(7)清醒的企业--提升工作价值的七项修炼

null提升工作价值的七项修练提升工作价值的七项修练无懈可击的协调讲师：赵勇 引言引言信任是组织运作的润滑剂。 若组织没有丝毫信任，很难想像能靠什么方法，在什么地方运作下去。没有信任的组织不只异常，简直是虚有其名，是卡夫卡幻想出来的生物。 信任意谓着负责、可预测和可靠。 信任卖出了商品，使组织持续发声，也是维持组织完整的粘着剂。 ---班尼斯及耐诺斯 经济生活。。。要靠社会信任的道德来维系， 也就是公民间未经明言、明订的连结； 信任能促进交易，发挥个人创造力，并使集体行动正当化。。。 信任代表的社会资本，重要性不下于实体资本。 ---约翰布鲁 null「巴西产粉红花岗岩，要做成两英尺正方的石板，再放到二十四英尺预浇铸的混凝土圆柱的表面上。这花岗岩必须要一半用火烧过，另一半磨亮。接合处必须完美无瑕，使圆柱就像一整块花岗岩一样。我们需要三十个圆柱，最晚四月底要拿到货。你们做得到吗？」 担任城市公司销售经理的亨利紧握拳头。打电话来的是当地最大建商罗许的副总裁菲力士。菲力士要城市公司担任一项大型建案的供应商。亨利知道这件案子可以为罗许以及其他 工程 路基工程安全技术交底工程项目施工成本控制工程量增项单年度零星工程技术标正投影法基本原理 公司带来更多的工作机会。null这样的机会是千载难逢，罗许告诉自己。「四月底」他告诉菲力士，「没问题。」 「太好了！」菲力士说：「我今天会拟一个合约，明天传真给你。」 亨利挂上电话走进工厂，去找营运经理伊蕾娜，她正在监督一件复杂的工作。 「伊蕾娜，有空吗？一分钟就好。」 「一分钟？」她问。「我给你五十秒。我们已经严重落后了。什么事？」 亨利解释了一下罗许的订单。 「四月底？我觉得不可能。太赶了。我们必须日夜赶工才有办法准时交货。」 「伊蕾娜，这是我们等待已久的重要机会。若我们过得了罗许这一关，我们以后就可以做大生意了。我们必须拿到这个案子！不要再做小鼻子小眼睛的生意了，我们要放大格局才行！」 null「好吧」伊蕾娜怯怯地回答：「我们会尽力做的。」 「很好。我就知道你有办法的！」亨利离开时，伊蕾娜低声自语，「我会试试看，但我可没有给你什么承诺。。。」 问题很快就发生了。从巴西矿场采集粉红花岗岩并运送过来不是一件简单的事。错过了第一次运送日期，只好等下一次。当这些花岗岩运到城市的时候，离罗许的交货期限只剩两个星期了。亨利情急之下做了一个重大的决定：他要伊蕾娜延后城市最老的客户马丁集团的工作，把产能留给罗许。 null两个星期过去了。尽管做了各种努力，工作还是无法完成。由于亨利不停施压，伊蕾娜要求员工加更多的班。现在这个专案已经超过预算，却仍无法完成。又过了一星期，然后又一星期，紧张局势开始蔓延。亨利被迫亲自跳进来监督生产，但伊蕾娜发现亨利的出现使工厂出现了裂痕。亨利越来越阴沉，等着那通要命的电话。终于，这一刻到了。 「你们到底在干什么？」菲力士咆哮：「我们的工程已经因为你该死的石板而停工了。你答应四月底要给的花岗岩到底在哪？」 null亨利结巴的解释，他抱怨巴西工人与延误的船期，但被菲力士打断。 「我才不管你跟巴西工人发生了什么问题。你答应我四星期就要完成这件工作。我现在过去一趟，你在工厂等我。」 菲力士抵达城市并检查近两百片已完成的石板，他看起来非常震憾。「这些都是错的！」他吼叫着：「每个石板一半用火烧过，一半磨亮！这不是我们当初讲好的！」 「没错呀」亨利反驳着：「我们是照着你说的做呀，每个石板一半用火烧过，一半磨亮。」 null「我是要全部石板的一半是磨亮的，全部的另一半是用火烧过的。不是每一块都一半、一半的。你听不懂这简单的指示吗？现在你要怎么办？」菲力士胀红着脸继续说：「四月底没问题，你说的。好，你已经落后五个星期了，而且搞砸了四分之三的石板。现在你必须再叫巴西工人采集并运过来近两百个石板。你知道我的客户会说什么吗？你知道这对我们整个建案的进度有什么影响？你知道吗？」 在亨利回答之前，一个助手走上前在他耳边低声说：「马丁先生已经在你办公室等着了。他非常生气。他想知道为什么他的案子被排在时间表外。」 null「没问题」，要命的三个字，带来效率不彰与压力的连锁反应。最终的结果是什么？关系破裂，为所有相关人等带来一堆烂摊子。就因为亨利与菲力士的第一通电话，企业可能因此一败涂地。不幸的是，我们几乎都碰到过这种混乱状况。我们多半都知道，工作要求与承诺受到曲解会带来经营危机与挫败。 亨利接下菲力士的订单影响到许多人：菲力士、亨利、伊蕾娜、城市的工人、罗许的员工和顾客、马丁集团和它的员工，以及更多、更多的人。一个简单的对话---你做得到吗？可以。---却衍生出影响数千人、错综复杂的行动与回应。 null人类的变革大部分归功于劳力分工而非轮子的发明。文明可以不有轮子，但却没有一个社会没有专业分工。今日世界，我们每个人都需要和不计其数的人合作才得以存活。以你早上喝的咖啡来说，想像一下有多少人帮你把它传递到你手中。种植的人、运送的人、销售的人、买家、包装的人、零售商，以及所有提供他们服务的人，都是一个令人惊奇的整合行动网络的一部分。不论我们是以老板与员工的身份一起工作，或是团队成员、夫与妻的身份，我们持续交换着要求与承诺以便协调我们的行动。null这些谈话会为我们的生活与关系带来重大的后果。你的承诺是无懈可击的吗？还是你草率做出承诺？你的话就是你的约定或只是你的希望？你回答问题的方式完全表露出你的为人，不只是透过言语，更透过日常生活的行动。有些人总是能遵守期限并做到第一流的水准；有些人则是一直不能如期完成，而且只能达到低于 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 的水准。null你可以发现团队也以同样的方式表现。有些组织允许缓慢而无效率的成长；有些则严格完成使命。当顾问这么多年，我发现承诺无误与个人和团队的效能之间，存在的相关性值得注意。当你在一个人人约束彼此要负起无误责任的文化中，每个承诺都被严肃看待，那么他们就拥有信任、协调与效率。最重要的是，一个承诺无误的文化也培养它的成员拥有成就感、尊严与自我价值。 我们直觉上明白何谓承诺。每个人都会提出要求，也都会做出承诺。我们大多数会做到我们说过要做的事情，除非我们不去做；当然，我们总是会有好理由。就算我们有点轻忽了自己的承诺，但这有什么大不了？null对菲力士来说肯定很严重，而且他不是唯一这样觉得的人。不能信守承诺普遍存在于公司，也存在于个人生活中。人们做出承诺时，常常没有多想自己如何兑现这些承诺。 在本章中，我会告诉你什么是做出无懈可击的承诺，以及如何创造与维持可靠的承诺。我们将看到兑现承诺中有一部分是：环境改变时要认清事实，必须去更改协议，以及学习如何零缺点的兑现承诺，就算无法依照原来条件也要达成。人的互动人的互动一对父母与四岁的儿子坐在餐桌上，准备要点午餐。服务生来了，接下来妈妈与爸爸的点餐后，他转向小孩说：「那先生你呢？你午餐要吃些什么？」这男孩的小脸亮了起来，他大叫：「爸，他把我当做一个真正的大人耶！」 当服务生帮小孩点餐时，他认真看待小孩。换个角度来看，服务生把小孩当做一个真正的顾客来看，一个可以为自己的承诺负责的人。这让小孩感觉很棒---那是每个人、不分老少都渴望得到的人生肯定。承诺提醒我们自己是社会性的动物，我们渴望成为更大事物的一部分。 null有时我们会忘了这一个简单的真理。我们会很容易把请求当成操弄的工具，一种强迫的手段，使别人做我们想要做的事。然而这不是主要的目的。承诺是在培养合作、发展信任并无误地展现成果。null承诺主要的构成要素是清楚。一个成功的承诺是，每个参与者对于具体事项有清楚的认识：谁承认（负责）在何时履行什么（给谁）。当这个资讯是清楚的，且所有关心的人也都知道，一个坚实的承诺就此建立。当这个承诺可以无误地兑现，人们会感到安心并发展出信任的关系，协调地展开行动。无误的承诺使生命更有生产力且更有乐趣。当承诺遭到扭曲，则生产力会直线下降、信任转变成愤慨，人们也因此感到痛苦。 null多数的承诺对话是从请求开始。「你可以来我办公室一下吗？」「请把货送到我的新地址。」这些要求是如此直接，以致于我们不会去思考太多。然而，我们应该多花点心思，因为许多承诺的对话从一开始就是各说各话。 鼓起勇气开口鼓起勇气开口生产经理死命赶上交件期限。在评估情况之后，他的结论是他需要再加一班人力才能准时完成他的案子。因为加班将使公司损失许多钱，所以他需要获得工厂经理的同意，但他却不好意思公开请求。他不断听到他的老板抱怨预算很紧，而公司也要求他控制成本。于是他决定要用柔性一点的方法。 null在全体员工会议上，生产经理提到他的案子需要第二班人力。每个人都点头；他们看起来全神贯注倾听他的想法。生产经理开完会时觉得轻松多了，他想信老板已经知道他需要帮忙，他等老板会后叫他放手去做。但老板没有。生产经理于是假设工厂经理宁可延期，也不想多花额外的钱。结果他最后来不及完成工作。想像一下当他因为无法准时完成而被狠削一顿时有多惊讶！null就像我们许多人一样，生产经理试着去请求，却没有真正请求。他的间接方法回避了公开的许可，也回避了坦诚讨论如何在额外的劳工成本与延误工期之间取舍。此外，这造成误解：工厂经理听到需求时，虽然完全了解，却不认为他需要回应；而生产经理看到工厂经理不作声，便以为后者拒绝了他的请求，并且同意延展最后期限。事实上，工厂经理如果知道这是准时交货的必要条件，他会授权允许额外的花费。null每当我们做出请求时，我们便是在揭露自己。我们必须承认我们需要有人帮助来达到想要的结果。同样的，问问题代表我不知道答案，做出请求意思是我无法独自完成事情。如果我有一个脆弱的自我，承认自己失败也许会打击自尊。我可能会像传统男性一样，决定不寻求帮助以避免这个问题。这个选择看起来很短视，但许多人无论在个人或职业的生涯中，仍然不清醒地掉入陷阱。null许多专家的自信来自于「独立完成它」或「完全了解它」，或至少要看起来像是他们可以做得到。这就是为什么许多人即使常常必须付出无法完成工作的代价，却仍抑制自己寻求帮助。 「独行侠」的文化推崇最有能力的人就是最少请求帮助的人，这造成组织的浩劫。人们隐藏问题直到难以收拾，然后试着把所有的错都归咎于外部的环境。null除了揭露自己的需求，请求别人去做某事还必须承担被拒绝的风险。你请求帮忙的人可以说不，这对于那些认为对方针对他个人的人来说，被拒绝的机率显得太高了。当某人不接受他们的请求，他们会觉得受伤与羞愧。为了避免这样的挫折，他们宁可不请求，即使不请求意味着他们无法得到想要的东西。你能回想一下在你生命中的那些时刻---你决定不开口求助，同时却期望别人可以读懂你的心思，达成你的期望？null生产经理的故事说明了一点，避免清楚请求这一种普遍手法造成了混乱。生产经理也许要抗议说，他真的已要求增加资源，他会争辩他在员工会议上已要求多一班的人力。他说的没错。他的确点出问题，却没有做出清楚的请求。 清楚的请求需要一些基本的要素，而这个经理几乎都没做到。他没有把他的请求指定给特定的人（他的老板），而且他不曾要求别人予以回应。「但我老板点头了！」他可能会这么说。但这并不构成一个协议，只是像在说「OK」或是「我知道了」，绝不是「我同意」。这位经理选择做模糊的请求，因为他不愿意清楚地说明白。结果是他关于增加人力的对话根本没开始过。 null这种打迷糊帐的游戏出现在许多不同的场合。如果我请求同事能「尽快」把一些资讯传给我，她接收到讯息可能是在她方便时尽快做，而我却预期她会立刻开始做这件事。这就是为什么这些「礼貌性」的承诺对话，最后常常搞到对簿公堂。因此，认知到没有真正请求的请求有多危险的人，他宁愿冒着被拒绝的风险也要做出清楚的陈述。要做到这点，必须包含底下的要素： 表达。一个请求必须以对方可接收得到并且了解的方式表达。 请求的人。当请求的人身份不明确，接收请求的人不可能知道他们在跟谁交易。想像一下你收到某人语音留言要你回电，但那人却没有留下他的名字，而你也认不出他的声音。你将无法回这通电话。null接收的人。一个不确定接收者是谁的请求，就像一封没有收件人的电子邮件。当接收者无法确定，就无法指定谁来回应或是负责完成它。若你在会议中宣告「必须有人让业务员知道目前的变化」而「每个人」都同意，我猜这件事将没有人去做。为什么？因为在承诺的对话中，「每个人」意谓着「没有人」，「某个人」也意谓着「没有人」。 null标准。请求的人目的是在一个特定时间内得到一些对方的服务。为了保持清清楚楚，满足的条件必须订出可观察的标准---做什么、何时。如果这些条件无法具体说明，谈话几乎不可能维持在轨道上。例如一位经理要求他的员工「更具前瞻性」，等于是自找麻烦。他的「前瞻性」是什么意思？他的准则是什么？他要在什么时候看到这些改变？「欲望的表达」与「请求」两者主要的不同在于，是否有评估结果的衡量标准。 null需求。每个请求皆根源于请求的人希望满足的一个需求或渴望。让你请求的对象了解你根本的需求为何，可以开启许多满足需求的机会，而不一定只满足请求而已。 同意。只陈述请求，形同只寄送合约文件给另一方；除非他们签约了，否则合约并不存在。以像这样的问句「你能够承诺这件事情吗？」来结束请求，才是直截了当地把球交到别人手上。这里要强调的是，不是请对方「试试看」做某件事，而是请他「承诺」做某件事。 null我们使用下列的方程式表达一个结构完整的请求： 为了完成W（一个需求的满足），我请求你在Y（一个特定的时间）之前去做X（一个特定的行动）。你能承诺去做吗？ 请求还会产生另一种类型的问题。某些人会假设请求就等同于请求对象的承诺。你可能收过那种通知你下星期一要开会的电子邮件。除非你之前已经答应了会议的召集人，否则你可以很公平地把这个提醒当做是请求，而你可以决定接受或拒绝。请求不等于承诺。null另一方面，如果你是请求的人，我建议你一定要请别人给个回应。直到你听到接收讯息的人或他授权的人的回应，否则你不能说你已得到他的承诺。没有人可以为其他人做出承诺，做出承诺的人则必须在虚线上签名。（当然，人们会对反复发生的情况做出一体适用的承诺。你可能对老板承诺，只要他能提前24小时以电子邮件通知，你就一定会参加会议。如果你有这样的协议，则条件符合的邀请也可视为承诺。）null但即使你认为以上这些运用是合理的，仍不是每个人都会接受。有些人就是会假设他们的请求就是你的承诺，为了避免与这些人的关系破裂，对每个人都有利的方式是立即与他们讨论。一个未经良好组织过的请求可以借由一个清楚的回应来矫正。回应回应请求不是承诺对话中唯一灰色的地带。人们常因为类似的理由搞砸了回应。我们不想被承诺绑住，却也不想拒绝别人，所以我们选择给予模拟两可的回应。这通常在短期内会产生好处。伊蕾娜给亨利一个含糊的回应，于是接下来几个星期两个人能够一起行动，好像事情进行得很顺利。但当生产开始延误，亨利会想要伊蕾娜信守那个她从没做过的承诺。如果伊蕾娜一开始可以说清楚她无法承诺满足菲力士的请求，她可以求亨利，让他不会做出不清楚的承诺。她含糊的回应反而让事情变得更糟糕。null如果请求的挑战是鼓起勇气展开对话，回应的挑战就是找出持续坦诚对话的力量。为了能真诚地回应，我建议你在做出承诺前，做个深呼吸并思考四个问题。 1.我了解别人正在请求我做什么吗？ 2.我有能力和资源去做吗？ 3.我确定那些我依赖的人能为我履行承诺吗？ 4.我愿意为可能的失败负起责任吗？null如果你无法对这四个问题说「是」，你就无法凭良心做出承诺---至少在进一步厘清之前，你做不到。 我相信有六种、也只有六种清楚的回应。这些回应让所有的参与者知道是谁在什么时间之前要去做什么事，而谁有权力要求谁为这件事负责。这些清楚的回应可做为接受请求或挑战别人时的检核表。这六种回答是： 1. 「是的,我答应。」 2. 「不,我不能承诺。」（虽然我可以试试看……)null3. 「我需要更多说明。」 4. 「我会在(一个明确的期限)前做出回复。」 5. 「我有条件地接受。假如R(一个彼此可观察到的状况)发生,我可以承诺去做你要求的事。你认为这样可以吗？」 6. 「让我另外给个提议。我无法承诺在Y之前去做X，但我可以在T之前去做S。你觉得怎么样？」 或许你还知道其他不在这清单上的反应，但我敢说它一定是从六种其中一个衍生出来，或是它还不够明确。任何其他的回应和可能上千种含糊的回应，都可能让谈话出轨。 null第一种反应是：「是的，我答应。」答应就是承诺在未来做出某事，或让其他已授权我们做出承诺的人去做出某事，这些声明像是「我会去开会」、「我会在六点半前把包裹送到」或「我们的工程师明天下午会检查你的电脑」。当你说「我答应」时，你就接受了兑现承诺的无条件责任。像是「我无法说不」或「他这么坚持使我最后必须接受」等借口都不能成立。无误的承诺就是在任何情况下，都要去承担信守承诺并照顾债权人（你做出承诺的对象）需求的责任。 null第二种可能的回应是：「不，我不能承诺。」做为一个被请求的人，你永远可以拒绝---这就是请求与强制的不同。有许多很棒的理由：你可能不了解对方在要求些什么、你可能没有资源、你可能没有能力、你可能无法信任那些依靠的人可以做到这件事、你可能认为他的要求会产生不良后果或是与你先前承诺的事相互矛盾、你可能会陷入你不知道如何解决的问题，或是你可能就是不想做。当你说「我拒绝。」你可能仍试着去做你被要求的事，但你不做出任何承诺。你不让别人有权力要求你负责。对所有当事人来说，一个清楚的「不」远比陷入一个空泛的「让我看看我可以做些什么」好多了。 null第三种可能性是要求说明清楚。当请求含糊不清，你可以要求多一些资讯。例如我请你负责一个专案，你可以问：「你需要我帮什么忙？」然后你充分了解后再做出选择。如果你担心问太多会显得你无知或不情愿，往往会不完全了解情况就答应别人的请求。 null第四种可能的回答是承诺在一个确定的时间之前回复。当你需要查明自己的良心是否可以对前面四个问题说「是」，如此回应对方是很适当的。你可能需要检查资源、获得其他人清楚的承诺（且确认他们的可靠性），或预测可能出现的问题并确认自己有解决的方法。例如当我请你在星期五之前准备好某一个专案，你认为可能需要两个同事的帮忙，于是你的反应是：「让我跟同事确认一下，因为我需要他们的帮忙，而我不确定他们是否可以。我一小时内给你答复。」很重要的是当你说「我会给你答复」，你订出了一个时间。如果你只是说「让我看看我可以做些什么」，没有人知道你想表达什么。 null第五个合理的反应是有条件的接受。在这个有附带条件的合约中，承诺得看未来条件是否会发生而定。例如我请你准备一些我们产品线的资料，并在今天下午送给我们的客户，你说如果我可以在一个小时内给你最新版的电子型线，你便承诺做这件事。当承诺的人无法完全掌握的情况发生，承诺才得以达成时，如此回应也很适当。null最后第六个清楚的反应是给对方一个（讨价）还价或协商的提议。假设客户打电话给我说：「佛列德，我需要你今天飞来亚特兰大，好在明天可以给我们的领导团队做一场演讲。」如果我已经跟人有约，我可以回答：「我很抱歉，但我明天不行。可以换我的同事派屈克过去吗？我会在一小时内与他联系，确认他行不行。或者你们可以多等一天，我星期四就可以过去。」我试图去满足请求者的需要，虽然不是以他请求的方式。 第六种回应特别有用。使用我们在前几章学到的工具，以有效的表达与探询进行一场建设性的协商，我们可以利用它为谈话导航，以达到一个清楚、互利的约定。 行动上的无误承诺行动上的无误承诺现在我们已经学到创造无误承诺的工具，让我们再来看看亨利可以怎么样更好地管理他与菲力士、伊蕾娜两人的谈话。 「巴西产粉红花岗岩，要做成两英尺正方的石板，再放到二十四英尺预浇铸的混凝土圆柱的表面上。花岗岩要一半用火烧过，一半磨亮。接合处要完美的就像一整块花岗岩。我们需要三十个圆柱，最晚四月底前交货。你有办法吗？」 「菲力士，你考虑选择城市公司担任供应商，我感到很荣幸」亨利说，「至于花岗岩，我还不太清楚，明天才能给你答复，我得去了解一下状况。」 null「你还不清楚要不要接这笔生意？」菲力士问。 「我们当然想做你们的生意」亨利回答。 「但前提是我们要能为你们提供良好服务，也同时保持我们对其他客人的服务。我们这里很认真地看待每一个承诺，我不想承诺做不到的事。四月这个期限不算长，我需要查明是否可以及时从巴西采矿并运送过来。然后，我也要确定我们可以准时完工。我相信我们可以做好你要求的东西，但我需要先做些功课以确保我的承诺无懈可击。我可以在二十四小时内打电话给你，给你一个明确的答案。」null「好吧，二十四小时。到时候再跟你谈。」 亨利向伊蕾娜解释经过。 「你觉得如何？」他问。 伊蕾娜说： 「四月底？我想可能做不到。时间太赶了。我们必须要加班才能准时交货。好啦，我们会尽力。」 亨利笑了。 「意思是『我做不到，但我不想跟亨利说不。』好，我换个方式问，假如所有的花岗岩到了，你需要多久时间才能切割成石板并用火烧过、磨亮？」 null「没有加班的话，我们至少需要六个星期。加个班，或许四个星期就可以做到。」 「或许？我需要比『或许』更肯定的答复才能对菲力士做出承诺。」 「好。如果你授权加班，我可以在四星期内完成。」 「伊蕾娜，谢谢你。」接着亨利与巴西最大的粉红花岗岩供应矿场联系。他得知采矿与运送将要花三到四星期的时间，比他想像的费时。但他同时得知那个矿场在美国已备有少量未使用过的粉红花岗岩存货。null咨询托运公司和估价商后，并完全确认其他客户的完工时间，亨利在第一次谈话后第22个小时打电话给菲力士。 「菲力士，我无法在四月底完成你所有的工作。如果我请矿场立刻开采、及时运送、切割并完成成品，我最快可在五月二十五日做好。坦白说，基于你的需求，我不知道还有其他公司可以做得更好。但我有个提议，五月五日先给你一半，五月二十五日再给另一半。我可以早几个星期从同一个矿场先拿到一半的花岗岩。」null「好吧，虽不算理想，但还行得通」菲力士回答： 「我需要重新安排其他的施工日期。」他想了一会儿： 「好，就这么做吧」。 「别急着挂电话，菲力士，在开始做这个案子前，我想先确认一下火烧与磨亮的需求。」亨利说： 「我昨天写的是每一块石板都要一半用火烧过、一半磨亮。我这样说对吗？」 「不，错了。」菲力士纠正： 「我们要在每个圆柱上交替使用石板，一个烧过、一个磨亮、一个烧过、……。所以要一百二十个烧过的石板、一百二十个磨亮的石板。」null「谢谢你的说明」亨利说： 「这一错下去可会赔很多钱。你可以尽快传真工程 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 图过来吗？我想跟你一起查看以确保每件事都不会出错。我们可以星期五下午见个面吗？」 菲力士和亨利星期五碰面，稍微调整了生产排程，握了握手表示签约。 「菲力士，我每星期一早上会打电话给你，让你知道我们的进度。」亨利说： 「如果我遇到任何问题，你会第一个知道。你大概三个星期后可以看到样品。我希望你全程参与并知道每一步的情况，所以五月份不会有不幸的惊喜。我可以跟你保证。」null这个情形下要注意两件重要的事。首先，亨利让「每个人」能更有效地合作，而菲力士和伊蕾娜却不需知道任何关于承诺对话的事。第二，谈话中有三个关键的参与者，任何一个人都可以改变本章一开始描述的灾难，只要他或她知道如何有效的管理承诺。例如，让我们重新看一下亨利和伊蕾娜的对话，假设只有伊蕾娜懂得承诺对话的概念。我们将可看到她如何独力改变她遇到的危险状况：null亨利：伊蕾娜，耽误你一分钟可以吗？ 伊蕾娜：当然，怎么了？ 亨利：我刚从罗许那里接到订单，我们必须在四月底前完成。 伊蕾娜：四月底？你计划怎么做？ 亨利（大笑）：我做？我正指望你呢。你是管工厂的。 伊蕾娜：既然你指望我，那我就告诉你我们做不来。我们无法在四月底前完成。我们光是应付正常的订单就已经要加班了。null亨利：伊蕾娜，这可是我们等待已久的大好机会。我们必须拿到这笔生意。不要像工程师那样计较，要用城市的经营角度思考！ 伊蕾娜：我知道这是一个大好机会，而我就是从城市的经营角度在思考，这也是为什么我不想承诺我做不到的事。最好现在就跟罗许协调出一个不同的时程计划，以免我们兑现不了承诺而让他们失望。 亨利:不会喜欢要是我打电话告诉他我承诺太快,菲力士会不高兴。 伊蕾娜：你本来就该告诉他，你必须先跟生产经理确认才能答复，这样就不必食言了。 null亨利：这会让我们显得优柔寡断；我本来想表现我们很果断。 伊蕾娜：你现在看起来更没有决断力。 亨利：伊蕾娜，你正在泼我们冷水。他会不高兴的。我也不喜欢。 伊蕾娜：我知道这是一个问题，但我确定如果我们日后让他失望，菲力士会更生气。你也不会好过。 亨利：你看起来不像是团队的一份子。难道你不能更努力一点吗？ 伊蕾娜：我当然可以试试看，我也会尽全力加速做好。但我不会承诺一件我相信我们做不到的事；这比不成为团队的一份子更糟糕。 null亨利：我尊敬你的高道德标准，但如果你不做，我们可以找一个做得到的人来代替你。 伊蕾娜：如果你知道有人可以做得到，那就把这工作给他。但你要小心那些你信任的人。很多人会承诺他们做不到的事，他们会告诉你他们将「尽力而为」。 亨利：喔，拜托。难道没有什么你能做的吗？ 伊蕾娜：我想信有，但为了找出来，我需要直接跟菲力士谈。如果他能给我施工时程的细节，我打赌我们可以想出一些新的点子。 亨利：如果菲力士拒绝呢？要是他说，四月底办不到就找别家竞争同业呢？ null伊蕾娜：我们还是有一些选择。如果麦克（执行长）认为这个案子值得争取，我们可以把手上一些工作外包给转包商。这么做成本很高，而且有品质控制上的风险，但比较有弹性。如果我们确定这条路不该走，我们就要告诉菲力士我们不是他这件工作的好供应商。这不是一个理想的回应，但如果他在一个较不严谨的竞争者那里尝到苦头，也许他会重新评价并更欣赏我们无瑕疵的承诺。 亨利：好吧，我会尽快召开一次会议。 伊蕾娜：决定之后告诉我，我好空出时间。null现在想像一下只有菲力士知道无误承诺的意义。亨利同意菲力士要求的每件事，但菲力士是很小心翼翼的。同时菲力士也不想挑战一个未来可能的供应商的正直而冒犯他。他要如何引导亨利进行无误承诺的谈话，却又不会冒犯他？ 菲力士:巴西产粉红花岗岩,做成两英尺正方的石板,再放到二十四英尺预浇铸的混凝土圆柱的面上。花岗岩一半要用火烧过，一半磨亮。接合处要完美得像一整块花岗岩。我们需要三十个圆柱，四月底前交货。你能做吗？ null亨利：四月底。没问题。 菲力士：没问题？太好了。是什么让你这么肯定可以如期交货？ 亨利（很有把握）：是真的，我确定可以四月底交货。 菲力士：我知道了，亨利，我很高兴。我只是纳闷你为何可以这么快确定。我预期光是拿到花岗岩，就得在进入四月时才做得到。让我提醒你，延误对我们来说是无法接受的昂贵成本。如果我们规划建造的时程全仰赖这个，而你却让我们失望，我们都会有大麻烦。这是为什么我要格外注意交货的时间。你确定你不用先和你的营运部门确认吗？null亨利：既然你提到了，似乎我真的决定太快。让我确认一下，我会再回电话给你。 菲力士：谢谢你，亨利。我何时可以接到你的电话呢？ 亨利：明天如何？ 菲力士：就明天。请让我知道你保证的交货日期。我特别强调「保证」。我不想知道你「认为」可以做到的时间，或是你会「试着」在什么时间之前做到。我要一个保证做到的日期，包含供应商可靠的承诺、有计划的生产进度表，这样我们可以每个星期一起确认。我也要和你一起订出紧急应变计划，以减轻意外造成的影响。因为这是第一次交易，所以我必须盯着点。让我们为合作跨出正确的一步吧。 null一旦清楚的请求收到清楚而肯定的回应，就完成大部分的工作。此时，所有参与者应该对讨论的重要议题都有共识。每个人基于合作与互相了解的精神，准备踏出下一步。 当然这不是指每件事都解决了。再无懈可击的承诺也有失败的可能。人生是无法预测的，当情势出现变化，人们会发现自己没办法或不愿意继续走下去。在这样的情况下，更重要的事是维持任务的效能、对人际关系的信任以及自我的正直。null再次强调，这很简单，却不容易。理论上听起来不错，实际执行却有很大的挑战性。几年前我在一家资讯科技公司教了一系列的课程。第一次课程我们热烈讨论无误的承诺。所有参与者都说他们认为这些东西很有用，也同意在工作上运用这个方法。在下次上课之前，我收到一些电子邮件，都是关于实行这个新方法的出色 报告 软件系统测试报告下载sgs报告如何下载关于路面塌陷情况报告535n,sgs报告怎么下载竣工报告下载 。但到了第二次上课，我看到了一些不同的事情。经理确认了每个人同意可接受的日期，且每位参与者都承诺我一定会赴约。然而当我第一天出现时，出席者不到一半。其他人都到哪去了？null我询问负责统筹的人，他的答案让我震惊。两天前，几乎每一个人都跟他说「行程安排有冲突」而无法赶上研讨会的开幕。同样这些人先前宣称他们知道如何无懈可击的信守承诺。显然他们错了。「行程安排有冲突」是受害者最大的借口（这从来不是时间问题，而是优先顺序的问题），「无懈可击」要求的可不只是最后一分钟打电话找借口。 null他们不了解给予承诺的严肃含意。他们不懂无懈可击的价值为何。只需想想这样的对话发生过多少次，某人请你帮忙，而你答应他五分钟内会到。但有多少次你真的在五分钟内出现？你可能不愿意承认你已破坏了承诺，我课程的参与者也一样，而且相当顽固。null我对这些第一天没到场的人抱怨。有一个人抗议。「但我打电话来取消了」他说。等他打来的时候，已经太晚了。他的道歉无补于事（出席率高的研讨会）也立下特例（也有其他工作要做但还是出席的人会埋怨那些缺席的人）；唯一的用处是减轻他对整个情况的罪恶感。每次发生这样的事情，我们破坏承诺、降低信任，而且瓦解了合作。随着时间流逝，我们产生了一个缺乏负责、可靠与尊严的文化。 null为了做出无懈可击的承诺，有必要知道如何重新检视它们。有时承诺与其他责任冲突，我们都知道事情会改变，问题是如何处理它。我们如何在实践承诺与完成其他责任之间取得平衡？第一课就是，实践承诺不一定需要你去履行它。有效的抱怨有效的抱怨「他什么时候才要打电话来？」菲力士担忧的说：「亨利答应要打来的，但他却没有！」我们许多人都碰过菲力士的状况，等着一通电话或一份报告，明知事情发展不顺利却感到无力去改变。他们已经达成协议，但在亨利彻底失败之前，菲力士还可以做些什么？第一种选择是气急败坏。「亨利真不可靠！」菲力士向他的同事抱怨：「我快被那家伙惹毛了！」这可能为菲力士在办公室里赚到几个深表同情的点头，但也只有这样而已。这种行为就是我所说的「无生产力的抱怨」。无生产力的抱怨只是为了抚慰伤口；无生产力的抱怨寻求的是旁人的同情与支持；他们不断唠叨并给别人负面评价；他们发泄情绪并只想报复。可以预期的是，他们无法改善事情。 null菲力士其实并不如自己想像的这么无能为力。只要他是承诺的其中一方，他就有许多方式要求对方负起责任及持续检视协议内容。其中一个工具是建设性的抱怨。有建设性的抱怨有四个立即的目标：补救或把损害减到最小、改善或增强关系、恢复无懈可击的沟通，并从错误中学习，以建立更有效的未来合作方式。长期来看，有建设性的抱怨寻求的是建立一个成就、信任与相互负责的组织文化。null建设性的抱怨直接针对做出承诺的人，尽快提出，而且只做一次；以照顾每个人需求作为前提，以请求与承诺做结；也协助重新建立所有人的无懈可击，且鼓励学习。 我们让菲力士喘口气，先来看看如何着手处理相同的情况，并把它转变成一个正面、有生产力的机会。下列的步骤提供了一个简单的方法建构有生产力的抱怨。null检查你的意图。检视你抱怨的目的，确保立意良善的。如果你只是想责备他人，那你就弄错方向了。建设性的抱怨就如第四和第五章所描述的，是一种相互学习的对话。 建立适当的场合。请记得场合与内容同样重要，确定你设置了一个适当的场合（时间、地点、隐密性、气氛……等）。能开放表达出你的意图让对方知道，会产生很大的效用。你不想攻击对方；你只是想改善工作关系。你不想挑起争端，你只是希望可以处理那个影响到工作、关系与福利的问题。你不想指责别人，你是想要给他一个机会解释到底发生了什么事，并让他能无误兑现他的承诺。null确认先前的承诺。很多问题来自于一开始请求与承诺的沟通不良：你试着请求X，但对方听到（并承诺）是Y。重新检视最初的承诺并确认双方有同样的认识是很重要的。如果你这样做，你就建立了让你沟通抱怨的基础。如果你不能接受目前的结果，就可以跟每个人解释，并指出未来如何避免同样的误会。null许多管理者质疑这个步骤。他们担心这将给对方一个宣称不知情（「我从没说我要做这个！」）与免于处罚的机会。这的确有风险，但比起要求某人做出他从未承诺的事而造成的损害，相形之下成本少了许多。依我的经验，让人有机会调整承诺，远比因为误解而指控他来得更有帮助。下一次你与这个人进行承诺谈话时，你应该格外注意。在谈话的最后，口头上再总结一次所有协议的事项，并确认对方也同意。然后电子邮件一份摘要给对方，并请对方更正任何错误。 null查清错误以实现承诺。双方都必须同意立约人并没有信守他的承诺。这是必要的，因为对方可能会说他做到了。也有可能承诺已经兑现，只是你刚好不知道而已。如果你们双方都同意立约人没做到承诺，那你就有一个有力的立场透过抱怨进行下一步。如果你们不同意这个结果，可以讨论误会是怎么产生的，并创造一个机制让相同的情况不会再发生。尽可能确实的从借口中辨别出没实现的部分。在此时，你只要确定承诺是否已打破，而不管是否情有可原。null探询哪里出了问题。双方现在都同意承诺已出现问题，但你仍不知道为什么立约人无法遵守约定。透过探询，你可以听到对方从他的角度说出来的故事。除了让你了解他的观点，探询还可以表现出你对他人的尊重与对事情发展的好奇；这也暗示人们，你并没有先入为主的观念及负面的评价。null评估损害并表达抱怨。一个破裂的承诺在三个层次上都会产生困境：运作、关系与个人层面。任务因缺乏协调而受创、关系因缺乏信任而受损，个人则因失望的痛苦与压力而苦恼。修补这些伤害的第一步是，指认出它们并加以确认。借着清楚地沟通损害的状况，破坏承诺的人可以更了解当中的错综复杂，而你可以表达你的痛苦。这里的目的不是要去埋怨或怪罪他人，而是要揭示毁损的承诺已经对你、你的工作与你们之间的关系产生了影响。名人感言名人感言绝对要在动怒之前先解决不愉快……如果我们以抨击或怒骂（他人）来展开对话，我们立刻会挑起伙伴的自我防卫。如果听者觉得被攻击，他会立刻情绪性的停止谈话，而开始把焦点放在如何保护自己，或是如何逃离令人神经紧绷的现场。这是可以避免的，只要你开始讨论让你生气的议题时，可以先解释这个情况如何伤害到你……如此较不会引起自我防卫或反击。更常见的是因而开始了真正的对话……若以气愤的抨击展开对话，只是加速争吵、真正的讨论停摆、引起忿恨，且扼杀真正的变革。 ---约翰雅各布斯 null就像损害有三种层次，抱怨也有三种层次。最表面的层次与工作本身有关。立约人可以对自己无法遵守承诺做出绝佳的解释。在亨利的例子中，花岗岩从巴西运送来的过程延误了。第二个层次则与关系中的信任有关。菲力士可以抱怨亨利从来没有警告他这个工作已经延误了。没有及早提出警告比任务失败更难找到借口。最深一层则是个人的无误。如果亨利坚持他不必打电话，因为巴西那边运送延误并不是他的错，菲力士可能会质疑亨利的承诺有何价值。承诺出自于亨利，因此他对自己的承诺责无旁贷。null食言会使工作、关系，及个人信誉都面临危机。抱怨是个契机，能修补这三方面的损失。因此，有效的抱怨不会带来冲突，反而可以解决问题。null要求补偿并协商一个新承诺。每个有建设性的抱怨都包括对补偿的要求。可以是简单请求对方再次保证做到他原本的承诺，也可能包括额外的补偿计划。关键在于，提出抱怨的人必须定义何种条件足以满足需求；如果这些都做到了，你可以声明过去的问题已经过处理、解决，而且结案了。null这里的陷阱在于，你若想「当好人」，于是要求一些不是真正切合需求的补偿。通常这种和善带来误导，长期下来仍会产生积怨。你的请求必须是：只要对方接受并完成它，你不会再利用这次的状况做为未来发生纠纷时的借口。你的要求同时也是提供宽恕的机会： 「如果你能做到我所要的，我保证这个问题到此结束，也不会产生任何嫌隙。」这样的要求开启对话，协调出新承诺。 还有一些情况造成伤害与痛苦如此之大，以致于无法弥补受害者的损失。在这样极端的案例下，两方关系会因此重挫甚至终止。null为未来学习并准备。这个过程的最后一个步骤是寻求改善的机会。一个被视为「缺陷」的破碎承诺，日本人却认为是学习的「宝藏」。当了解到这过程中的某部分在某个情况下是比较弱的，双方就可以规划策略或设计机制来强化它。因此不只你们双方可避免重复相同的错误，还可以避免做出许多其他错误。抱怨不只能修补，它也可以增进效率、加深信任并创造和平。有效的道歉有效的道歉多年前，摩托罗拉针对微型积体电路晶片的顾客做了一项调查，问他们最信赖哪一家供应商。结果显示，客户最爱惠普。这项调查统计 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 揭露了一些让人震惊的事实：惠普的交件记录并没有特别好，但它的顾客却认为它比其他竞争者更值得信赖。对摩托罗拉的管理者而言，这是非常关键且必须解开的谜。null这个解答最后在惠普的实际运作流程中找到。每次惠普的会计经理发现公司无法在承诺的日期内交货，她会立即打电话给顾客致歉，并给予一些选择性的安排。员工从不对顾客隐瞒延误的事实；而且反其道而行，他们会事先告知。在这个过程中，他们以负责任的态度把问题转换为机会。他们承担责任并尽力改善情况。这个政策得到的重大回馈就是客户的忠诚度。 当我们得知有极大的风险无法实现承诺时，我们仍可以透过道歉来实践我们的承诺。有效的道歉不仅仅是咕哝一句「对不起」和请求原谅；表达懊悔是极为重要的步骤之一，但也只是开始而已。null负起全责，并以所有手段来修补原先无懈可击的承诺，这些也都是基本而必要的。例如处理没有做好的工作、恢复彼此的信任，以及帮助对方将损害降到最小。如果你的供应商承诺要送来某个零件却一直没有到货，只有一句「对不起」对你而言没有太大意义。你要的是那个零件。当那些我先前提到的研讨会课程参与者无法出席第一天的会议时，虽然他们留了讯息说明他们无法出席，我不认为他们的行为够得上我们已经建立的标准。他们在最后一分钟才打电话通知，他们并不关切自己违背了承诺，而且他们在后续几天出现时也没有跟其他人道歉。null 底下七个步骤描绘出一个有生产力的道歉的架构。因为它们刚好对应了有生产力的抱怨步骤，所以我将不再重复解释。 建立适当的目的（个人脉络）来表达歉意。目标是修补协调、信任与无懈可击所遭受的毁损，以及受伤的情绪。 建立适当的脉络（为谈话做准备）。选择合宜的时间地点，向对方表达你修补破损的诚意。 承认先前的承诺。拿回承诺的主控权。null承认你未能兑现承诺，承担没完成承诺的责任。提供你的解释。解释发生了什么事，最重要的是区别解释与借口，后者只会让承诺荡然无存。你不是在试着为自己辩解或逃避你的责任；相反的，你试关分享你的经验与处境，做为问题的发生的脉络。 探询损害的情形并道歉。在提供任何修补损害的行动前，你必须先知道损害是什么。探询过损害情形后，你会更清楚了解问题的情况；这个动作也帮助对方表达他们的痛苦。你的目的不是去争论，而是去倾听并了解对方的观点。null提供补偿并重新协商承诺。虽然你可以提供补偿，但重要的是你必须问对方，需要什么才会感觉被弥补并愿意声明问题已经解决。 为未来学习并准备。处理抱怨时，道歉的最后阶段就是把错误转变为学习的机会。重新承诺的成本重新承诺的成本从我们做出承诺的那一刻起,道歉与重新协商的成本就开始不断增加。请求的人预期你会在适当的时间、以适当的形式完成；因此，任何时程上的改变都可能导致损害。当时间愈接近期限，我们就愈没有缓和行动的空间。 因此，最好是当我们评估违约的风险已经达到「值得注意」的程度时，能尽快通知对方。此外，当我们给予警告或修改我们的承诺时，我们必须要明确表达道歉之间并处理任何不便之处。我们要为那些因为我们失败而遭受伤害的人，尽我们最大的努力把负面的影响降到最低。null如果承诺的人并未在一觉察到违约的风险时立刻向对方说明，接下来就只有两种可能：他也许仍可以准时实现诺言而不造成对方的任何损失，或者他可能最后还是搞砸了，而且过了几天才通知对方。 在第一个情形中，看起来似乎没有问题。事实上，许多人没有告知对方自己可能无法如期履约，依赖的仅仅是他们可借由某种方法克服难关的可能性。 「如果我可以自己把事情收拾好」他们想：「就不需要去制造麻烦。」不幸的是，这些愿望不会总是成真。工作进度愈来愈落后，提出请求的人还被蒙在鼓里，无法对他毫无所悉的风险进行防备。null那么你何时必须通知对方可能无法如期交件呢？这个问题最简单的解答：己所不欲，勿施于人。如果你是提出请求的人，你是想要知道你可能无法准时拿到想要的东西？或是因为可能性微乎其微，以至于你希望不要被打扰，交给承诺的人去处理？要回答这个问题，你需要思考一下提出请求的人可能的需求： 「如果你知道你遇到的问题可能使你无法准时交货，为什么你不早点告诉我？如果你那时候就警告我，我就可以采取一些措施来减低因延误而产生的成本。」null你可能会辩解，解决问题的机率还很高，所以没有及早告知。但你没有理由在期限已到时还默不作声。这时时间已经用完，完全不可能及时解决问题了。当然，你可能仍认为工作会「很快」就做好，因此继续工作而不打电话向对方道歉。这是自利行为的合理化。不道歉并把对方晾在那边枯等是全无道理的。 null让我们再回到主管无法出席第一天研讨会的情境。隔天，90%的人都出席了，我们在道歉这个议题上讨论很久。我提醒他们，一个有效的道歉需要做的远比留个讯息还要多。我还反问，遵守承诺必须做到：一、知道无法出席，便要尽早向相关人等告知不能出席的决定；二、解释为什么决定不出席（声称不能来是因为「有个推不掉的约」是不负责任的）；三、道歉；四、询问有什么事是他们可以做的，以便将自己带给别人的不便减到最低。当初若是所有这些迟来的参与者都做到了，我们可能会把研讨会延后一天。我们可以轻易解决问题，而不会造成第一天就参加研讨会的人和那些选择不参加的人之间的不和。null如我先前所说，在概念上了解这些原则与实际上运用它们，两者存在极大的落差。在研讨会期间，每个人都同意他的解释是不够的，并发誓未来要更无误的履行承诺。尽管如此，接下来的那一个星期，一位经理告诉我，有五位参加者安排了与一位国外来的讲师开会，他会教他们使用新的程式设计工具。只有其中一个在研讨会现身。其余四个人寄电子邮件「道歉」，而且是前一晚才寄！真是积习难改。故事分享故事分享道歉的力量并不适用于组织。当我六岁时在阿根廷开始上学，我发现一种类似丢沙包的游戏。先把一些小石子丢到空中，并收集地上的其他石头，最后再接住你丢的那些石子。这是学校里最受欢迎的游戏。每个小孩都有一组自己的石头；这些石头是地位的象征。在这个社会阶层顶端的是拥有完美的、骰子般大小的大理石。我们这些只有一般路边石头的人属于比较低阶级。 有一天，我在祖父店里的地板上练习丢小石子，他有个供应商来店里。他看到我在玩，问了一个让我心跳加速的问题：「嗨，小子，你想不想要看起来像骰子般的大理石呀？」 null给我一百万，我都没这么快乐！「是的，先生！」我充满期待的回答。「我下一次会带来。」我快乐的不得了，得意洋洋的想像自己拿着美丽的大理石。每天下午放学后，我都会跑去找我祖父，问他那个人有没有拿大理石来给我。我的祖父总是回答：「没有。」过了一个星期，他一定厌倦了我一直问，他说：「不，他没有带来，而且我不认为他会带来。他已经来这里接我的订单两次了，压根儿没提到石头。他可能已经忘了这件事。」 忘了！他怎么能忘了呢？我这么想着，完全呆住了。你可以忘记吃、或甚至忘记呼吸，但你怎么可能会忘记大理石？它们是世界上最重要的东西呀！那些石头当然是我当时的世界里最重要的东西。 null没有得到它们使我心碎，但我最终还是熬过来了。然而，我却留下了一个无关石头的痛苦回忆。我学到大人对小孩做的承诺不可靠。我还是小孩，不是一个能够接受承诺的「成人」，也没有权利要求别人信守承诺。这个小贩可能是个好人，而我的祖父也很疼爱我。我不认为他们有丝毫伤害我的意图。但小贩不曾再提过他的承诺（我的祖父就像共犯，他也没跟那人提到石头），他留给我一个没有明说的讯息：「我对你说话不算话，那是因为你人微言轻。」 null无懈可击的承诺是一个无条件的纪律；独立于任何状况外。你不能只对那些对你无懈可击的人展现无懈可击的行为。你表现无懈可击，因为这是你的风格。当你对成人表现正直行为，面对小孩时却不这样做时，这是一个很危险的陷阱（对小孩、对你都是）。有多少次我们没有遵守对（我们深爱的）小孩的承诺，却没有道歉？同样的危险情况也发生在各个阶层之间。我们许多人认为对我们的同僚和主管的行为要无懈可击，但对层级较低的员工却有借口做不到。我们许多人都可以发现自己对无懈可击的妥协，在无法兑现对下属或小孩的承诺时，为了修补无懈可击与信任，我们必须道歉。负责任的文化负责任的文化透过领导者的行为，他们传递出这样的讯息：「这是我们这里做事情的方式。」他们的行动告诉人们： 「如果你想要融入这个组织，你必须以这里的标准行事。如果你做不到，你会被排斥，别人会回避你，而你会被驱逐。」许多领导者都会说些诸如「无误」、 「负责」与「尊严」等大道理。但光说不练，没有任何价值。真正的价值在于日复一日活在这些价值观里，挑战那些不做的人，就算他们绩效再好，也要改变风格，要不就离开组织。实际的行为才是见真章的地方。当领导者无法做到他们拥护的价值观时，他们的话形同无物。就如爱默生所说： 「行动胜于空谈。」null在文化变革方面，一个领导者道歉的直接报告产生的影响，胜过任何「使命宣言」。同样的，一个领导者邀请他的同事在他失去承诺时提醒他，胜过任何训练课程。而一位执行长开除资深主管只因为他缺乏无误，也胜过任何书面的宣导。使命宣言、训练课程与宣导都很重要，但还不够。事实上，如果领导者的行为无法验证这些观念，它们不仅没有价值，还会产生反效果。当人们发现组织拥护的价值观与领导者的行动不一致时，他们将会变得愤世嫉俗。null我在研讨会结束之前讲完了这整章的概念，然后我与他们的领导者进行了一场严肃的谈话。我向他解释，为了根除旧有的陋习，并以全新的、更有效的习惯来取代，他必须做出更有力的承诺。 「你在说些什么？」他防卫的说。「我已经照你信中的指示做了！」 我承认他的表现的确是无误的典范，但我补充道：「你的表现还不是一个无误的领导者。」 「有什么不同？」他质疑我。null「当一个领导者」我回答他：「你不能只是负责做这件事，还必须要求其他人也负起责任去做。我看到你以正直行事，但是当别人不以正直行事时，我看不到你要求他们负起责任。当他们背叛了公司的价值观，而你袖手旁观，你变成了他们的共犯。」 「但我已经告诉他们，他们的行为令人无法接受！」 「是的，你已经告诉他们。但这么做让事情有任何不同吗？」 「并没有。」他坦白承认。 「那么或许你需要采取一些行动来产生真正的后果。」 null文化变革是一个全有或全无的交易。当领导者无法要求自己和其他人为活出宣告的价值观而负起责任，他们反而造成一个更糟的情况。他们制造了一个被口是心非、蔑视与犬儒主义统治的精神分裂组织。无懈可击的赞美无懈可击的赞美单是要求人们为没做到的承诺负起责任是不够的。为了使无懈可击融入文化，你还必须认可与赞美他们做出的贡献。一个领导者若不能面对破损的承诺，等于是怂恿人去自满。他培养了一个好好先生的文化，没有一件事被完成且每一件事都有借口。一个领导者不表彰正直，另一方面就是在打压热情的奉献。他培养了一个麻木不仁的文化，事情虽然被完成，但只是出于服从。当人们的成就没有受到肯定，他们会产生不公平的感觉，而欠缺公平将耗尽他们的热忱。当他们从领导者收到的唯一讯息是「你近来为我做了些什么？」他们会开始质疑，「那我为什么应该做任何超出我工作范围的事？」null对大多数公司来说，肯定是物质上的报酬，所以他们透过薪水提供诱因。只有很少数的公司是透过欣赏来鼓励员工追求卓越。然