智慧如何在企业生长

【管理文摘】 智慧如何在企业生长 在以知识为核心竞争力的企业里，真正的实践智慧是什么？日本学者野中裕次郎、远山量子认为，培养员工具备以下六种能力，能保证企业的智慧经营。 一、判断“好”的能力 组织创造的知识，取决于领导者认为真理、“好”和美的价值。个人价值如果没有坚定的信念基础，就很难判断什么是“好”，企业就无法创造价值。 判断“好”的能力是通过经验培养的。不过，培养实践智慧所需要的经验，远远超出工作经验的范围。正如亚里士多德所说：实践智慧的特点体现在好人身上。组织必须提供从高品质的经验中学习的机制。无论是个人还是组织的最终目标都必须是对卓越的不懈追求。 二、创造“场”的能力 场，即“场所、地方”，一个共享的情境，供人们分享、创造和应用知识。加入到“场”中，就是参与进来，超越自己有限的想法。一个人如果要在“场”里发挥作用，必须有“神入”的能力—设身处地、身临其境地理解他人的感受。推测顾客究竟需要什么，就需要这种“神入”能力；理解他人的情感则需要想象力。 知识创造的企业必须有能力对各种场(它们随时间的推移出现或消失、存在于组织内部或外部)作出反应，并立即采取行动。领导机制一成不变的企业不大可能做到这一点。在这样的企业，传播知识的责任在领导层，知识的分布也极不平衡。如何在各个层面提升知识的质量，如何整合各种不同的知识，都是由领导层决定的。 领导者必须有能力和组织内外的各类“场”联系，形成一个自组织的知识生态系统。这是通过大量“小世界网络”来实现的，在这些“小世界网络”中，个体(通常是中层管理人员)互相联系，成为行动或变革的引爆点。 三、把握事物本质的能力 看到本质，是用直觉探索实质的能力。要做到这一点，必须同时看清微观和宏观层面，“魔鬼就在细节中”。这种能让人理解各种细节实质的意识，正是创新的起点。敏锐捕捉日常变化、看清这种变化在更广范围内的隐含意义，是实践智慧的重要特征。 四、将特殊个性化为普遍共性的能力 敏锐感知生态系统中各种关系的能力，正是在人文艺术中培养起来的。即使某人有能力抓住事物的实质并将其概念化，但概念仍然是深藏于他自己的头脑中，必须以通用的语言来沟通，别人才能理解它。 五、运用政治手段将“共同利益”观念转化为现实的能力 找出本质并与他人沟通分享还不够，必须有能力把人们凝聚在一起，激励他们的行为，将个体的知识和努力融合起来，实现目标。 可以这样说：有效执行的政治手段可能来源于人格魅力、考虑他人观点和善于捕捉时机。领导者的人格魅力取决于他的价值观和世界观，与运用领导者的权力相比较，人格魅力对知识创造的效率和效果影响更为显著。 管理充满混乱矛盾冲突，传统管理理论试图通过组织结构 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 、激励 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 、规章制度或组织文化来化解这些矛盾。而在知识创造的组织中，矛盾冲突并不是需要加以克服的阻碍，而是知识创造的必需；人们无需追寻矛盾冲突的最佳平衡，而是辩证思考，拒绝非此即彼的想法，产生新知识。通过接受矛盾冲突，人们能作出适合环境的最佳决定。 六、培养他人的实践智慧，建立弹性组织的能力 实践智慧并不是由少数领导来 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 或实施的。相反，实践智慧领导力分布在组织的各个角落，各类员工都扮演着自己的领导角色。培养这种领导力需要一种机制，培养实践智慧并使组织成员将自己的实践智慧传达给他人，这必定使组织富有弹性，在追求自身利益时能够对任何情形进行灵活、创新的应对。 为了让知识领导力发挥作用，采用“承上启下”(middle-up-down，中—上—下，区别于“自上而下”或“自下而上”)的管理机制是关键。中层经理人员打破部门分割，或将目标分解为具体概念或计划，建立“场”，引导对话和实践。他们还是“小世界网络”的引爆点。此时，领导者为现实中的实践智慧思维提供明确的案例非常重要。人们可以通过实践去理解什么是实践智慧，通过互动将其完善。 　这6种能力是一种理想模式，在组织中，6种能力不一定均衡，而是视情形而定。更重要的是，实践智慧并不仅仅限于高层管理人员。知识创造是实践智慧通过分散领导得以实践的过程，各个层级的人们都应该根据其所处的环境来运用时间智慧。 返回目录 BP和丰田汽车：如何应对企业灾难的范例 没有人的职业生涯是一帆风顺的。也没有一家公司的发展之路是一帆风顺的。每一个成功的执行官和公司都在某个时间点上到达过灾难的边缘。伟大的公司和执行官们的伟大之处在于他们处理危机的方法与众不同。他们富有前瞻性，并且英明果断。因此他们挺过来了。而另一些人无法做到这一点，他们失败了。 幸存者将灾难看成是一种警示，一个学习和变化的机会。而其他的人则试图将灾难藏到地毯之下，掩饰事实，并且哄骗自己相信一切都没有发生。下面是三则轶事，让我们看看那些处于灾难中的公司和执行官们吧。 丰田汽车，一度是质量之王，在过去的六个月里召回了850万辆小轿车和卡车，召回的原因涉及多种质量和可靠性缺陷。在J.D. Power的新交通工具年度质量调查报告中，丰田汽车跌到了可怜的21名。这个完全可看成是一个警示。 结果丰田汽车对开发汽车的方法做了重大的改进。该公司延长了产品开发的时间，增加了几个月的附加测试，减少了引擎的数量以及核心功能的变化，简化了 工程 路基工程安全技术交底工程项目施工成本控制工程量增项单年度零星工程技术标正投影法基本原理 设计，把一些原来外包的工程设计工作拿回到企业里来进行。丰田用行动回应了并不是那么严重的危机，亡羊补牢，为时未晚。 而石油巨头BP公司遇到的情况似乎更为可怕。海湾石油泄漏事件让该公司的市场估值损失了1000亿美元，清理泄露的油污的费用很可能高达200亿美元。而 BP在全球的品牌形象都受到了严重的打击，你可以想象该公司的最高执行官们等到漏油停止，危机过去的时候该有多么的高兴。 你更应该认为这是个警示！一盎司的预防抵得过一磅的补救。如果因为这一事件，全球所有的石油公司都采取了新的措施来确保安全和质量的话，我对此丝毫不会感到吃惊。如同 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 人士所说：整个石油行业都应该改变他们的运作方式！但是他们是否真的会这样做?这个问题只有留给时间去回答了。 在众多案例里，最让人吃惊的恐怕是思科的案例了，这家美国最有价值的公司在互联网泡沫破灭的2000年中，5000亿市值损失了80%。 这件事情的独特之处在于该公司的CEO John Chambers并不仅仅是被事实惊醒，意识到自己已经身陷危机之中。相反，他进行了大刀阔斧的行动，他及早采取措施，并且动作非常大，在全球裁减了 8000名员工，重组了整个公司，包括取缔了该公司臭名昭著的多产收购策略。结果，思科度过了行业衰退，并且比绝大多数网络公司更快地恢复了元气。 上面三个例子都说明了公司和个人是如何应对所面临的灾难的，当灾难来临，我们应该知道： 1. 在决定如何进行重组的时候，不要留下死角。不必害怕。不必担心损失效率、产能和利润，或者任何其他的牺牲。你可以以后再来处理这些问题。如果你不能纠正错误，那么就没有以后了。 2. 警示可能会挽救你的职业生涯，你的公司，你的行业，但是只有在你真正被惊醒的时候才是如此。这意味着要诚实地面对你的失败。这需要谦逊、勇气和坚毅的性格，毫不奇怪的是，这些也正是成功的领导所必须具备的品格。 3. 你越快地意识到所发生的问题，越快地做出反应，那么就会恢复得更好。几乎每一家公司（以及每个人）都会反应微弱，或者采取等等看的办法。在几乎所有的情况下，这都是个坏方法。一定要果断，并且立即行动。如果你需要对下刀的话，那么就要趁早，并且要切得深。你可以等到环境改变了之后再恢复回来。 返回目录