麦肯锡--联想项目建议书(2)

LCS000820BJ(GB) 二OOO年八月二十二日 项目建议书修改稿附件 麦肯锡战略咨询经验麦肯锡战略咨询经验麦肯锡战略咨询经验麦肯锡战略咨询经验 LCS000820BJ(GB) 1 目录 工贸企业有限空间作业目录特种设备作业人员作业种类与目录特种设备作业人员目录1类医疗器械目录高值医用耗材参考目录 目录目录目录 1. 1. 1. 1. 案例一：移动电话公司业务单元战略案例一：移动电话公司业务单元战略案例一：移动电话公司业务单元战略案例一：移动电话公司业务单元战略 2. 案例二：某能源公司战略 3. 其它相关战略及高科技行业项目案例 LCS000820BJ(GB) 2 在中国移动通讯设备市场上制定和实施一项致胜在中国移动通讯设备市场上制定和实施一项致胜在中国移动通讯设备市场上制定和实施一项致胜在中国移动通讯设备市场上制定和实施一项致胜 的战略的战略的战略的战略 客户形势客户形势客户形势客户形势 • 在华的市场份额不到1% • 对竞争激烈的分销和电子商务 市场认识有限 • 产品组合缺乏竞争力 • 品牌知名度小 • 服务能力不足 • 产品策略缺乏明确定义 • 制造能力的开发缺乏明确定义 • 对必要的关系管理认识有限 • 在人才争夺战中失败 • 需要全方位的战略，竖立一个 长期方向 麦肯锡帮助制定致胜战略麦肯锡帮助制定致胜战略麦肯锡帮助制定致胜战略麦肯锡帮助制定致胜战略 效果效果效果效果 • 定义并就致胜的长 期战略达成共识 • 就战略向公司的全 体利益相关者进行 有效沟通 • 使每一个人明确长 期的方向 • 市场份额一年内增 加10倍 1. 决定使命和远景 8. 测试制定 实施 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 2. 分析 形势，了 解不确定 因素 3. 选择 业务范 围，决 定战略 姿态 4. 确定 优势来 源 5. 设计 价值实 现系统 6. 列出增 长范围 7. 定义财 务目标 LCS000820BJ(GB) 3 1. 决定使命和远景 8. 测试制定实 施计划 2. 分析形 势，了解 不确定因 素 3. 选择业 务范围， 决定战略 立场 4. 确定优 势来源5. 设计价 值实现系 统 6. 列出增 长范围 7. 定义财 务目标 麦肯锡致胜战略发展流程综述麦肯锡致胜战略发展流程综述麦肯锡致胜战略发展流程综述麦肯锡致胜战略发展流程综述 • 了解新管理层的目标 • 设定积极的战略和财务增长 目标 • 提出长期目标和实施 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 • 为价值关系体系的各 职能设定明确目标 • 通过未来的产品、服务和 地域定位，说明增长方案 • 确定优势来源并描 述达成目标的必要 行为 • 决定战略立场并说 明促成战略成功的 可选方案 • 进行外部的行业分析 – 移动电话市场规模和增长 – 竞争对手市场份额和战略 – 客户群细分 – 法规和技术变化趋势 • 评估客户形势 – 职能能力 • 定义财务目标 LCS000820BJ(GB) 4 与高级管理层召开目标研讨会，从而与高级管理层召开目标研讨会，从而与高级管理层召开目标研讨会，从而与高级管理层召开目标研讨会，从而 制定积极的财务和战略增长目标制定积极的财务和战略增长目标制定积极的财务和战略增长目标制定积极的财务和战略增长目标 在中国移动电信市 场上位居前3名 在华移动业务每年 翻一番 创造巨大的增 值经济价值 LCS000820BJ(GB) 5 资料来源： 麦肯锡分析；CNNIC 报告 中国手机市场中国手机市场中国手机市场中国手机市场 百万部 复合年增长率复合年增长率复合年增长率复合年增长率 = 39%= 39%= 39%= 39% 99 00E 01E 02E 03E 04E 05E x x x x x x x GSM 普及率 x% x% x% x% x% x% x% 预测中国手机市场规模和增长预测中国手机市场规模和增长预测中国手机市场规模和增长预测中国手机市场规模和增长 x x x x x x x 其它技术 LCS000820BJ(GB) 6 分析竞争对手的手机市场份额分析竞争对手的手机市场份额分析竞争对手的手机市场份额分析竞争对手的手机市场份额 中国手机市场中国手机市场中国手机市场中国手机市场 百万部百万部百万部百万部 资料来源: CRC 研究报告, 1999,2， 麦肯锡分析 35 33 28 31 33 24 11 20 20 28 34 18 15 30 7 2 6 10 5 7 3 1996199619961996 100% = x1 1997199719971997 1998199819981998 1999199919991999 制造商D 其它本地企业 跨国企业及合 资企业 x2 x3 x4 制造商C 制造商B 制造商A LCS000820BJ(GB) 7 4 18 了解手机竞争对手的战略是必要的了解手机竞争对手的战略是必要的了解手机竞争对手的战略是必要的了解手机竞争对手的战略是必要的 ““““前前前前3333名名名名”””” 其它跨国公司其它跨国公司其它跨国公司其它跨国公司////合资企业的合资企业的合资企业的合资企业的 市场挑战者市场挑战者市场挑战者市场挑战者 纯粹的中国市场挑战者纯粹的中国市场挑战者纯粹的中国市场挑战者纯粹的中国市场挑战者 截止2000年，摩托罗拉 在华投资将达到25亿美 元… 其50%的原件采购 将在本地进行 日本电气将扩大在华生 产活动并将更多新产品 投放市场 • 全力维护市场份额和巩 固领先地位 • 加大营销力度，树立在 华的品牌形象 • 增加投资，扩大本地的 生产和产品线 • 携强大政府支持和市场 大份额目标进入市场 纯中国手机从业者数量纯中国手机从业者数量纯中国手机从业者数量纯中国手机从业者数量 摩托罗拉 (中国) 总经理 日本电气 (中国) 销售总监 1999年初 2000年初 LCS000820BJ(GB) 8 评估细分客户群的特点评估细分客户群的特点评估细分客户群的特点评估细分客户群的特点 商务用户细分商务用户细分商务用户细分商务用户细分 人口特点人口特点人口特点人口特点 占现有商务用户占现有商务用户占现有商务用户占现有商务用户 总数比例总数比例总数比例总数比例 现有的主要需求现有的主要需求现有的主要需求现有的主要需求 市场上的产品市场上的产品市场上的产品市场上的产品 ( ( ( (非全部非全部非全部非全部)))) 公司用户 创业者 • 公司高级主管 • 经理 • 个人收入高， >3000元RMB • 年龄：25~50 • 小企业主 • 小店老板 • 个体户 • 年龄：25~45 30% 70% • 电话转接/秘书服务的兼容 • 全国/国际范围的质量统一 • 职业风范 – 尺寸、颜色、重 量 • 信誉好、规模大的零售商作 为销售和服务点 • 对价格不敏感，中等换机率 • 电话转接/秘书服务的兼容 • 地区性质量统一 • 外观实际 – 重量比美观重要 • 方便可靠的小型零售商作为 销售和服务点 • 对价格较敏感；中等换机率 • 高端：Motorola V998, Nokia 8810 • 中端: Motorola L2000, CD 928, 338C, 2088; Nokia 6150; Ericsson T18;Philips 929; Siemens S2588 • 中端： Motorola L2000, CD 928, 338C, 2088; Nokia 6150; Ericsson T18;Philips 929; Siemens S2588, C2588; TCL, Kejian • 低端: Nokia 5110, Siemens C2588, Motorola 3688, 308C, Ericsson 398, local players-- Konka, Xoxeco, Haier, Eastcom, etc. LCS000820BJ(GB) 9 确定中国市场的变化趋势确定中国市场的变化趋势确定中国市场的变化趋势确定中国市场的变化趋势 国家计委对跨国移动电话制造 商在华生产限定配额，并且不 批准建立新的销售和生产GSM 移动电话的合资企业 本地移动电话从业者正在迅速 行动，进入移动电话业务 跨国公司移动电话 从业者和芯片供应 商正在积极拓展其 业务，同时寻求与 本地从业者建立合 作伙伴关系 国家计划选择十家 本地的移动电话从 业者，提供资本 (四十亿元研发资 金)和配额支持 竞争者正在迅速行 动，进入移动电话 业务 LCS000820BJ(GB) 10 • Beijing • >100 * • Beijing • >200 • Shanghai • 50-100 * • Beijing • >100 * >210 150-200 >100 0 客户 资料来源： Literature search; telephone interviews 评估职能部门能力，特别是研发能力评估职能部门能力，特别是研发能力评估职能部门能力，特别是研发能力评估职能部门能力，特别是研发能力 制造商A 制造商B 制造商C 研发人员研发人员研发人员研发人员 工程师人数 制造商A 制造商A 制造商B 制造商C LCS000820BJ(GB) 11 确定战略立场确定战略立场确定战略立场确定战略立场 • 高层管理致力于“塑造未来” ???? 可选方案可选方案可选方案可选方案 • 列出数个“真实的可选方案” – 大宗外包交易 – 大型研发合作伙伴关系 – 电子商务的引入 • 投下数个“大笔赌注”，创造“塑造未来”的机会 – 塑造未来的技术 – 进入新的业务 – 根本性的结构重组 • 数次“义无反顾”的举措 – 增强制造能力 – 增强销售和服务能力 选择的姿态 LCS000820BJ(GB) 12 确定优势来源确定优势来源确定优势来源确定优势来源 优势来源优势来源优势来源优势来源 必要的行动必要的行动必要的行动必要的行动 •根本性结构重组 •引入弹性目标 •调整关键业绩指标 •核心流程再设计 •建立关系的主要影响 •充分利用外部支持 1 2 3 4 5 X X XX X X 当前位置当前位置当前位置当前位置 未来目标未来目标未来目标未来目标 结构结构结构结构 一线执行一线执行一线执行一线执行 洞察力洞察力洞察力洞察力////预见预见预见预见 能力能力能力能力 LCS000820BJ(GB) 13 制造战略制造战略制造战略制造战略 目标目标目标目标 •在中国发展强大的高成本效 益的制造能力，以开发2代和 3代手机市场 •充分利用已有的生产基地， 并通过外包创造新的生产能 力 服务战略服务战略服务战略服务战略 目标目标目标目标 •明显提高服务能力，特别 是服务质量和深度，及全 国性覆盖 销售战略销售战略销售战略销售战略 目标目标目标目标 •逐渐拥有自有品牌手机的 “独家”销售和营销权 •通过引入电子商务，打通 分销渠道 整个价值整个价值整个价值整个价值 目标目标目标目标 •定义致胜的价值实现系 统，推出未来在移动市场 的竞争 研发战略研发战略研发战略研发战略 目标目标目标目标 •利用中国的研发资源开发出 “尖端”的中国手机，并树立 优秀“企业公民”的形象 为价值实现系统的各项职能定义清晰的目标为价值实现系统的各项职能定义清晰的目标为价值实现系统的各项职能定义清晰的目标为价值实现系统的各项职能定义清晰的目标 LCS000820BJ(GB) 14 零售零售零售零售 第二层分销商第二层分销商第二层分销商第二层分销商第一层分销商第一层分销商第一层分销商第一层分销商放置放置放置放置 第一层分销商 第二层分销商 销售商/零售商 专卖店 移移移移 动动动动 电电电电 话话话话 生生生生 产产产产 商商商商 最最最最 终终终终 用用用用 户户户户 定义电子商务在价值实现系统中的角色定义电子商务在价值实现系统中的角色定义电子商务在价值实现系统中的角色定义电子商务在价值实现系统中的角色 B2 第一 层分销商 B2 第二 层分销商 B2 销售 商/零售商 B2C B2专 卖店 LCS000820BJ(GB) 15 制定商业概念和增长战略制定商业概念和增长战略制定商业概念和增长战略制定商业概念和增长战略 优秀运营 创建强大品牌并 控制分销渠道 技术领先 •移动电话 – 1~3个产品组合 以中国市场为主以中国市场为主以中国市场为主以中国市场为主 •移动电话 –1~3个产品组合 •移动电话配件 –基本配件 •无线模块 –单一产品组合 中国排名第中国排名第中国排名第中国排名第3333，在亚，在亚，在亚，在亚 太地区扩张太地区扩张太地区扩张太地区扩张 •移动电话 –全方位产品组合 •移动电话配件 –竞争集中在中低档 • PDA –单一产品组合 •无线模块 –全方位提供 •制造服务 •研发服务 亚太地区排名第亚太地区排名第亚太地区排名第亚太地区排名第3333 LCS000820BJ(GB) 16 ’97 ’98 客户的销售额和利润客户的销售额和利润客户的销售额和利润客户的销售额和利润 百万元人民币 ’98/’99’96 ’99/’00 X X X X X 确定财务目标并就此达成共识确定财务目标并就此达成共识确定财务目标并就此达成共识确定财务目标并就此达成共识 收入 利润 收入年增长率 75% 利润年增长率 56% LCS000820BJ(GB) 17 目录目录目录目录 1. 案例一：移动电话公司业务单元战略 2. 2. 2. 2. 案例二：某能源公司战略案例二：某能源公司战略案例二：某能源公司战略案例二：某能源公司战略 3. 其它相关战略及高科技行业项目案例 LCS000820BJ(GB) 18 标准的战略项目最终成果标准的战略项目最终成果标准的战略项目最终成果标准的战略项目最终成果 •行业和竞争环境分析 •顾客分析 •细分市场分析 •备选战略方案 •前景目标 •行动方案 •财务预测 •能力要求 市场分析市场分析市场分析市场分析 最终战略方案最终战略方案最终战略方案最终战略方案 •访谈 •拜访 •市场调研 •外部信息 下面的内容是有关为一家能源产品公司制定 在中国的战略，这些内容已经经过了删节和 简化，以不暴露客户的商业信息 LCS000820BJ(GB) 19 战略制定的流程战略制定的流程战略制定的流程战略制定的流程 •竞争环境分析 •顾客需求评估 •行业前景预测 评估当前的环境评估当前的环境评估当前的环境评估当前的环境 并预测未来并预测未来并预测未来并预测未来 制定并选择制定并选择制定并选择制定并选择 战略方案战略方案战略方案战略方案 •战略选择 方案 –退出 –维持 –集中 –拓展 制定行动制定行动制定行动制定行动 提出要求提出要求提出要求提出要求 •地域分布 •销售渠道 •产品 •顾客 •品牌 建议的战略建议的战略建议的战略建议的战略 一月至四月一月至四月一月至四月一月至四月 • 在3个主要城市对300 多名顾客进行市场调 研 • 通过包括对OEM(原 生产厂商)访谈在内 的调查，详细描述13 个关键的行业市场 • 在8个主要城市对分 销商、竞争对手和零 售商进行250多次访 谈 • 在全国范围内对代理 商进行调研，建立关 于竞争、定位和市场 份额的专门数据库 • 举办4次讨论会以评 估数据和战略方案 √ •人员 •财务 LCS000820BJ(GB) 20 行业前景行业前景行业前景行业前景 跨国企业 产品产品产品产品AAAA 千吨 年平均增长率 1998-2003 产品产品产品产品BBBB 千吨 1997 1998 2003 (预测) 假跨国 企业 跨国企业 1997 1998 2003 (预测) 4.3% 3.1 10.1 灰色 渠道 跨国 企业 当地 企业 资料来源：统计年鉴；经济学家；麦肯锡分析 1.0% 0.6 9.0 驱动因素驱动因素驱动因素驱动因素 • 跨国企业由于在当 地生产而变得在成 本上更具竞争性 • 跨国企业采取更积 极的行动进入渗透 率较低的市场 • 成功的当地企业在 品质和市场营销方 面逐渐赶上跨国企 业 • 假冒的跨国企业和 灰色渠道数量将减 少，但不太可能完 全消失 灰色渠道 当地 企业 19 20 27 73 23 56 72 73 2 2 89 9 9 89 87 13 100%= 150 155 163 100%= 210 212 214 年平均增长率 1998-2003 非实际数字 LCS000820BJ(GB) 21 竞争分析竞争分析竞争分析竞争分析 10 15 20 20 35 30 33 20 20 3240 25 千吨，% 其它 埃索 壳牌 美孚 100%= x x x 产品A 产品B 总计 资料来源：麦肯锡分析 LCS000820BJ(GB) 22 竞争形势图竞争形势图竞争形势图竞争形势图 市场竞争的基本假设市场竞争的基本假设市场竞争的基本假设市场竞争的基本假设 •没有企业可以领导 整个市场 •相同质量产品的细 分市场在价格上竞 争越来越激烈 •不容易定义一个明 确的区隔市场 当地企业 二 当地企业 一 当地企业 三 小型当 地企业 美孚 埃索 壳牌 小型跨 国企业 产品质量产品质量产品质量产品质量 销量销量销量销量 英石 低 高 大 小 LCS000820BJ(GB) 23 顾客分析顾客分析顾客分析顾客分析供应商的市场份额百分比 细分市场细分市场细分市场细分市场1111 细分市场细分市场细分市场细分市场2222 7 7 22 64% 当地 企业 壳牌 美孚 其它跨国企业 24 18 17 64% 当地 企业 壳牌 美孚 其它跨国企业 1. 价格 2. 购买方便 3. 质量 1. 质量 2. 品牌 3. 价格 关键的购关键的购关键的购关键的购 买因素买因素买因素买因素 资料来源：北京和上海的市场调研；麦肯锡分析 100%=X千吨 100%=X千吨 LCS000820BJ(GB) 24 战略选择方案战略选择方案战略选择方案战略选择方案 退出退出退出退出 战略战略战略战略 维持维持维持维持 战略战略战略战略 集中集中集中集中 战略战略战略战略 如果我们相信如果我们相信如果我们相信如果我们相信………… 即使长期也不能在 任何细分市场发展 具有吸引力的业务 随着时间的推移， 现行战略可让我们 追赶上其它企业并 出现盈亏平衡 我们具有在某些细 分市场占据领导地 位的技能、能力和 产品 我们具有超过市场 领导者的技能、能 力和资源 则应采取如下变革措施则应采取如下变革措施则应采取如下变革措施则应采取如下变革措施 •关闭在中国的各个办 事处 •卖掉或出租生产设备 不采取任何变革措施 •选择目标细分市场 •重新布置资源以适应 新的战略 为迅速拓展投资 但评估结果表明但评估结果表明但评估结果表明但评估结果表明………… 重新进入的机会非 常小 无法继续承受财务 上的损失 进入可能性较高的 细分市场的确存在 目前缺乏同市场领 导者竞争的资源和 关键能力 拓展拓展拓展拓展 战略战略战略战略 选择选择选择选择 方案方案方案方案 LCS000820BJ(GB) 25 战略选择方案的价值评估战略选择方案的价值评估战略选择方案的价值评估战略选择方案的价值评估 退出战略退出战略退出战略退出战略 维持战略维持战略维持战略维持战略 拓展战略拓展战略拓展战略拓展战略 集中战略集中战略集中战略集中战略 方案方案方案方案 2003200320032003年年年年 利润利润利润利润 百万美元 净现值净现值净现值净现值 ((((贴现率为贴现率为贴现率为贴现率为15%)15%)15%)15%) 百万美元 负的累计现金流负的累计现金流负的累计现金流负的累计现金流 (1999-2000)(1999-2000)(1999-2000)(1999-2000) 百万美元 2003200320032003年的年的年的年的 销量销量销量销量 百万美元 2003200320032003年的目标年的目标年的目标年的目标 市场份额市场份额市场份额市场份额 % LCS000820BJ(GB) 26 竞争行动的关键成功因素竞争行动的关键成功因素竞争行动的关键成功因素竞争行动的关键成功因素 成功的关键因素成功的关键因素成功的关键因素成功的关键因素 •能够低成本覆盖 •能够针对不同地域采取相应的顾客/渠道/产品组合 •针对不同销售渠道进行不同的价值定位 •无需对每一地理区域都进行大规模投资即可维持销售 •能够通过有选择性的销售渠道向所有顾客提供服务 •具有同跨国竞争企业抗衡的专有产品 •能够以产品吸引顾客 •无需对每一地理区域都进行大规模投资即可维持销售 •针对不同的顾客细分群进行不同的价值定位 •能够通过独特的营销和销售渠道低成本达到目标顾客群 •无需对每一地理区域都进行大规模投资也可维持销售 •能够吸引顾客的强大品牌 地域分布地域分布地域分布地域分布 销售渠道销售渠道销售渠道销售渠道 产品产品产品产品 顾客顾客顾客顾客 品牌品牌品牌品牌 LCS000820BJ(GB) 27 地域分布优先排序地域分布优先排序地域分布优先排序地域分布优先排序 10.0 以贡献毛利计算的 2003年市场价值 >4000万 人民币 3000-4000万 人民币 1500-3000万 人民币 5.0 累计增长累计增长累计增长累计增长 千吨 25% 60% 可得到的市场份额可得到的市场份额可得到的市场份额可得到的市场份额 占据领先 尽量争取 一般销售 观望 0 云南 新疆 内蒙古 <1500万 人民币 资料来源：统计年鉴；麦肯锡分析 战略姿态 LCS000820BJ(GB) 28 分销渠道计划分销渠道计划分销渠道计划分销渠道计划 资料来源：麦肯锡分析 上海 吉林 辽宁 河北 北京 天津 甘肃 西藏 青海 四川 云南 贵州 广西 海南 广东 福建 江西 浙江 湖南 湖北 河南 山东 江苏 安徽 山西 陕西 新疆 黑龙江 华东地区 • 每省X个 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 分销商 • 每省X个分销经理 华南地区 • X个“影子”分销商 • X个合同分销商 • X个分销经理 采取一般销售方法的省份 • 每省X个合同分销商 • X个全国性分销经理 东北地区 • 每省X个合同分销商 • 每省X个分销经理 华北地区 • X个“影子”分销商 • X个合同分销商 • X个分销经理 山东 • X个“影子”分销商 • X个合同分销商 • X个分销经理 内蒙古 宁 夏 占据领先 尽量争取 一般销售 观望 办事处 LCS000820BJ(GB) 29 建立分销网络建立分销网络建立分销网络建立分销网络 • 在目标地 区对分销 商进行调 研 –访谈 –拜访 了解目前的了解目前的了解目前的了解目前的 状况并建立状况并建立状况并建立状况并建立 数据库数据库数据库数据库 • 分布覆盖分销分布覆盖分销分布覆盖分销分布覆盖分销 • 成本分析成本分析成本分析成本分析 • 定性分析定性分析定性分析定性分析 评估和选评估和选评估和选评估和选 择分销商择分销商择分销商择分销商 建立新的建立新的建立新的建立新的 分销网络分销网络分销网络分销网络 管理分销商管理分销商管理分销商管理分销商 试点并推广试点并推广试点并推广试点并推广 • 目标地区的人 口和渠道需求 分析 • 独家代理指导 • 业绩比较 • 最小的可行规 模 • 定性分析 • 服务概况 • 业绩矩阵 • 筛选出候 选者 • 经济影响 • 全面检验 • 价值比较 • 分销商候 选者 –成长 –合并 –退出 • 定义新的 网络 • 麦肯锡客户提 供 –地区独家代理 –培训 –支持 –激励 –广告和促销 –最佳做法共享 • 麦肯锡客户要 求 –唯一被代理权 –定价权 –全面达到目标 客户 –及时的付款 –销售/营销报 告 2003 2002 2001 2000 1999 1998 60 80 100 130 40 40 LCS000820BJ(GB) 30 产品计划产品计划产品计划产品计划 资料来源：访谈 产品产品产品产品 竞争者A 建议的措施措施建议的措施措施建议的措施措施建议的措施措施 •降低生产成本 •降低出厂价以给代理商 更多的毛利 •引入性能更好的产品 价格价格价格价格(人民币) 34 35 34 12 11 5 11 13 8 33.5 33.5 2 2 竞争者B 麦肯锡客户 产品一 竞争者C 50 50 51 49 47 成本 麦肯锡客户毛利 代理商毛利 零售商毛利 0.5 2.5 麦肯锡客户 产品二 4 4 LCS000820BJ(GB) 31 人员要求人员要求人员要求人员要求 •需根据不同地 域的需求重新 布置销售和支 持人员 • “集中”战略方 案要求员工有 正确的技能 •高级行政人员 急需培训 •必须保证技能 的传递 行政后 勤支持 0 1999 2000 2001 2002 2003 105 110 120 135 150 100 1998 产品B 销售员 产品A 销售员 分销经 理 人员数量人员数量人员数量人员数量 LCS000820BJ(GB) 32 财务目标财务目标财务目标财务目标 关键假设关键假设关键假设关键假设 •从2000年起全面革新 • 2003年的份额为12% •到2003年在5个关键市 场占有30%的份额 •根据地域/产品制定人 员编制，广告和促销 方案，和建立办事处 •保留所有的设施 2.9 -9.8 -3.7 -2.1 0.3 6.7 利润 百万美元 销售 百万升 1998 1999 2000 2001 2002 2003 X X X X X X 年份 LCS000820BJ(GB) 33 目录目录目录目录 1. 案例一：移动电话公司业务单元战略 2. 案例二：某能源公司战略 3. 3. 3. 3. 其它相关战略及高科技行业项目案例其它相关战略及高科技行业项目案例其它相关战略及高科技行业项目案例其它相关战略及高科技行业项目案例 LCS000820BJ(GB) 34 45 1 54 大中华区的项目实践大中华区的项目实践大中华区的项目实践大中华区的项目实践 –––– 为中国企业服务为中国企业服务为中国企业服务为中国企业服务 百分比 本地 公司 其他 按公司性质分类按公司性质分类按公司性质分类按公司性质分类 最近的本地客户项目举例最近的本地客户项目举例最近的本地客户项目举例最近的本地客户项目举例 跨国 公司 •为中国的一家新兴互联网公司制定公司 战略，以建立基于互联网的股票交易业 务 •帮助一家高科技公司的管理层理解市场 变化带来的挑战并采取具体的应对举措 •帮助中国一家高科技公司实现变革，重 新设计组织架构和关键流程 •帮助一家中国消费品公司提升其营销技 能，并改变核心管理流程，以实现其远 大目标 – 成为一家世界级公司 •为一家新成立的集团设计重组方案，以 建立适当的公司结构 LCS000820BJ(GB) 35 实效实效实效实效 •大幅减少信用风险和应收 帐款被注消的情况 •提高整体的人员素质，从 重建一个几乎全新的管理 班子入手 •建立新的分销渠道合作伙 伴关系，保持市场份额 麦肯锡帮助客户在整个大中华区提高利润率麦肯锡帮助客户在整个大中华区提高利润率麦肯锡帮助客户在整个大中华区提高利润率麦肯锡帮助客户在整个大中华区提高利润率 客户状况客户状况客户状况客户状况 •中国第二大电脑供应商，占据国内市场 20%的份额，但是这一份额正在迅速缩小 •遇到大客户的应收帐款在交易渠道中被注 消的情况 •有一家生产零件的合资厂，开发面向出口 的产品 麦肯锡的角色麦肯锡的角色麦肯锡的角色麦肯锡的角色 •诊断竞争状况 •列出从策略上改进营运的计划，侧重于渠道 管理 •定义成功所需的组织架构要求 LCS000820BJ(GB) 36 实效实效实效实效 •建立了公司进入下世 纪的战略方向和重点 •获得扩大规模和改进 公司人才库所需的公 司投资 •获得政府部委对关键 战略举措的支持 麦肯锡为跨国计算机制造商制定增长战略麦肯锡为跨国计算机制造商制定增长战略麦肯锡为跨国计算机制造商制定增长战略麦肯锡为跨国计算机制造商制定增长战略 客户状况客户状况客户状况客户状况 •大型国际计算机制造商，最近重组了其 亚太业务 •希望将其大中华地区业务规模扩大三 倍，并提高获利率 麦肯锡的角色麦肯锡的角色麦肯锡的角色麦肯锡的角色 •评估市场规模和趋势，帮助定义几个关键战 略举措，并预测各业务单元的潜在收入增长 •为新兴建的大中华地区业务管理小组举办战 略规划研讨会 •为高层管理人员准备大中华地区业务前景规 划，并列出实现这些前景所需采取的战略投 资举措 •支持内部小组设计关键举措，包括渠道 管理，大客户和服务与支持 LCS000820BJ(GB) 37 实效实效实效实效 •公司希望在6个月内把 在中国的市场份额提高 8-10%，在华生产量提 高400% 麦肯锡为跨国电信设备提供商重整销售营销职能麦肯锡为跨国电信设备提供商重整销售营销职能麦肯锡为跨国电信设备提供商重整销售营销职能麦肯锡为跨国电信设备提供商重整销售营销职能 客户状况客户状况客户状况客户状况 •领先的电信设备生产商，97/98财政年度全 球业务部亏损 •希望在一年内能显著若改善局面，迅速扭 亏为盈 •中国被定位为一个关键市场 麦肯锡的角色麦肯锡的角色麦肯锡的角色麦肯锡的角色 •帮助公司定义地区总部和中国合资公司之间 的角色和职责 •制定战略，重组合资公司，并重新设计实施 组织结构 •制定销售营销战略和组织，并提供实施支 持，制定并帮助实施了包括流程再造的生产 和物流战略 LCS000820BJ(GB) 38 麦肯锡帮助中国一家高科技公司管理层实施变革麦肯锡帮助中国一家高科技公司管理层实施变革麦肯锡帮助中国一家高科技公司管理层实施变革麦肯锡帮助中国一家高科技公司管理层实施变革 客户状况客户状况客户状况客户状况 •中国高科技制造商以50%的速度增长，在控 制持续增长方面遇到困难 •他们需要帮助来评估相对于外国企业的优 势和发展需求 麦肯锡的角色麦肯锡的角色麦肯锡的角色麦肯锡的角色 •分析中国电脑市场的机遇，评估企业用户 ，发现并确定其增长机遇 •评价组织结构的优缺点并建议明确的变革 措施(如财务计划、关键客户管理、品牌管 理) •分析客户的合资伙伴的经营战略 实效实效实效实效 •使管理层认识到 公司所面临的挑 战的严重性以及 在销售中实施变 革的迫切性 LCS000820BJ(GB) 39 麦肯锡为中国一家新兴互联网公司制定战略麦肯锡为中国一家新兴互联网公司制定战略麦肯锡为中国一家新兴互联网公司制定战略麦肯锡为中国一家新兴互联网公司制定战略 客户状况客户状况客户状况客户状况 •国有投资者投资的新兴中国高科技公司， 寻求建立基于因特网的股票交易业务 •集中投资与提供服务所需的支持 麦肯锡的角色麦肯锡的角色麦肯锡的角色麦肯锡的角色 •评估中国证券市场和因特网市场的规模和 发展趋势 •进行多样的客户购买需求和价格敏感性的 市场调查 •制定产品和服务组合 •设计组织结构，特别是区域销售和市场营 销，以便于提供服务 •准备财务报表和资金需求 实效实效实效实效 •成功提供基本的 股票信息服务 •建立适合中国客 户近期发展的多 样化的股票交易 系统 •策划股票上市 LCS000820BJ(GB) 40 麦肯锡帮助中国一家电生产商设计营销策略、组麦肯锡帮助中国一家电生产商设计营销策略、组麦肯锡帮助中国一家电生产商设计营销策略、组麦肯锡帮助中国一家电生产商设计营销策略、组 织程序织程序织程序织程序 客户状况客户状况客户状况客户状况 •中国一家白色家电生产商被同行业最大的 厂商迅速夺去市场 •需要新的市场营销策略：产品组合、渠道 网、产品系列拓宽 麦肯锡的角色麦肯锡的角色麦肯锡的角色麦肯锡的角色 •设计策划新目标和组织程序 •设计新的销售与营销的考评、管控程序 •建立新的机制以把决策权放到公司组织的 适当部门中去 实效实效实效实效 •夺回销量与市场 份额 •项目实施后的三 个月是公司近两 年内最成功的阶 段 LCS000820BJ(GB) 41 麦肯锡为中国一家大型工业及消费品生产商制定麦肯锡为中国一家大型工业及消费品生产商制定麦肯锡为中国一家大型工业及消费品生产商制定麦肯锡为中国一家大型工业及消费品生产商制定 增长战略增长战略增长战略增长战略 客户状况客户状况客户状况客户状况 • 中国最大的工业及消费产品生产商之一，正寻 求在其优势领域成为世界的领先企业之一，但 正面临着严重的质量问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 及投资的不确定性 麦肯锡的角色麦肯锡的角色麦肯锡的角色麦肯锡的角色 • 在市场充满不确定性的情况下，制定了强有力 的增长战略 • 就行业演变以及如何保持卓越的财务业绩制定 了战略观点 • 确定了实施计划 • 在两家主要生产厂实施质量改进工作 实效实效实效实效 • 战略的制定使客户向同 行业世界前十位的目标 发展，2001年收入预计 将为1996年收入的2.5倍 • 战略获得董事会和控股 集团的一致批准，并作 为建立世界级公司的行 动纲领 • 产品质量获得明显改善 ，在试点车间的废品率 下降了30%以上 LCS000820BJ(GB) 42 麦肯锡协助中国一家大型工业企业提高业绩麦肯锡协助中国一家大型工业企业提高业绩麦肯锡协助中国一家大型工业企业提高业绩麦肯锡协助中国一家大型工业企业提高业绩 客户状况客户状况客户状况客户状况 • 一家领先的中国汽车零件生产商，首度遭遇亏 损，需要得到帮助以扭亏增盈 麦肯锡的角色麦肯锡的角色麦肯锡的角色麦肯锡的角色 • 沿价值链对公司现有业绩进行调查并参照行业 最佳做法挖掘降本和增长潜能并划定总体业绩 改善的范围 • 制定短期(6个月)和中长期(18个月)业绩改善措 施 • 制定变革方案以获得潜能 实效实效实效实效 • 通过业绩改善为客 户带来了持续的价 值(包含采购、生产/ 去除生产流程中的 瓶颈、市场营销) • 试点开始后仅4个 月，试点区域的销售 就增长了20%以上 • 在方案实施的头一 年，全国销售增长 了13% LCS000820BJ(GB) 43 麦肯锡为一家国有企业进行组织架构重组麦肯锡为一家国有企业进行组织架构重组麦肯锡为一家国有企业进行组织架构重组麦肯锡为一家国有企业进行组织架构重组 客户状况客户状况客户状况客户状况 • 一家位于上海的电子和机械设备生产商刚刚完 成了一次购并，形成了一个价值为40亿美元的 集团，因此急需为集团设计一个新的公司结构 • 这个结构必须能够适应中国的不确定的市场环 境，将独立的企业拆分成业务单元组，并帮助 集团在2000年时达到100亿美元的规模 麦肯锡的角色麦肯锡的角色麦肯锡的角色麦肯锡的角色 • 设计并建立了一个新的公司总部，包括招聘高 级管理人员 • 建立了内部管理流程 • 诊断了业绩改进机会，并为一个业务单元设计 了改革方案 实效实效实效实效 • 在4个月内建成了新 的公司总部，并为 持续进行以业务单 元为中心的重组制 定了蓝图 LCS000820BJ(GB) 44 麦肯锡帮助中国一家大型国有企业实施新的管理麦肯锡帮助中国一家大型国有企业实施新的管理麦肯锡帮助中国一家大型国有企业实施新的管理麦肯锡帮助中国一家大型国有企业实施新的管理 流程流程流程流程 客户状况客户状况客户状况客户状况 •中国的一家制药企业，最近重新设计了内 部订单执行流程，并需要IT系统提供支持 麦肯锡的角色麦肯锡的角色麦肯锡的角色麦肯锡的角色 •协助选择IT供应商 •就设计以及ERP系统的引入进行协调 •指导客户小组领导在仓库重组、应收帐款 以及库存药品管理方面实施新的管理流程 实效实效实效实效 •单位成本目前已 由销售额的9%降 至7.5% LCS000820BJ(GB) 45 麦肯锡帮助一家中国客户制定了长期目标并设计麦肯锡帮助一家中国客户制定了长期目标并设计麦肯锡帮助一家中国客户制定了长期目标并设计麦肯锡帮助一家中国客户制定了长期目标并设计 了相应的人力资源系统了相应的人力资源系统了相应的人力资源系统了相应的人力资源系统 客户状况客户状况客户状况客户状况 • 中国一家主要的保险公司 希望能制定一个具有竞争 力的远景规划 麦肯锡的角色麦肯锡的角色麦肯锡的角色麦肯锡的角色 • 寻找增长机会并确定了公 司远景，使命和增长目标 • 制定在具体产品、市场和 地域细分中的竞争战略 • 设计了一个新的以市场细 分为基础的组织结构 • 帮助客户实施所制定的远 景规划以帮助其实现远景 规划 实效实效实效实效 • 确定了明确 的今后5-10 年目标以及 指导纲领； 并将这些向 董事会、员 工、股东及 未来投资者 进行宣传 确定十年的增长目标确定十年的增长目标确定十年的增长目标确定十年的增长目标 重新设计公司的人力资源系统重新设计公司的人力资源系统重新设计公司的人力资源系统重新设计公司的人力资源系统 客户状况客户状况客户状况客户状况 • 一家发展迅速的中国保 险公司 • 希望能建立世界一流的 人力资源系统来发展和 保留最优秀的人才 麦肯锡的角色麦肯锡的角色麦肯锡的角色麦肯锡的角色 • 为人力资源部门制定并 实施新的战略和流程 • 为人力资源职能设计了 一个新的组织结构 实效实效实效实效 • 为接下来的 长达一年的 人力资源改 革方案完成 指导蓝图并 进行试点测 试