农产品配送中心方案

C镇农业发展总公司农副产品配送中心 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 初稿 内容目录 21. 建立农副产品配送中心的目的及性质 22. 农副产品配送中心组织结构 23. 农副产品配送中心业务结构 23.1. 业务分析 33.2. 业务增值环节 44. 某集团A公司公司客户需求条件 44.1 客户采购业务的基本情况 44.2 客户要求 54.3. 客户业务量估算 55. 农副产品配送中心固定设施 55.1. 场地 55.2. 运输设施 55.3. 办公设施 55.4. 净整设备 66. 人员配置 66.1. 人员及工资结构 67. 配送中心财务平衡计算 67.1. 配送中心财务计算的假设 67.2. 财务数据的计算 98. 农副产品配送中心相关运营条件 98.1. 产地条件 98.2. 客户方建立订货 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 及相应的设施 109. 配送中心业务模式与三丰批发市场零售商贩业务模式的比较和配送中心经营模式的风险 12附件：其他可能方案分析 1. 建立农副产品配送中心的目的及性质 第1， 通过农副产品配送中心的业务，减少农副产品生产到最终消费之间的环节，降低期间的交易成本。 第2， 通过农副产品配送中心的作用，加强最终消费与最初生产之间的联系，使得生产与消费的目的性和 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 性加强，通过增加生产有效性的方式，降低宏观生产成本。 第3， 农副产品配送中心将从交易环节中节省下来的费用，一部分转移到产品的深加工方面，如对农副产品的清洗和整理，在转交给最终消费者，从而增加最终消费者的价值和收益。 第4， 开拓C镇农副产品开发总公司市场和销售渠道。 2. 农副产品配送中心组织结构 农副产品配送中心隶属于C镇农产品发展总公司。是农产品发展总公司直属销售机构。由农产品发展总公司投资建立的销售公司。配送中心由营销管理部，仓储分检，采购，财务管理部组成。分别负责对客户的销售，协调与客户的业务活动和配送中心日常管理事务，仓储分检负责将运到配送中心的农副产品按不同客户订单进行整理和分检工作，同时储备一天。采购部负责处理客户农副产品订单处理，向C镇农户进行产品订购。同时负责在三丰蔬菜市场上采购C镇不能供应的农副产品。财务部负责处理订单交易的财务工作和处理客户信息的计算机系统工作。 3. 农副产品配送中心业务结构 农副产品配送中心基本业务流程是，接受客户的大批量订单，通过集中采购处理后，向客户供货。这种方式通过减少流通过程中的环节而减低供需双方的交易成本，并且在流通过程中增加对农副产品净整处理增值服务，再使供需双方得利的同时使配送中心自身获利。 3.1. 业务分析 在B市市农副产品需求市场上的客户可分为四类：第一，有规模的企事业单位后勤食堂，第二，餐饮饭店。第三，深入社区的规模性连锁超市，第四，为满足日常生活需要而购买蔬菜的家庭居民。 B市农副成品的供应渠道也可分成四类：第一，早晚集市。第二，带有农副产品的商店和超市。第三，启明农贸市场。第四，蔬菜和副产品批发市场，三丰和冷库。 筹划建立的农副产品配送中心由于资金，市场接受程度和产品供应因素，目前还不能面对餐饮饭店和居民服务。当前只考虑针对企业单位食堂的配送服务。企事业单位农副产品采购渠道基本如下： 企事业单位食堂的采购特点： · 以普通农副产品品种为主。 · 采购量大 · 供应及时 · 价格要求随行就市 针对这种市场渠道和客户特点，配送中心能够运营并盈利的条件可以有以下几种： 第1， 通过减少农副产品由农户／出产地到企事业单位的交易环节，将节省的费用作为对农户和用户的增值，以及配送中心自身的费用及盈利。 第2， 通过对经营的农副产品进行清洗，分包等处理加工，使其增值，并通过规模扩大使边际收益大于边际成本而获得运营效益。 第3， 由于配送中心是C镇农业发展总公司的一部分，所以还可以考虑以配送中心的运营亏损换取农副产品发展总公司整体收益的可能。 根据上述条件，配送中心的业务组成是：通过农业发展总公司向C镇地区的农户收购农副产品（或由农业发展总公司组织农户进行规模化的农副产品生产），经过配送中心将农副产品按订单整理后分送给客户。 3.2. 业务增值环节 对农户和企事业单位食堂用户而言。单独配送中心业务可以在两个方面使业务增值：一个是减少交易环节，另一个是增加产品的价值。 根据企事业单位的采购过程，如果配送中心面对的客户主要从启明农贸市场采购，而配送中心能够保证基本的农副产品直接从农户手中收购，就可以节省一道交易环节。根据调查，农副产品从产出地到最终用户每经过一道交易环节，平均要增加30％的毛利。竞争比较的对象是三丰蔬菜批发市场。 另一个方面是通过增加经营产品的价值来提高售出价格而获利。具体工作包括生产经营品牌产品，以产品和营销为重点提高产品的价格；在配送中心对农副产品进行净整，用减少客户食品加工流程中存储，清洗，损耗等费用的方式提高产品价格。在这种模式下，配送中心的投入要大于前一种模式。 以上两个方面是在维持农副产品初始收购价格与三丰蔬菜批发市场对农副产品初始收购价格一致的前提下的情况。如果农业发展总公司可以使农副产品的生产成本降低，将更加有利于配送中心的经营。 4. 某集团A公司客户需求条件 促使考虑建立该配送中心的一个主要因素是某集团A公司准备对其系统内的食堂采购供应管理进行改革。在目前没有其他客户的前提下，配送中心只能以A公司一个客户的业务量来考虑业务配置和财务运营的平衡。如果考虑新客户开拓，则会由于营销费用无法估算而影响整个配送中心的财务预测。 4.1 客户采购业务的基本情况 A公司下属单位食堂有34个，分布在厂区内不同地点，34个食堂按地理位置划归为四个中心管理，由协力公司对这四个中心进行管理。 34个食堂每天平均要提供20000人次的就餐。目前由34个食堂自行到三丰蔬菜批发市场进行各自的采购。协力公司不掌握每个食堂每天的蔬菜副食品种和消耗量，只是根据全年的资金拨付额平均计算出如下数据： 蔬菜平均3000～4000元／日 肉类平均6000～7000元／日 鸡蛋平均250kg／日（按现价1100元／日） 4.2 客户要求 A公司食堂管理单位协力中心对配送中心提出以下要求： · 配送中心必须在市内选择靠近某集团的地方设立仓储分拣中心。农副产品到配送中心的运费由配送中心负担，配送中心到各食堂的运输由协力公司负责，相应的运费也有协力公司方面负担。 · 协力公司将在配送中心派驻2～3人，负责对产品供货质量监管和协调事务。派驻人员的费用由配送中心负担。 · 配送中心必须采用计算机管理系统来处理34个食堂的订单。配送中心计算机系统的建立由配送中心自己负责，34个食堂的计算机系统由协力公司方面负责。但两者必须能够联通。 · 协力中心要求配送中心的供货价格必须低于同日三丰蔬菜批发市场的同类产品平均价格。 · 销售给34个食堂的农副产品必须开增值税发票。 · 协力公司与配送中心每月结算一次。 4.3. 客户业务量估算 按客户的每日需求量，估算需要处理的工作量如下： 每日蔬菜3000～4000元采购量，按平均每斤0.5元计，有6000～8000斤（4000kg）。 肉类6000～7000元采购量，按平均每斤4元计，有1750斤。 禽蛋每日500斤。 每日需要运输整理分包的业务总量为10250斤。 5. 农副产品配送中心固定设施 5.1. 场地 场地采用租用方式。按估算的处理业务量，考虑周转和业务发展扩大，场地的面积不应少于300m2。有以下因素影响场地的面积： · 首期服务对象为34个企业食堂，需要将10000斤的农副产品进行分包。 · 由于订单处理，采购，农副产品分包整理各环节的时间问题，必须留出储藏空间和面积。 · 由于食堂工作性质，34个单位需要在集中时间段取货，必须留出一定面积用于调度车辆。 5.2. 运输设施 配送中心初期不配备自己的运输设备，采用外包运输方式将农产品从C镇运到配送中心，以节省费用开支。运费一般为2～4分／斤。由配送中心到厂区内食堂，由某集团方面负责。 5.3. 办公设施 配送中心需要的办公设施：办公家具，电脑，电话，打印机（或传真机），联网设施共一套。磅称两套 5.4. 净整设备 自来水设施，水池。配水管道。 6. 人员配置 6.1. 人员及工资结构 配送中心配置人员结构如下 岗位 人数 工资 管理经理 1人 1500元／月 采购经理 1人 1200元／月 会计兼定单信息处理 1人 800元／月 保管员兼更夫 1人 300元／月 搬运工 2人 800元／月·人 蔬菜净整分包人员 3人 500元／月·人 某集团派驻人员 3人 800元／月·人 7. 配送中心财务平衡计算 根据客户的需求量和配送中心运营内容，计算配送中心的财务结果如下： 7.1. 配送中心财务计算的假设 由于某集团用户方面无法提供每日采购蔬菜的品种和数量，只能提供按年平均的日采购金额，所以方案中各采购量和财务数据是基于对工厂食堂日常需求品种和数量的推测，以及按市场价推测计算的。 · 农副产品绝大多数由C镇农户直接采购，从C镇供应的蔬菜产品全部为净整产品。由三丰蔬菜批发市场采购的蔬菜为极少数的补充量且不做大量的净整处理。 · 由于节省三丰蔬菜批发市场一道交易环节，并考虑到需要在三丰市场上采购必要的产品和数量作为补充，假设蔬菜类平均毛利为20％，肉类和禽蛋毛利为10％。 供给某集团的价格不超过三丰蔬菜批发市场的同类产品平均价格。 · 配送中心在促销方面不做任何投入。 · 财务计算是在配送中心只有某集团A公司一个客户，且不需要进行市场开拓的前提下做出的。 7.2. 财务数据的计算 销售额 需求种类 金 额 菜： 3500＊365＝1277500元 肉： 6500＊365＝2372500元 蛋： 1000＊365＝365000元 小计： 4015000元 去除增值税销项税后销售额 4015000／（1＋0.13）＝3553097元 · 进货成本：(按蔬菜加价20%，肉类加价10％，禽蛋加价10％计) 种类 金 额 蔬菜： 3500＊365／1.2＝1277500元/1.2＝1064583元 肉： 6500＊365/1.1＝2372500元/1.1＝2156818元 禽蛋： 1000＊365/1.1＝365000元/1.1＝331818元 小计： 3553219元 抵扣农产品增值税后 3553219＊（1－0.1）＝3197897元 · 人员费用 人员职能 金 额 某集团监督人员3名 800＊3＊12=28800元 经理 1000＊12＝12000元 副经理 800＊12＝9600元 会计 600＊12＝7200元 净整分检3人 400＊3＊12＝14400元 分包力工2人 600＊2＊12＝14400元 保管更夫 300＊12＝3600元 全年人员费用合计 91000元 场地租金 场地房屋 租 金 面积300平方米 3000元／月＊12＝36000元 固定资产投资 设施名称 金 额 计算机及相关设备 5000元 电话 300元 磅秤 500元 办公用品 5000元 运营费用 科目 金 额 货物运费 200元／天＊30＊12＝72000元／年 水电费 300元＊12＝3600元／年 煤气费 600元／年 包装费 100元＊12＝1200元／年 通讯费 500元＊12＝6000元／年 合计 83400元／年 损耗 进货损耗按平均2%计算，共计4015000＊2％=80300元 垫付资金利息 第一个月垫付采购资金额 12000元＊30=360000元。三个月后，按占用一部分供应商资金用于周转，所以平均占用资金额为 （360000＊3＋250000＊9）／12＝277500元。所以贷款利息应为277500＊6.5%=18000元。 垫付资金额 利息金额 第一月垫付 360000元 平均每月垫付 277500元 垫付贷款利息 18000元 净利润 项目 金 额 销售收入 3553097元 进货成本+损耗 3197897＋80300元 人员工资 91000元 运营费用 83400元 场地租金 36000元 资金利息 18000元 净利润 46500元 · 前期投入 项目 金 额 租金 18000元 垫付资金 360000元 一个月人员、运营费用及税等 （7600＋6950＋13400）＝29933元 固定资产 10000元 开办费用 10000元 合计 425950元 8. 农副产品配送中心相关运营条件 8.1. 产地条件 农副产品配送中心面对的客户订单主要是大宗订单，要求有规模化生产体系以保障农副产品的供应。这种方式要求在全年范围内，基本农副产品如：白菜、黄瓜、番茄、芹菜、罗卜、青花菜、蒜苗、头菜等长线产品的产量不能有能大的变化，否则配送中心只有从三丰蔬菜批发市场进行批发采购，失去在流程中节约成本的优势。同样对一家一户式的农户生产而言，如果不能进行批量采购，农户的生产组织可能成为疑问。 8.2. 客户方建立订货制度及相应的设施 为保证配送中心能够及时供货，和现实的供货条件。34个食堂应建立相应的制度，完善内部统计程序，必须保证在每天下午3点钟以前确定第三天的农副产品需求。只有这样才能在保证供应和配送中心运营成本最低之间建立平衡。根据供货时间的计算。农副产品的采购、整理、分包主要一天的时间。配送中心又不能建立很大的存储仓库来平衡需求的变化。只能要起订单的准确和准时。 配送中心采取使用计算机处理订单的方式对34个食堂的需求进行汇总。这种方式的优点是可以很快地将34个食堂需求中的相同部分归成同类数份式的清单，节省统计采购人员，加快对订单的反应速度。同时为以后客户数量扩大打下基础。订单信息及业务流程结构如下： 按此结构，除配送中心安装计算机体系外，要求客户方也要增加相应的计算机设施。 9. 配送中心业务模式与三丰批发市场零售商贩业务模式的比较和配送中心经营模式的风险 · 按C镇项目小组其他顾问调查资料，农产品一般要经过两个途径，分别进行一个和两个交易环节到达最终消费者手中。一个途径是由农户到三丰蔬菜批发市场，由三丰蔬菜批发市场到零售商（市场），经过两个交易环节。第二个途径是由农户到铁西启明农贸市场，再到最终用户手中。启明农贸市场实际上是大的零售商贩群体经营的零售市场。经过一个交易环节。每个交易环节要对产品加价30％。 途径一 农户／外地产地 三丰蔬菜批发市场 零售商贩／农贸市场 最终用户 途径二 农户 启明农贸市场 最终用户 农副产品配送中心 农户 农副产品配送中心 最终用户 注1：不论是哪种途径，蔬菜的运输量和运输距离基本相同，三个渠道的运输费用是相同的。 注2：不论是哪种途径，农户收益应是相同的，所以三个渠道在供货源头的成本不会有很大的差别。 注3：启明农贸市场的商贩，一部分通过蔬菜批发市场供货，一部分由C镇的农户直接向商贩送货。具体供货的来源份额不掌握。 按以上的供货渠道分析，配送中心同三丰蔬菜批发市场处在同一个流通环节层次上。在此情况下，如果不能保证配送中心能从C镇生产农户手中直接收购农副产品，则在运营成本方面同三丰蔬菜批发市场相比处于劣势。 · 农产品配送中心一旦开始运转，需要有连续不断的农产品供应作保证。由此会涉及到农产品配送中心在业务链中参与方式带来的风险。农产品供应者－农户处于分散经营状态，在利益驱动下，产品将卖给出价最高者，因此总体上来看，农产品配送中心出价不能低于当日三丰市场价，同时必须保证农户对农产品的稳定供应。否则，配送中心可能会出现农副产品无以为继状况。而客户要求配送中心采用先购买后销售并垫付用户货款的方式也将增加经营风险。 农贸集市上的经销商应该采用多户，小规模和分散经营的方式将风险减小。由于规模小，经营历史长，可以使经销商同农户之间有比较大的调整余地。农产品配送中心由于规模问题不能用同一种方式化解风险。 附件：其他可能方案分析 澄清概念：有什么供什么和要什么供什么 有什么供什么，是以供应方农户和配送中心能够提供产品为主，提前一定时间准备好，通过农产品配送中心向客户提供。用户在提供的范围内进行农产品品种的选择。这种方式适合供应方进行规模化生产和供应，可以降低整个业务流程的成本，但客户如某集团，企事业单位食堂对蔬菜品种的选择余地不大。应该适用于对蔬菜副食采购品种要求不高，日常采购行动变化不大的采购方式。 要什么供什么，由需要方提交需求产品的种类和数量，供应方必须尽力提供要求的产品。供应方很难（无法）提前对某集团的采购需求进行预测，很难用规模化的运作来降低成本，对多数蔬菜的采购只能从三丰蔬菜批发市场进行二次采购来保证供货时间和蔬菜品种的要求，这种方式供应方必须提高价格来弥补运作过程中的成本增加。 长线产品，生产周期与价格 蔬菜类的长线产品，如白菜，包头菜，青菜花，罗卜，元葱，茄子，蒜苗，芸豆一般为食堂采购的长线产品。其理由是这些品种在加工过程中不会有很大的缩量，又有足够的营养和维生素，适合于基本的饮食需求，同时还易于储存。但是主要的长线产品生产周期也长，大棚种植方式能否同时满足需求量和价格要求，可能是很大的问题。在目前还不掌握其中规律的前提下，不能把长线产品的保证供应作为基础来设计方案。 长期战略与短期计划 C镇镇农户生产的基本形式使一家一户，各自独立式的生产。大规模配送需要的是规模化，有计划的生产供应，也可能还要求统一的生产管理。其目的是保证在任何一个时期内基本品种的数量和供应量都保持稳定。这两者在目前是不相容的。在市场经济条件下，对目前这种一家一户式，各自为政的农户生产，行政命令手段远不如经济手段能够调动保证农户按计划成规模地生产。 通过经济手段达到目的是应该有两个方式，一个是一次性投入建立统购统销模式，进行大规模的采购、供应、和销售经营。一个是扶持特色经营，逐步发展。第一个是一年方案，第二个是长期计划。 第一种是大规模地将农户产品全部买过来，把农户变成公司的制造承包商，基本听命于公司的计划指令，这样农户不承担流通销售方面的风险，只对生产过程中公司订单要求的数量和质量负责。这种方式只要能够保证对农户的采购资金，保证农户能够“货到收款”就可以很快地在宏观上使农户一家一户式的生产变成实际上的由计划和规模化生产。然而由于大规模农产品生产的季节性因素，这种方式要求大量的资金进行前期的投入，如市场开发，品牌建立，流通渠道建立，客户信用等，公司还必需保证有足够的流动资金用于对农户产品的采购，公司同时还用承担经营失败的风险。总之这种方式要求公司必须有强大的资金实力。 第二种方式是由局部做起，逐步扩展市场，并购农户生产，扩大经营规模。由公司选择一个或有限的几个销售渠道，有限的农户和有限的产品品种，首先用特色“挤入”市场，获利后逐步吸收周围农户的加入，逐步扩展销售点发展。 如前分析，建立配送中心首要的且现实的问题是如何筹集大笔资金同时用于使农户按照订单进行生产和渠道建设的固定投入，其次是用于开拓市场的营销费用，如宣传和价格促销。 如果资金问题不能很好地解决。与其农业发展总公司组建自己的农产品配送中心，还不如同几家启明农贸市场的零售商联合，专门服务于大宗客户。将C镇的农产品运送到指定的地点，由最终用户来取，在农产品发展总公司和最终用户之间建立结算关系，由农产品发展总公司实施产品物流过程中的监控。并付给与之联合零售商一定的场地和服务费用。这样对于用户业务而言，即可达到减少交易环节，又节省固定设备的费用投资。 如果业务范围扩大到全市的餐饮单位和基本居民消费，则通过与连锁超市建立C镇品牌蔬菜专柜的销售渠道进行销售。这样的优势是通过联合，充分利用了现有超市的销售网络，减小发展总公司在固定设施上的投入，同时扩大同最终用户的接触面。这种业务模式首先将公司本身的市场风险通过经营单位分散和联合减小。一个或数个经销点销售出现问题不至于影响整体产、供、销流程。利用连锁超市的已有销售渠道，节省的公司对固定资本的投入。农产品发展公司不需要投入很大的资金建立同最终用户的直接营销关系，这是一个驱动关键因素。 在业务流程方面，农产品发展总公司完成将农产品从农户产出到最终销售点的交易业务时，只进行一个环节的交易。同样可以有20～30％的利润空间在农户，最终消费者，合作经销商和农产品发展总公司之间进行分配。对最终消费者而言，价格不高于启明农贸市场的农产品价格，而且净整包装的农产品会有很强的吸引力。只要能够很好地利用省略交易环节而节省的成本。为超市和最终用户提供必农贸市场质量价格比更好的产品，就可以保证商店超市和农户遵从这种业务模式。基本业务模式如下图： 我认为一家一户式的生产方式相对于本市整体需求而言，其特点应是精品和特色。从一般居民的蔬菜副食消费习惯和蔬菜的生产周期来看，本地生产的普通大白菜，头菜，罗卜等是集中生产，集中上市。只是原来各家各户分别储藏变成了由某些商贩或销售商集中储藏分批上市。而反季节蔬菜或短线产品如，韭菜，青椒，油菜，小白菜等生产方式是现产现销，适合于量不大，单价高，周期快的方式。在此基础上做产品的延伸虽然说扩大规模增加产量和发展精品特色产品都有可能，但考虑资金问题和风险控制问题，不具备在短期内进行大规模大产量经营的条件。因此，以精品和特色作为经营的重点，符合当前农户生产的现实，也是农业发展总公司力所能及的。 第二个方式的另一项优势是：C镇精品特色农产品品牌的建立同C镇整个生态农业区的品牌建立可以形成战略协同效应，通过具体的农产品品牌来体现和传播生态农业的品牌，通过生态农业区的品牌来加强具体农产品的品牌。也可以由于协同是营销方面的投资起到双重的作用。 - 1 - _1074336273.vsd _1074597518.vsd _1074242316.vsd