五种力量模型
（一） 简介
麦克尔·波特(MichaelPorter)于 80 年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影
响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
（二）详解
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基
本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价
能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司
间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性
和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：
1．供应商的讨价还价能力
供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利)，降低所
提供产品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力：
(1) 供应商所在行业的集中化程度。
(2) 供应商产品的标准化程度。
(3) 供应商所提供的产品构在企业整体产品成本中的比例。
(4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。
(5) 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。
(6) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响。
(7) 企业原材料采购的转换成本
(8) '供应商前向一体化'的战略意图
2．购买者的讨价还价能力
与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压低价格，
或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不
从任何单个生产者那里购买商品。购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的
购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。有一点例外是，工业客户是零售商，他可
以影响消费者的购买决策，这样，零售商的讨价还价能力就显著增强了。以下因素影响
购买者集团的议价能力：
(1)集体购买
(2)产品的标准化程度
(3)购买者对产品质量的敏感性
(4)替代品的替代程度
(5)大批量购买的普遍性
(6)产品在购买者成本中占的比例
(7)购买者后向一体化的战略意图
3．新进入者的威胁
一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额。
除了完全竞争的市场以外，行业的新进入者可能使整个市场发生动摇。尤其是当有步骤、
有目的地进入某一行业时，情况更是如此。
新进入者威胁的严峻性取决于一家新的企业进入该行业的可能性、进入壁垒、以及
预期的报复。其中第一点主要取决于该行业的前景如何，行业增长率高表明未来的赢利
性强，而眼前的高利润也颇具诱惑力。
对于上两种威胁，客户需要研究进入壁垒的难易的条件因素，如钢铁业、造船业、汽车
工业、规模经济是进入壁垒的重要条件，此外还有产品的差异条件，如化妆品及保健品
业产品的差异条件是进入壁垒的主要条件之一。
4．替代品的威胁
替代品是指那些与客户产品具有相同功能的或类似功能的产品。如糖精从功能上可
以替代糖，飞机远距离运输可能被火车替代等，那么生产替代品的企业本身就给客户甚
至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，对客户的威胁越大，决定替代品压力大小的因
素主要有：
(1)替代品的盈利能力。
(2)替代品生产企业的经营策略。
(3)购买者的转换成本。
行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面
对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到
很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。
当一个客户确定了其优势和劣势时(参见 SWOT 分析)，客户必须进行定位，以便因势
利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，
然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。
本文档为【管理学八种工具：五种力量模型】，请使用软件OFFICE或WPS软件打开。作品中的文字与图均可以修改和编辑，
图片更改请在作品中右键图片并更换，文字修改请直接点击文字进行修改，也可以新增和删除文档中的内容。
该文档来自用户分享，如有侵权行为请发邮件ishare@vip.sina.com联系网站客服，我们会及时删除。
[版权声明] 本站所有资料为用户分享产生，若发现您的权利被侵害，请联系客服邮件isharekefu@iask.cn，我们尽快处理。
本作品所展示的图片、画像、字体、音乐的版权可能需版权方额外授权，请谨慎使用。
网站提供的党政主题相关内容(国旗、国徽、党徽..)目的在于配合国家政策宣传，仅限个人学习分享使用，禁止用于任何广告和商用目的。
浙公网安备 33021202002483