该给议程中要讨论的各项条款分配固定的一段时间。 · 应事先送给每个参与方议程草案。 · 应该给印有议程的纸张留有大量的空白，以便作记录。 · 议程后面应附有补充页。 · 议程非常重要，以致有时需要商议议程的内容。 1.7.1起草议程 通过在议程中确定要讨论条款的优先次序和分配的时间，可确定谈判策略的核心。所以在谈判之前，有时为了起草一个议程需要开展广泛的讨论。起草议程时要牢记以下几点： · 清楚地表述讨论内容； · 给需要讨论的问题排优先级，对谈判的主旨心中有数。 1.7.2写下议程 议程有助于使谈判集中在目标上。谈判不是宣泄牢骚而是寻求解决办法，所以标题应使用不会引起争议的一般性语言。 小提示29：早一点到达会场使你看起来有效率而从容。 1.7.3商定议程 如果从对方那里得到议程，分析它并相应地调整自己的策略。提出议程的那方是对谈判最感兴趣的一方，通常会要求第一个发言。这样，你可能希望根据有利于自己的方式重新安排发言顺序。如果议程是电话告知的，确信自己没有因这种非正式的方式而手忙脚乱。理解所有的信息，并与对方商量你所期望的改动。 小提示30：用简单的语言写下议程，包括每个需要讨论的问题的时间安排。 1.7.4安排议程 由于谈判者工作繁忙，一些谈判会有时间限制。另一些谈判要求谈判各方安心地坐在谈判桌边直到达成协议（例如签署和平条约、法庭陪审团做出判决）。要设定谈判的结束时间，合理地安排讨论，使讨论所花的时间不超出既定范围。切记如果会议超出预定时间，大多数人会变得烦躁不安。 1.7.5记录谈判内容 谈判中不可避免地会做出令自己后悔的让步（或至少会有更好的想法）。这样，许多人喜欢用录音带记录谈判进程。然而，有许多客观原因，例如比较难确定录音机的位置以记录下来所有的谈话，若需要换电池可能会丢掉讨论的最关键部分，一盒磁带记录不了整个谈判，因此采用录音方式可能会有问题。如果想以这种方式记录会议，要事先征得对方的同意。除了磁带录音机，有经验的谈判者总要对谈判进程作详细的文字记录。 作记录：用录音机快速简易地记录各种意见。 1.8营造良好氛围 谈判的成果可能会受到谈判地点环境的影响。保证谈判地点与谈判的正式性和规模相适应，从谈判一开始就为对方创造一种良好的气氛。 小提示31：持续两小时以上的谈判要有会间休息。 小提示32：在墙上挂一面钟，让大家都看得见时间。 1.8.1确定谈判地点 选择地点时，要考虑许多因素，包括便利程度、中立性、会议设施。是否需要音像设备或活动挂图？是否需要租用这些设备？从哪儿租借？设施预定租用多长时间？如果一天之内不能达成协议，是否需要在附近过夜？选择尽可能满足你的要求的会谈地点。 1.8.2谈判地点的类型 位置 考虑因素 主场 公司大厦中的办公室或会议室被认为是主场。 · 比较容易运用策略性的暂停。 · 很难避免计划外的暂停。 · 易于向自己的专家讨教意见。 中立地带 第三方的办公室，或租借的公共会议室被认为是中立地带。 · 鉴于对环境的熟悉程度，双方都不能占上风。 · 双方都必须随身携带所需的背景资料，并有专家陪同。 客场 客场是指属于对方的办公室或会议室。 · 对环境缺乏熟悉可能引起不安。 · 不能控制谈判中的细节部署。 · 借口不得不把事情交回给办公室的同事来拖延时间。 小提示33：谈判时不要一次暴露出所有的战术。 1.8.3留意细节 主持谈判时要完全掌握情况：巧妙地处理气氛、时间及谈判间歇来增强自己的优势。谈判过程中供应记录用的纸和笔。检查卫生间的设施，确认会场的光线适宜，尤其在使用音象设备时。身体的舒适度也可能成为决定因素；略微调低室温，或延迟供应点心，可以促使对方尽快做出决定。 1.8.4供应点心 谈判小组成员很难在长时间的谈判中有胃口，但水总是要喝的。紧张、陌生的环境和压力结合在一起会使嗓子发干，所以不管怎样也要供应饮用水。 小提示34：如果必要，确信所有的参与方能够有机会打私人电话。 小提示35：如果需要查阅公司数据，带一个笔记本电脑。 1.8.4控制在客场进行的谈判 一些谈判者宁愿在客场与对手交锋，用在客场谈判这种策略来显示自己愿为谈判做出努力，并会有一个很好的开端。采取这种方法可能获得一个优势：你能够指定会议时间，以向主人施加最大限度的压力。如果事先没有安排好议程，到达会场时询问主人是否介意你安排议程。既然你在他们的地盘，对方可能会愿意让步。在以这种方式提出议程时，最好充分加以利用——确信加入了你想要的细节，让天平朝自己倾斜。 1.8.5安排座位 谈判者围着会议桌就座的方式——是以对抗的态度面对面坐，还是以合作的态度围桌而坐，对谈判气氛能够起到显著影响，甚至影响谈判的结果。 小提示36：首席代表要与所有重要成员进行眼神交流 1.8.6安排小团队就座 在小团队之间展开的谈判，双方通常面对面坐在方桌的两边。这是一种最正规的公然对抗式的坐法。为了削弱对手，尽量让首席代表坐在上首，造成控制了会议局面的印象。 为对付强硬态度，尽可能以非正式的方式安排座位，最好使用圆桌。 1.8.7安排谈判小组就座 除非相当正式的谈判，对任何谈判来说，五人小组是最大极限。面对面方式最常见，尤其是当谈判双方想强调各自不同的立场时。在座的每一位都会淋漓尽致地发挥他们的能力，并融为一体。 红脸坐在桌尾，与其他队员分开 白脸紧挨着首席代表，形成友好、随和的结盟 首席代表坐在中间，团结所有队友 强硬派与清道夫相邻，他们的技能相互补充 清道夫可以从桌尾看见对方的反应 小提示37：让己方的强硬派坐在远离对方强硬派的地方。 小提示38：椅子之间的相互距离要相等。 1.8.8使用排位战术 要让每个谈判者坐上最舒适的椅子。取代传统的或非正式的围绕圆桌排座位的方法，把成员穿插在客队成员之中，让客队难以提出一致的反对意见。如果可能，让客队中最好斗的成员紧挨着主队首席代表。 一旦座位排定，眼睛接触是非常重要的，它有助于谈判者觉察到对方的心情，也使首席代表从队友那里得到反馈。缺乏眼神接触会使人失去方向感，为对手安排座位时可利用这点。 1.8.9安排大团队就座 如果进行多边谈判，每一队只有几个代表（例如联合国或国际货币基金会），让代表围成一个大圈就座，并安排每一个人到讲台发言表明观点，如果谈判只在少数几方之间进行，每一方都有一大队人马，把座位分成小组，如果可能，使各位面对面。国会开会时通常按这种方式就座，也是一种可以用来安排工会谈判或职工委员会谈判的就座方式。 1.8.10影响排座计划 以客队身份参加谈判时，确定排座方案是否已经定下来。如果还没有，让已队先入座，以便能战术性地选择自己的位置。对座位的选择依赖于团队的意图——是否想要坐在一起融为一体，或宁愿穿插在对手中间，或者想占据上首位置。 如果座位已经分配好了，确定座位安排是否隐藏着某种逻辑联系。这个座位安排方式也许会透露一些关于对方及对方观点的线索，以及他们对你身份的认识。座位的安排可能暗示谈话是非正式的、对抗的，或是由主队主宰的。一旦判断出谈判的基调，就需相应地调整自己的战术。如果不满意这个座位安排，询问是不时可以改变。 第2章 正式谈判 仔细考虑开场白，为谈判创造一种积极的基调。在谈判进程中保持机警并灵活地创造和利用机会。 2.1判别气氛 谈判既要交谈，也要倾听和观察。由于谈判的气氛瞬息万变，因此要对谈判的气氛时刻留意，做到眼观六路、耳听八方。 小提示39：从不会引起争议的普通话题开始谈判。 小提示40：从谈判开始就强调达成协议的必要性。 2.1.1预测气氛 利用所收集的资料预测一下对手将如何着手谈判。谈判开始以后，观察对方的姿势、表情，看看自己是不是估计得正确。如果预计谈判将会有一个富有挑战性的开始，要确认其他参与方表现出的这种迹象，如果他们看起来很紧张，那么猜测是对的。 2.1.2仔细查看对方的反应 在整个谈判过程中，仔细观察对方的反应和表现，找出矛盾之处。 倾听对方的谈话 注意对方说话的方式 观察非言语信息 小提示41：既要听说话的内容，又要注意说话的语气。 2.1.3察颜观色 非言语信息包括身体语言、手势、面部表情和眼神。身体语言生动地展现了谈判者当时的心理活动，识别身体语言有助于把握对方的真实情况。但是，说话者的表情、姿势既可能强化他们所说的话，也可能与他们所说的话自相矛盾。鲜明的身体语言有；手臂或腿的交叉表示防御心理，向后靠在椅子上表示厌倦。小小的手势和动作，例如犹豫、坐立不安表示缺乏自信，抬抬眉毛表示惊讶。眼睛接触是另一种可靠的信息源：当谈判取得重要进展时，谈判小组各成员之间可能相互使眼色。 要点 · 从容谨慎的言谈表明说话者充满自信、舒展自如。 · 勉强的笑容和快速的说话表明说话者紧张。 · 想离开的人会朝出口看并把身体面向出口。 2.1.4文化差异 握手既表示“道别”又表示“达成交易”。在握手之前，要了解对方的文化习俗。在许多亚洲国家，不赞成异性之间的身体接触。因此，女性应仔细考虑要不要和男性握手，反之亦然。 2.1.5调整心情 握手会泄漏你对对方的态度。自信的握手表示尊敬和坦诚，有力的握手表示积极主动，软弱无力的握手则表示消极被动。 注视对方 握手坚决有力，但不过分热情 2.2提出建议 提出建议是所有谈判的必经之路。在筹划过程中，要早点决定是先发言还是对地方的建议提出意见，这个决定十分重要，是谈判战略的关键部分。 小提示42：尽量客观地提出建议。 小提示43：如果没有什么相关的事情要谈，就不要开口。 2.2.1保留选择的权利 表明立场时给自己留有充分的余地，以便灵活应对。不要草率地表明自己决不退让，给双方都留有余地。同样，不要过早地认定对方不会退让，他们也会变通。不要把对方逼入死角，或让对方在谈判早期就许下诺言，以免当你后来做出让步时，对方没有选择的余地而下不了台。 小提示44： 仔细留对方的提议。 小提示45： 适当时候用一点幽默，但不要显得太聪明。 要做的和不能做的 仔细倾听对方的谈话。 在谈判早期不要作太多的让步。 在提议中留有充分余地。 开场的提议不要讲得太极端，以免在不得不退让时下不了台。 坦然自若地拒绝第一个提议。 不要说“绝不”。 有条件地提供服务，例如“如果你做这个，我们会做那个”。 不要只用“可以”和“不可以”来回答问题。 试探对方的态度：“如果……你会怎么想？” 不要让对方看起来很愚蠢。 2.2.2选择时机 谈判的结果依赖于所有参与方对各自提议的表述和讨论，通过对这些提议的拓展和折衷达成一致意见。若发现双方的差距比预想的要小，由对方先提议会对自己比较有利。如果事情正如你所料，就相应地调整自己的策略。通常人们认为开场提议是不切实际的，如果你决定先提出开场提议，那么就应提出比自己希望高的要求。如果提出一个自认为公平的提议，对方会认为这与你的实际要求有出入，千万不要冒这种风险。 2.2.3要做的事情 1. 仔细倾听对方——他们的目标可能比你期望的还要接近你的目标。 2. 如果在谈判的各个议项中早就看出妥协的苗头，要及时调整自己的策略。 3. 首先提出不切实际的报价，从这里开始妥协。 4. 尽量一字不漏地记下所有的提议。 2.2.4注意措辞 自信而流利地提出第一个建议非常重要，这样对方才会认真严肃地对待。应强调达成一致意见的必要性，例如“我知道在座的各位今天都希望尽可能快地取得进展”。提出建议时，在提出主要条件之前先解释附加条件。简洁地概述你的提议，然后保持安静，表示你已说完了，允许对方体会你说的话。 2.2.5提出建议 笔直地坐在椅子上，稍向前倾斜。用类似这样明确的身体语言让对方严肃慎重地对待你和你的提议。 直视对方 坦诚自信的姿势 2.3回应提议 当对方提出一个建议时，要避免马上给出赞成或反对的意见。考虑对方的提议时，不要害怕保持沉默，同时也要清楚对方也在估计你的反应。 小提示46：找出彼此立场的共同之处。 小提示47：等对方把话说完之后再做出答复。 2.3.1澄清提议 得到对方的提议以后,不要感到有义务立即反应。用自己的理解来概括对方的提议，同时尽可能地保持高深莫测的样子。这会给你更多的时间考虑对方所说的话，也为证实你是否正确理解了对方的提议提供了机会。这时要集中讨论你没有把握的问题，并激发对方去纠正你。例如：“如果我领会了你所说的话，直到明年12月份我们才可能期望看到一些好处”，或者，“我们能否明确以下你已经慎重考虑了在新加坡兑现支票需要花的时间”。完全理解对方的意思是非常重要的。 2.3.2做出答复 使用坦诚的身体语言，例如注视对方的眼睛、笔直地坐着，双手自然较差于前，这些表明你已经理解并接受了对方提供的条件。然而，不要过分暴露自己的意图，要让对方猜测你的反应。 2.3.3缓兵之计 只有当你不想对对方的提议立即做出答复时，才运用缓兵之计，而且应有节制。以下是对谈判结果没有严重威胁的战术： · 打断对方的提议_——必须以要求澄清观点或重新讨论作为借口。 · 一个问题接一个问题递回答，或问许多问题。毕竟，又额外信息任你支配没有什么坏处； · 暂停谈判来与同事商量，尤其是在你确信需要征询场外权威人士的反馈意见的时候。 小提示48：即使实在要用缓兵之计，也应节制而巧妙。 小提示49：强调你所做出的让步对自己是个重要的损失。 2.3.4提供选择 如果决定提出反报价，在概括 总结 初级经济法重点总结下载党员个人总结TXt高中句型全总结.doc高中句型全总结.doc理论力学知识点总结pdf 对方的提议之后要立即提出来——有时趁热打铁比较合适。要在为一个成功的谈判者，须学会考虑对每种情况都有多种选择。判断出哪一个问题是对方最关心的事情，以此决定你可以提供哪些东西作为反报价。从对方最关心的事情中甄别出对自己最不重要的事情，并将它们纳入自己的反报价中。这样你会显得愿意让步，但实际上不会放弃任何对自己有重要价值的东西。 有一个经典的案例，两兄弟为怎样分最后一张饼而争吵不休。两人都想要最大的那一块。于是，父亲让一个儿子分，另一个儿子先挑，两人都觉得这很公平。从各个不同角度思考解决办法可以把谈判引向一个快速而满意的结论。 要点： · 太快地做出答复会有损自己的立场。 · 作为妥协的一部分，信息应该交换，而不仅仅是单项流出。 · 问题可以不断地问。掌握的信息越多，就越能控制谈判的局面。 · 总结对方的提议是个好主意。 · 任何一方有幕后动机都只会妨碍谈判的进程，应该警惕这样的行为。 小提示50：要求暂停谈判来考虑新的提议。 2.4对付计谋 好的谈判者要能够识破谈判中常用的花招和手段。识别并防御对方所使用的计谋，以避免在谈判中为所犯的错误而付出昂贵的代价。 小提示51：如果被对方的计谋挫败，想好后再做出回应。 2.4.1正确理解计谋 谈判中中计是很普通的事情。运用计谋是为了以最小的让步获得最大的利益。如果使你觉得自己取得目标的能力要次于对方，那么这个计谋就奏效了，这样就降低了你的防御能力，为对方让了路。 即使不打算使用这些计谋，也要能够识破它们，使自己能够集中在自己的目标上，避免走上歧路，浪费时间。 要点： · 应避免引入预料之外的新事项。 · 不理会某个计谋会使对方的预谋无效。 · 运用幽默来化解人身攻击，而不能让它挑起愤怒。 · 不应该由一个人来对付对方的计谋，要清楚对方用这些计谋旨在操纵谈判。 · 当对方的战术得逞时，为失利而追究责任是浪费宝贵的时间。 小提示51： 练习应付各种谈判常用战术。 2.4.2识别战术 需要练习识别对方用来影响谈判的战术。学会怎样识别并处理这样的战术，而不犯代价昂贵的错误。仔细地观察对方，并记住可操作的战术通常有三个主要目标： · 转移谈判小组的注意力，由对方主持讨论。 · 为了达成纯粹有利于对方的条款，转移谈判的重点。 · 在对方获得完全满意的条款之前，迫使对方结束谈判。 2.4.3破解典型战术 战术 破解方法 威胁 如果你不同意对方的提议，将得到警告；强调你方会招致处罚。 告诉对方你不能在威胁下进行谈判，只有对方能够证明接受这样的条件能带来好处时才可能做出让步。看有无其他的选择。 侮辱 对公司的业绩质疑或对个人胜任工作所需的专业能力质疑；对你方的产品质量和服务提出批评。 保持冷静；不要发脾气或反唇相讥。坚定地重述你的立场，并警告你会终止谈判除非对方更具有建设性。 虚张声势 威胁会不经声明就采取惩罚措施；发表意义不明的声明，例如暗示竞争者会削价销售。 诱使对方摊牌：拒绝同意对方的条件，并等待回答。对所有的条款质疑，对任何看起来模棱两可的东西要求证据支持。 胁迫 让你等待；让你如坐针毡；在谈判中接电话或接待来访者。 意识到这些是让你减少信心的计谋。不要放弃最初的条件，除非你得到好处，而且不要被胁迫解决问题。 分而制之 感染最同情他们的人，扩大本方成员之间潜在的分歧。 预先提示各成员，并确定每个人都可接受的立场。如果谈判中各成员产生分歧，要求休会。 使用诱导性问题 问一系列的问题，使你暴露谈判中的弱点；迫使你让步。 当你不理解对方的意图时，对提问避而不答。检查对方提出的任何条件。做出任何让步都要有附加条件。 攻心术 指责你不同意条款是因为你办事不公；强调他们的付出；声称你方的不信任冒犯了他们。 坚信你有责任公平地签署买卖协议。提问题来检验对方是否有根据。把讨论引回到正题上来。 测试边界线 通过对议定条款的无关紧要的违反来获取让步，长此以往可导致实质性的收获。 达成协议时，要确切地知道你在同意什么。起草一份文字清楚的协议，并让对方时时遵守协议。 小提示53：谈判中当未知因素引入时要求休会。 小提示54：只讨论富有建设性的意见。 2.4.4处理无益的行为 与会者情绪的突然转变会马上改变会场的气氛。这些情绪的变化可能是犹豫不决、疑惑或挑衅，但最普通的是发脾气。无益的行为就像计谋一样会起作用，因为它把注意力从讨论的问题转移到个人。发生这种事情时，要判断它是计谋还是无意的行为，并尽快将讨论拖回到正轨上来。如果你不谈判就不能做决定。适当地处理这类事情，使人们不再故伎重演。 2.4.5对付计谋和无益的行为 问题 可能的解决办法 困惑的谈判者 · 运用幻灯机、黑板等演示工具来阐明引起困惑的复杂问题。 · 把复杂的建议用短而易懂的句子写下来。 · 逐步地按照简明的议程行事以防止进一步的困惑。 · 准备引入第三方以全新的眼光来看待问题。 优柔寡断的谈判者 · 系统而有条不紊地进行谈判，并复述要点。 · 一段时间以后允许回顾讨论的问题。 · 暂时休会，让优柔寡断的谈判者咨询其他成员。 · 用一种全新而有创意的方式来表述问题。 挑衅的谈判者 · 重述所有事实，保持冷静并避免情绪化的语言。 · 拒绝被拖入口舌之战，时时保持冷静。 · 坚定地表明侮辱、威逼和恐吓是不能接受的。 · 提议休会直到消了火气。 情绪化的谈判者 · 不要质问谈判者的动机或诚意。 · 谈判者情绪突变时，不要打断他；耐心等待，然后做出答复。 · 以合理的问题来回应情感的爆发。 · 暂时休会以允许情绪化的谈判者平静下来。 小提示55：当引入一个全新的问题时，要求休会。 小提示56：当你同意对谈话不作记录时，就要守约。 2.4.6暂停谈判 对付计谋，例如情绪的突变，最自然的办法就是暂停谈判。休会本身就是一个延迟策略。如果一方要求暂停，另一方要么接受，要么取消谈判。 暂停谈判可以让对方平静下来，并认识到发脾气不可能帮助他们达到目的。另外，如果出乎意料地引入新问题，还可用休会来回顾你的立场和战术。然而，要清醒地认识到休会可能会耽搁达成协议而成为不利因素。如果要求暂停，在休会之前总结并记录已进行的谈判内容。 2.4.7暂停谈判做非正式的讨论 如果正式谈判陷入僵局，以另外的方式继续讨论也许会有帮助。可以进行“非正式”会谈，不把谈话内容记入备忘录，也不必仅仅局限于所讨论的事情上。鼓励自由地交谈，并对对方做出让步充满自满。既然不同的环境可能对轻松的谈话更有益，转移到就近的会议室。如果专家对某个技术问题意见不一，建议他们向其他专家咨询。 私下闲谈：远离谈判桌的双方面对面非正式的闲聊，有助于排除谈判中的障碍。利用这样的机会来向对方表明你是理智而平易近人的。 2.5领会身体语言 谈判中对方的身体语言透露了他们的态度。要观察对方的眼睛——它是“心灵的窗户”，也要注意脸部表情和姿势。 小提示57：指定谈判小组的一员观察对方的身体语言。 2.5.1观察基本信号 注视别人的眼睛表达一种想要与之交流的渴望。谈话时，大多数人都会看着对方的眼睛。眼睛接触是身体语言中最重要的一个方面，同时还要观察对方的手势和身体的姿势，来判断他们在想什么。 小提示58：要保持警觉，最关键的信号可能稍纵即逝。 2.5.2识别信号 只需一刹那，你就会得到对方对你所说的话的第一反应。观察并理解他们的面部表情并加以运用，以突出你的优势。向对方中最愿意接受他人建议的人发表你的意见。 表示反对：向后靠意味着敌意，交叉的手臂表示怀疑。 表现兴趣：坦诚的表情表现出对谈判的兴趣，身体姿势暗示了关注。 做出决定：直视意味着积极的思考，手支着下巴表示深思。 缺乏兴趣：心不在焉的凝视意味着不专心，无意识地玩弄笔说明思想在开小差。 保持中立：眼睛睁大、表情热情表示愿意讨论，张开的双臂暗示还没决定 小提示59：相信自己对他人身体语言的直觉。 2.5.3对付欺骗 谈判中经验丰富的谈判者能运用身体语言来误导对手。不要被表面现象所迷惑，做到藏而不露并不难。这样的人实际上很可能在准备着更大的行动。所以，总是将对方个人的身体语言与其他人的身体语言综合起来考虑，甚至在谈判很顺利的时候，也要保持警惕。 2.6建立优势 听过对方的提议以后，一旦双方探明了各自的立场和态度，谈判就可以认真地开始了。双方对各自的立场重新评估以后，谈判就开始朝着达成互惠互利的协议这个方向进行。 小提示60：如果问了很多“怎样”的问题，意味着提问人愿意妥协 小提示61：观察身体语言的变化，相应地调整策略。 2.6.1坚定自己的立场 听完对方的提案之后，为了保持自己有利的地位，需要重新评估对手的策略和战术。找出双方都感兴趣的地方，同时考虑准备做出的让步。明确双方的要求是否有较大的差别，你需要准备反报价来答复对方，或在开始争辩之前做一些无关紧要的调整，来坚定当前的立场。 2.6.2采取理想路线 准备谈判时，拟定的谈判路线总是提交议案、讨论、讨价还价、结束。然而，实际谈判往往在各阶段来回跳跃，随着各项提案的修改，每一方的主张都会有所改变。 2.6.3观察面部表情 大多数人会不自觉地把情绪反映在脸上，因此要仔细观察，是嘴角洋洋得意的抽动，还是忍不住地打呵欠等细微动作。这些信号在争辩阶段特别有价值，此时谈判小组在探明自己的形势。 恼怒：睁大的眼睛和抬起的眉毛传递了因受挫而引起的恼怒。通常，谈判进程变慢时，就会发生恼怒。（紧张的下巴，睁大的眼睛） 厌倦：倾斜的头，抬起的眉毛，逃避的凝视，一动不动的嘴都传递着厌倦。用厌倦的方式推进谈