下载

1下载券

加入VIP
  • 专属下载券
  • 上传内容扩展
  • 资料优先审核
  • 免费资料无限下载

上传资料

关闭

关闭

关闭

封号提示

内容

首页 分销渠道管理

分销渠道管理.ppt

分销渠道管理

吴宗平
2011-11-21 0人阅读 举报 0 0 0 暂无简介

简介:本文档为《分销渠道管理ppt》,可适用于市场营销领域

分销渠道管理分销渠道管理Epson渠道管理Epson渠道管理Epson作为打印机行业的领军企业年前仅仅用三年时间就在彩喷打印机领域取得了绝对领先的市场霸主地位其分销渠道功不可没主流渠道成员也取得了飞速发展。年初许多竞争品牌如雨后春笋般出现市场的快速变化对渠道成员造成了直接影响此时的Epson适时调整策略制定出更加合理和具有“攻击性”的策略发展和巩固了渠道体系。但是出于全面建设阶段的Epson忽略了这个变化在制定销售策略时未能因时而动单一和僵化的渠道政策使得很多只做Epson产品的忠实经销商因对政策不满而纷纷转向其他Epson渠道管理Epson渠道管理品牌经销商的流失导致了销售增长率的迅速下滑。在总结教训后Epson迅速作出调整弥补了部分损失。从年起Epson全力打造新的渠道结构使得渠道这个面向最终用户最直接的窗口开始得到完善销售增长率回升。渠道管理唯一不变的就是变化渠道天生的变化性决定了渠道管理的动态与复杂。若制造商不能紧随市场变化而动有效控制发展轻者大伤元气重者就会被淘汰。而作为直接反映市场的风向标渠道商不会对厂商有须臾等待政策性的支持稍有偏离或迟钝渠道商就会作出极其敏感的相应行为这与忠诚度无关。分销渠道管理分销渠道管理分销渠道中的权力厂商Vs经销商厂商Vs经销商炒货行业协会与家乐福之争:年月沪上炒货商叫板家乐福成了申诚街头巷尾的热点。沪上多家著名品牌炒货商已经开始停止向家乐福供货。上海炒货行业协会是全国首家成立的炒货行业协会现有会员单位家其中炒货生产企业就有多家其麾下的企业不仅已覆盖全国所有的炒货品牌企业会员单位中还有安徽的“恰恰”、“小刘”兰州的“正林”浙江的“姚生记”、“大好大”江苏的“阿里山”上海的“三明”、“台丰”、“九香”、“上海五香豆”等著名品牌。尽管全国共有多家炒货企业但加入上海炒货协会的企业的销售量独占鳌头。会员企业中家企业在上海的市场销售量占全市销售总量的%家企业的市场销售量高达全国销售总量的%以上。  上海炒货行业协会是国内惟一可以代表全国炒货企业的行业协会。厂商Vs经销商厂商Vs经销商炒货行业协会与家乐福之争:上海炒货行业协会罗列了家乐福各项不合理的收费法国节日店庆费:每年万元中国节庆费:每年万元新店开张费:-万元老店翻新费-万元DM海报费:每年元全国家门店就是万元一般每家门店每年要印次海报就是万元端头费:每家门店元家门店就是万元新品费:每家门店进一个新商品要元家门店就是万元人员管理费:每人每月元堆头费:每家门店-万元出厂价让利:销售额的%服务费:占销售额的%-%咨询费:约占%排面管理费:%送货不及时扣款:每天千分之三补损费:产品保管不善无条件扣款无条件退货:占销售额的%-%税差:占%-%补差价:在任何地方只要发现一家商店炒货价格低于家乐福就要给予家乐福相当数额的罚金。厂商Vs经销商厂商Vs经销商国美清场格力:事情起因源于国美与进场的厂商之间签订的“零保证条款”。所谓零负毛利条款就是指各家电厂商在国美卖场销售的过程时其财务账面上禁止出现负毛利。例:某品牌空调型号进价为元若国美店内售价为元那么其中元的损失遵照此条款将由厂家负责。这样就形成了在做活动促销时即使国美擅自降低该产品的价格其差额部分也将由厂家买单的情况。  成都国美月下旬突然单方面大幅降价违反了格力的销售模式国美总部又于月日下发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”要求各地分公司将格力空调的库存及业务清理完毕。格力于月日时开始将产品全线撤出成都国美的大卖场┅┅分销渠道中的权力分销渠道中的权力渠道权力的本质渠道权力的来源和博弈渠道权力的运用保持渠道控制力渠道权力的本质渠道权力的本质渠道权力的界定渠道权力的本质渠道权力的作用渠道权力使用的两面性渠道权力的界定渠道权力的界定A具有对B的权力即A能让B做其不愿做的事情。Dahl权力即控制他人行为的能力。Miller权力的本质就是影响他人行为的能力。Price渠道权力的界定渠道权力的界定渠道权力的误判:)渠道内相互吻合的行为)未经使用的权力渠道权力使用的两面性渠道权力使用的两面性案例:)家乐福、国美)宝洁渠道权力使用的两面性渠道权力使用的两面性案例:惠普曾经在工厂里制造出完整的打印机并运到经销商处进行销售但消费者需要许多个性化的打印机产销不对路于是导致大量库存。对此惠普把打印机设计成标准化的相互独立的模块这些模块可以被容易地组装起来形成核心产品的许多变形。同时惠普运用它在渠道的权力把外围部件的制造和装配工作从工厂推向渠道。渠道权力使用的两面性渠道权力使用的两面性案例:这样虽然产生了冲突但结果却是更低的存货和更少的缺货这种结果是一种非常难以达到的理想状况。最终的结果是:终端消费者由于有了更多的选择甚至是更低的价格而受益下游渠道成员则由于给消费者提供了更多的选择范围并且保持了更低的存货而得益惠普由于拓展了市场取得了更大的市场份额而得益同时还提升了品牌的未来价值而且惠普因为没有试图去占有下游渠道成员创造的财富而保持了公平竞争的好名声。渠道权力使用的两面性渠道权力使用的两面性思考:惠普要达到多方盈利的结果并不需要运用权力或向不情愿的渠道成员施加压力更何况惠普还是同经销商建立战略联盟的楷模。可它为什么要运用权力呢?渠道成员在开始时并未认识到该策略的运用会令渠道运营如此有效。当时这是种激进的做法。所以当时若采取该思想就需要所以渠道成员有坚定的信念如果没有这种信念惠普只有运用权力。权力仅仅是一种工具工具本身是中性的没有好坏之分产生好坏结果的只是使用工具的方法。渠道权力的作用渠道权力的作用每个渠道成员都在追求自己的利润最大化整个系统的利润并不等于最大化每个成员的利润。渠道中的权力可以用来创造价值也可以用来破坏价值可以用来分配价值也可以用来重新分配价值。渠道成员在任何时候都必须参与权力的构建、运用和保持中去。无论是为了保护自己还是增进渠道价值渠道成员都必须运用权力。渠道权力的来源渠道权力的来源渠道权力的来源奖励权信息权强迫权法定权认同权专长权奖励权奖励权案例:华晨将“宝马”车的经销权给予部分销售业绩良好的“中华”车S经销商。奖励权奖励权奖励权:渠道成员(影响者)承诺并且能够对其他的遵守其要求的渠道成员(受影响者)给予奖励。运用奖励权的限制因素:)影响者的奖赏资本有限)奖赏效果的可靠性限制)提供奖赏易导致影响者收益减少)连续的奖赏会使其效用递减。强迫权强迫权案例:EDI(电子数据交换)是在公司间交换信息的一种方法因其降低成本的潜力使得许多公司在最近几年采用了该方法。但是其早期的使用这种超过一半是被迫采用的如果在限定的最后期限内不采用EDI就拿不到订单。后来事态的发展很快证明采用EDI是有益的那么渠道成员可能会原谅它的合作伙伴采用的强迫手段。强迫权强迫权强迫权是指渠道中的影响者能对受影响者施加惩罚的权力。渠道成员通常将强迫权视为对自己公司业务的冲击从而导致自我防卫以及报复等行为。所以慎用!法定权法定权法定权是指能使受影响者认识到影响者有明确权力对其施加影响并由交易合同或契约式垂直分销体系形成的明确权力。法定权的主要来源之一是渠道成员之间签署的合同。存在非合同法定权的来源。认同权认同权认同权是指当一个渠道成员在使用另一成员的品牌或从事对对方有利的某些活动时它对另一成员所形成的影响。如:有的零售商或批发商想突出公司“地位”“声誉”就选择与其树立的形象相符合的制造商的产品这样那些被选中的制造商就具备了认同权。专长权专长权专长权是指受影响的渠道成员认为:影响者具备其不具备的某种特殊知识和有用的专长。特许经营专长权应用应注意:)为了能应用专长权渠道成员必须得到其他成员的信任否则其他成员会视其为操纵从而低估建议的价值)一些具备企业家精神的人士不喜欢让别人告诉他应该做什么他们自信自己是专家。信息权信息权信息权是指一个渠道成员提供某一类信息的能力。信息权最明显的例子:零售商具有对于各种商品销售情况的信息这样零售商就拥有了对于其他渠道成员的相应权力。渠道权力的博弈分析渠道权力的博弈分析净依赖程度渠道权力的博弈分析容忍不平衡依赖性不平衡的依赖净依赖程度净依赖程度依赖从来不是单方面的影响者和受影响者是相互依赖的所以每一方都对另一方拥有权力因而需评估净依赖程度。“高高”的相互依赖:高度的相互依赖有利于创建并保持战略渠道联盟渠道成员有可能创造非常高的附加价值。其原因:)非平衡权力最大的缺点)较高且平衡的权力可制止剥削有利于公平团结的规范形成“低低”的相互依赖:双方对对方的需求都不大二者是交易关系。不平衡的依赖不平衡的依赖不平衡的依赖是指一方对另一方的依赖程度高于(或低于)后者对前者的依赖程度。不平衡的依赖情况下权力的天平偏向依赖程度较低的一方依赖程度较高的一方会遭受损失。不对称关系下信任和承诺程度都较低并且易产生冲突。不平衡的依赖不平衡的依赖当B依赖于A而A不依赖于B时B可通过减少对A的依赖来应付:)发展A的替代者)组织一个联盟来反击A)退出容忍不平衡依赖性容忍不平衡依赖性若依赖较少的一方自愿限制滥用其权力则不平衡关系可一定程度缓解:)分配性公正)程序性公正渠道权力的运用渠道权力的运用六种影响战略渠道权力的运用合理表达影响意图六种战略的结果六种影响战略六种影响战略许诺战略“如果你按照我说的去做我就会奖励你。”威胁战略“如果你不照我说的去做我就会惩罚你。”法律战略“你必须按照我说的去做因为从某种意义上讲你已经同意这样去做。”请求战略“请按照我希望的去做。”信息交换战略“无需说明我想要的是什么我们来探讨什么方式对我的合作伙伴更有利。”建议战略“如果你按照我说的去做你会更加盈利。”六种战略的权力来源六种战略的权力来源…影响战略许诺威胁法律请求信息交换建议…必要的权力来源奖励权强迫权法定权认同、奖励、强迫权专长、信息、奖励权专长、信息、奖励权六种影响战略六种影响战略如果渠道成员没有投资于相应的权力基础他们使用影响力的努力是无效的。当然某个渠道成员具有多少权力基础依赖于影响者及其目标对象。六种战略可结合使用但会形成主导性风格。六种战略的结果六种战略的结果(?战略)属高压战略常会引起目标对象的反作用力。短期内高压政策可能有效长期而言它破坏了目标对象对影响者的信任和承诺。A:许诺战略威胁战略法律战略。六种战略的结果六种战略的结果从逻辑上来说许诺战略应该被看成一种奖励是正面的。为什么属高压战略?A:、许诺有时被视为一种强制性技巧可能是一种贿赂、冒犯和不专业的表现、有人认为许诺是对自己隐含性的批评、许诺战略可能引发螺旋式的讨价还价。六种战略的结果六种战略的结果通常请求和建议是最为温和的战略使用也最频繁信息交换战略有时存在风险人们怎么看待权力的基础在某种程度上和文化有关。合理表达影响意图合理表达影响意图“如果你确实决定销售我们的新产品的话你将得到大量的额外营销支持。”“如果你们不销售我们的新产品的话你将不能得到我们大量的额外营销支持。√正面表达比负面表达更有效负面表达使目标对象感到压力他们害怕失去甚于重视收益。合理表达影响意图合理表达影响意图“如果你销售我们的新产品我们会授予你年度优秀分销商称号。”“祝贺你你赢得了年度优秀分销商奖!哦我们向你建议一个新产品……√非偶然性诉求更易使目标对象感到满足和信任偶然性诉求降低了诉求强度目标对象有被贿赂、被收买和有压力的感觉其内在动力降低了。渠道权力的保持渠道权力的保持供应者集团处于有利控制地位的几种情形:该行业只有少数几个大公司控制公司的产品没有替代品获得供应者的产品对购买者而言极其重要消费者或产品是差异化的供应者能够方便地完成成本转移供应者能够威胁、进行前向一体化。渠道权力的保持渠道权力的保持生产厂商渠道控制力保持的手段渠道权力的保持渠道权力的保持中间商渠道控制力保持的手段选择渠道成员选择渠道成员选择渠道成员*主孰有道将孰有能天地孰得法令孰行兵众孰强士卒孰练赏罚孰明孙子老板的观念部门主管的能力顺时势,好门市规章制度是否健全资金强,人力多人员的技能及培训规章的执行力度经销商的选择与管理我们是通过经销商销售而不是销售给经销商。经销商的选择与管理销售方式的分类直接销售及送货(DSD)-公司负责所有活动如仓储、销售、送货、放帐等等。-通常发生在主要城市和策略性城市的市中心。经销商仓储、销售、送货(WSD经销商)-公司没有自己的销售队伍但大多数情况下会指派一名销售人员扮演发展业务的角色。这包括对分销商的销售预测、促销配合、协调经销商的销售队伍等等。-通常发生在二级城市和策略性城市外围地。直接销售队伍(DST)仓储和送货经销商(WAD经销商)-公司负责销售活动经销商负责仓储、送货和放帐。-通常发生在策略性城市的市中心。直接销售队伍(DST)+(WSD)经销商销售方式的分类经销商成长的不同阶段和需求经销商成长的不同阶段和需求经销商的一般问题经销商普遍资源有限且管理技巧和销售队伍水平较低不能直接控制或影响经销商的销售队伍和业务运营。经销商销售的产品范围非常广泛因此不能集中于供应商的品牌。经销商更愿意促销自己的品牌及利润高的品牌。经销商不愿意披露任何销售和市场数据。经销商的销售人员通常对收集订单比建立品牌更感兴趣并且激励系统一般与销量相关。经销商一般没有高品质的管理人员、管理系统及信息技术等。经销商的一般问题经销商眼中的优秀生产商共同目标长远观点不作打了就跑的战术。互相信任在同等水平上进行交流诚恳地倾听反馈意见不要无理地逼迫经销商。接受因不同地区城镇的实际情况而造成不同的贸易情况。了解每一个经销商各自不同的背景、实力及才能。供应商必须能协调自身与每一个经销商合作。能提供经过正确培训、稳定的销售人员进行支援。经销商眼中的优秀生产商经销商眼中的生产商销售人员他们喜欢能解决工作中的难题与他们的销售人员合作良好能干、效率高他们不喜欢始终站在生产厂商的一边对经销商和市场不负责任从不考虑经销商的感受不诚实、不可靠经销商眼中的生产商销售人员为什么将业务转交给经销商经济效益与直接操作相比节约了成本处理前线问题避免争论节省业务运作时间以便增强战略性管理投资低经销商正在做试验较容易认识地域情况信贷风险较低为什么将业务转交给经销商建立“合作伙伴关系”及相互信任。了解经销商的经营业务。限定销售区域及责任。通过为经销商的业务增加价值激励经销商推销我们的产品。重点集中在经销商如何能利用其资源来支持我们。利用我们的资源来支持他们不足的地方。我们是通过经销商销售而不是销售给经销商。发展并管理、服务经销商的五条原则了解经销商经销商的选择对经销商的服务和管理寻找经销商通过对区域市场的潜力分析寻找潜在的客户经销商人口数人口分布消费指数地理位置交通网线运输系统市场形态销售客户数及其分布业种别户数业种别销量已开发客户数待开发客户数季节性客户数临时性客户数无论你希望经销商做什么最关键的是他们能维护我们的品牌形象和专业信誉。谨记对消费者来说并不能区分公司和经销商。选择经销商的标准经销商的经营理念和思路经销商的网络实力经销商的信誉度经销商的销售实力经销商的地理位置经销商的社会公关能力经销商代理其他相关产品的现状对经销商的考察角度全系列推广生动化布置热诚和方法合作及诚意全系列推广只要有适合公司产品的地方就要有公司系列产品销售利用客户卡找出适合客户形态的口味品种告诉客户销售全系列产品的好处告诉客户增加品种包装会带来利润利用销售设备带进全系列产品冷柜POP、海报促销专柜一体化供应完整无缺只要找到我们一家就可以满足各种消费者的需求全系列推广拜访和协同拜访只有保持与经销商的良好关系才能得到他的承诺倾听需求注意改进提供帮助坚持目标明确承诺监控库存道谢确定你已经了解了对方的需求强化销售中的机会点强调需改进之处提供实际的、明确的帮助明确并坚持你的销售计划不要许下无法达成的诺言始终注意其库存了解其对库存的监控道谢并约定下次拜访时间拜访和协同拜访的步骤检查户外广告向客户打招呼检查户内广告检查陈列检查存货明确订货数量收款、道谢我们能给经销商些什么?首先是销售网络所在区域内尽可能多的终端售点形成固定周期性拜访掌握各终端售点的分布图、地址、电话、重点人物等基础资料。在与这些售点的长期交易服务中逐渐掌握他们的进货量、进货周期、信誉情况、付款能力等相关信息。建立经销商在各个售点的知名度美誉度产品质量有保障、价格稳定、服务良好、信守诺言、新品畅销、促销支持等。操练出一支出色的售点拜访、售后服务及客户管理队伍通过长期实践总结和不断学习摸索形成体系化的市场运作方法。其次是销售管理经验经销商可以在物流、资金管理、销售队伍建设上得以提高。生产厂商可为经销商提供增值的“给客户做专业顾问”的专业服务。帮助建立库房管理制度、销售结算制度、销售管理制度等管理体系。第三是销售不同产品的收益全系列推进带给经销商良好的资信度源源不断的客源强大的市场支持、安全感衡量一个经销商的市场、销售是否做得好是否发挥出最佳绩效其标准是:终端客户的拓展与服务产品全系列的推广产品生动化的布置产品推广的热忱和方法与生产厂的友好合作诚意最终达到销售量的持续提升渠道成员的冲突与合作渠道冲突管理渠道冲突管理渠道冲突的含义及发展阶段渠道冲突产生的原因渠道冲突的类型和表现形式渠道冲突的管理渠道冲突的含义渠道冲突的含义某个二级代理商会因为生产商给其相邻区域代理商的广告支持更大或某种规格产品的供货价格更低而产生不满。甲地区的分销商不执行分销协议等预先约定低价倾销或窜货引起乙地区分销商的不满和愤怒。什么是渠道冲突?渠道冲突的含义渠道冲突的含义分销渠道成员之间因销售政策决策权分歧、销售目标差异、信息沟通困难、角色定位不一致、责任划分不明确等原因而产生紧张、焦急、不满、抵触甚至决裂的现象我们称之为“分销渠道冲突”。渠道冲突的发展阶段渠道冲突的发展阶段觉察阶段感觉阶段公开冲突冲突余波潜伏阶段渠道冲突产生的原因渠道冲突产生的原因直接原因学者对渠道冲突原因的研究根本原因渠道冲突的直接原因渠道冲突的直接原因渠道冲突的直接原因渠道的控制与反控制销售回款存货水平分销商经营竞争对手产品技术咨询与服务大客户原因渠道调整价格、折扣原因渠道冲突的根本原因渠道冲突的根本原因渠道冲突的根本原因…期望差异观点差异沟通困难目标错位决策权分歧资源稀缺角色不一致学者对冲突产生原因的研究学者对冲突产生原因的研究渠道冲突分类渠道冲突分类按渠道冲突的主体不同进行分类:横向渠道冲突指同一渠道模式中同一层次渠道成员之间的冲突。纵向渠道冲突指同一渠道中不同层次成员之间的利害冲突交叉渠道冲突生产企业已建立两个或更多的渠道并且他们在互相推销给同一市场时产生的竞争与冲突。横向渠道冲突横向渠道冲突同级批发商或同级零售商之间的冲突表现形式:跨区域销售压价销售不按规定提供售后服务原因:生产企业没有对目标市场的中间商数量或分管区域作出合理规划使中间商为各自的利益相互倾轧纵向渠道冲突纵向渠道冲突纵向渠道冲突最为常见表现形式:上级分销商向下级扩展下级经销商向上游挑战生产企业越过一级经销商直接向二级经销商供货生产商产品升级未及时告知经销商批发商抱怨生产商价格控制太紧而广告、推销支持太少冲突升级:传统强势的生产企业面对崛起的超级分销商交叉渠道冲突交叉渠道冲突不同渠道间的冲突在某一渠道降低价格或降低毛利时表现得尤为强烈。渠道冲突分类渠道冲突分类按渠道冲突的内容不同进行分类:掌控力度冲突价格冲突服务冲突策略冲突促销冲突关系冲突政策冲突利益冲突渠道冲突分类渠道冲突分类按渠道冲突的程度不同进行分类:中等水平冲突低水平冲突高水平冲突渠道冲突分类渠道冲突分类按渠道冲突的性质不同进行分类:就恶性冲突良性冲突、利用“放水”方式增加固定区域内经销商的数量人为制造内部竞争以降低总经销或独家代理的反控制力、在占有率不高的市场适度倒货可快速进入市场。关键:厂家具备高超的技巧和完全的控制力窜货渠道冲突的顽疾窜货渠道冲突的顽疾窜货的概念窜货乱价的直接原因窜货的常见表现形式窜货的概念窜货的概念窜货又称“倒货”或“冲货”就是产品越区销售它是经销网络中的厂家分支机构或中间商受利益驱使跨区域销售产品从而造成市场倾轧、价格混乱、严重影响厂家声誉的恶性经营现象。窜货的直接原因窜货的直接原因窜货的根本原因窜货的根本原因商品流通本性:从低价区向高价区流动从滞销区向畅销区流动同种商品只要在不同地区畅销程度不同就必然产生地区间流动。根本原因:厂商之间单纯的买卖经销关系窜货的常见表现形式窜货的常见表现形式分公司之间的窜货中间商之间的窜货为减少损失经销商低价倾销过期或即将过期的产品经销商将假冒伪劣产品与正品混同销售

用户评价(0)

关闭

新课改视野下建构高中语文教学实验成果报告(32KB)

抱歉,积分不足下载失败,请稍后再试!

提示

试读已结束,如需要继续阅读或者下载,敬请购买!

评分:

/86

VIP

在线
客服

免费
邮箱

爱问共享资料服务号

扫描关注领取更多福利