西格玛(林宗贵)

nullnull林宗贵 杜邦公司亚太区六西格玛总监, 蒹黑带大师六西格玛管理模式六西格玛管理模式Mikel Harry 于1985年所创立null六西格玛管理模式的演进 1992 19952000 AlliedSignal Nokia Sony Navistar Whirlpool Bombardier GenCorp Siebe Foxboro Lockheed Martin John Deere Siemens Compaq Seagate PACCAR Toshiba Air Products Honeywell Johnson Controls Maytag Praxair Ford Johnson & Johnson 通 用 电 子 1985摩多罗拉 ABB TI IBM DEC Kodak Dow Chemical六西格玛之培训六西格玛之培训六西格玛之介绍 六西格玛高层主管之培训 六西格玛黑带之培训 六西格玛财务分析师之培训 六西格玛黑带大师之培训六西格玛高层主管培训之目的六西格玛高层主管培训之目的了解什么是六西格玛之管理模式 了解如何以执行六西格玛来达成管理目标 了解六西格玛之推行步骤 开启进入六西格玛模式之旅程什么是 “西格玛”什么是 “西格玛”什么是 “西格玛” ? 一个度量，它度量一组数据相对于其平均值的变化大小 -> 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 偏差。一个度量，它度量一个作业的品质水平六西格玛的品质水平 ＝ 百万分之3.4缺陷率null 什么是六西格玛管理模式?有始有终的系统化管理模式 以降低作业之瑕疵来提高企业的成果 以西格玛水平来衡量管理的品质 以一个项目一个项目地进行改进 以合格的黑带人员主导改进的进行 以实质的财务效益为改进项目的最终目的为什么要实施 ?为什么要实施 ?利润浪费的成本浪费的成本错失的 商机 废弃返工检查保修拒绝表面上的浪费成本潜在成本的浪费惟持客户满意的成本 惟持牌品增加的成本 积压的库存成本 员工超时的成本 管理上增加的成本 物料浪费的成本null浪费的成本与西格玛水平的关系西格玛 水 平 浪费的成本％ 年销售30亿人民币 6  <10% （销售额） < 3 亿人民币 5  10-15%（销售额） 3~4.5 亿人民币 4  15-20%（销售额） 4.5~6 亿人民币 3  20-30%（销售额） 6 ~ 9 亿人民币 2  30-40%（销售额） 9 ~12 亿人民币 六西格玛管理模式之价值乃在于降低作业的瑕疵来减少所浪费的成本。据统计，各企业所浪费的成本与西格玛水平的关系如下：如何实施六西格玛管理模式 ？ 如何实施六西格玛管理模式 ？ 集团的愿景 与大目标 维 持 成 果 项 目 完 成, 评 估 成 果奖励金null改进项目表 作业 流程 快递问题件怎么处理流程河南自建厂房流程下载关于规范招聘需求审批流程制作流程表下载邮件下载流程设计 图项目衡量 六西格玛水平各项分析 关键因素改进 措施 《全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观软件质量保证措施下载工地伤害及预防措施下载关于贯彻落实的具体措施 执行效果六西格玛管理模式进行的步骤1. 愿景目标 2. 目标之展开作业文件 执行监控null愿景目标 目标之展开集团的愿景与大目标集团的愿景与大目标集团愿景 -> 是一个明确、要求高而又可实现的愿景目标宣言，描绘基本目标、发展重点和对未来的期望。 集团的大目标 -> 是一个朝向愿景而必需达成的整体目标。此目标必需量化，且有时间性。 集团的愿景与大目标集团的愿景与大目标打造世界一流的变压器生产基地，为客户提供一流的电气设备，成为世界首选；为客户、为员工、为股东、为社会创造价值，成为知名且持续发展的社会公众公司 愿景,大目标与个别目标愿景,大目标与个别目标愿景大目标现在改进项目目标展开图或树状图目标展开图或树状图集团 大目标目标展开图或树状图目标展开图或树状图集团 大目标课堂 练习 飞向蓝天的恐龙练习非连续性文本练习把字句和被字句的转换练习呼风唤雨的世纪练习呼风唤雨的世纪课后练习 －1课堂练习－1改进项目改进项目六西格玛 改进项目null改进项目表 作业流程图项目衡量 六西格玛水平各项分析 关键因素改进措施 执行效果六西格玛管理模式之进行步骤1. 愿景目标 2. 目标之展开作业文件 执行监控null改进项目表 作业流程图个别目标 ->改进项目个别目标 ->改进项目六西格玛 改进项目个别目标问题 ?改进项目->改进项目表改进项目->改进项目表改进项目名称：问题陈述 ：项目目标 ：项目范围 ：项目组员 ：财务效益 ：项目时间表 ：问题陈述问题陈述如何具体陈述一个问题 ?具体陈述一个问题时，需含盖以下几点： 问题是什么? 问题有多大? 问题出现在什么时候? 问题发生在什么地方? 如何知道？ 问题对集团的影响是什么?体问题的陈述 体问题的陈述 不完善的问题陈述例子：完善的问题陈述例子：据财务部纪录， 截至2007年9月30日， 北京区及东北区在外货款3052万元， 逾期货款1582万元,占在外货款的50％以上， 严重影响整个集团的财务运作。集团的管理费太高，造成利润下降 采购原料常常不准时到位，必需加强供应商管理 因为集团薪酬没有竞争性，无法留住人才 课堂练习－2课堂练习－2改进项目->改进项目表改进项目->改进项目表改进项目名称：问题陈述 ：项目目标 ：项目范围 ：项目组员 ：财务效益 ：项目时间表 ：问题是什么? 有多大? 何时? 在那里? 如何知道? 有何影响?降低问题至何水平? 何时达成?设订改进范围. 包含那些? 不包含那些? 何时开始? 何时完成?负责人: 黑带 : 组员 :费用或成本的降低? 流动资金的改进? 营业额的增加 ? 改进项目表 －范例改进项目表 －范例改进项目名称：问题陈述 ：项目目标 ：项目范围 ：项目组员 ：财务效益 ：项目时间表 ：据 2007年10份销售纪录，新变公司售出46台变压器，约1453万人民币. 平均，成品在仓库的停留期超过15天。停留期过长，影响流动资金的负担。在2008年四月前，成品在仓库的停留期的平均数需低于7天江宁新变的变压器成品2007年10份开始，2008年四月前完成负责人:陈晓冬 黑带 : 林宗贵 组员 :方含，郭玉景，孙红梅，刘洋海降低成品迟留期null改进项目表 作业流程图什么是作业流程图 ?什么是作业流程图 ?市 场 开 发 作 业 流 程 产 品 开 发 作 业 流 程 订 单 处 理 作 业 流 程 原 料 采 购 作 业 流 程 征 聘 人 员 作 业 流 程 财 务 报 告 作 业 流 程 安 全 管 理 作 业 流 程 。。。。 作 业 流 程85/15 的 定 律85/15 的 定 律“百分之八十五以上的问题，出自于制度或作业流程，低于百分之十五是由于人员或特殊环境所造成”作业流程管理之目的作业流程管理之目的我们相信 ：o 重 点 是 流 程, 不 是 人 员生产部的人实在不知道他们在做些什么营业部的人常常对客户作不合实际的承诺如何制作作业流程图 依需要日期与数量采购原料如何制作作业流程图 null改进项目表 作业流程图项目衡量 六西格玛水平各项分析 关键因素改进 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 执行效果六西格玛管理模式之进行步骤1. 愿景目标 2. 目标之展开作业文件 执行监控null项目衡量 西格玛水平衡量的重要衡量的重要什么是项目的衡量 － Y ？什么是项目的衡量 － Y ？原料到位 应付货款 采购采购申请单 供应商课堂活动课堂活动请数一数此课堂内 长头发的人数有多少?衡量数据的明确定义衡量数据的明确定义->实际到货日期减要求到货日期 ( 天数 )定义课堂练习－3课堂练习－3衡量数据的作业标准衡量数据的作业标准衡量数据的作业标准用以判断所衡量的收据是在可接受的范围或在不可接受的范围内 对任何衡量必需订定其作业标准才能取得衡量的效果 作业标准的制定， 依产品规格 依客户的需要 依管理上的需要 依经验或测试结果 。。。。。衡量数据的作业标准衡量数据的作业标准越高越好三个类型的作业标准越低越好 红心衡量数据的作业标准衡量数据的作业标准越高 越好越低 越好 红心->实际到货日期减要求到货日期 ( 天数 )->实际到货数量与要求到货数量的百分比 ( ％ )->质量不符次数除总采购次数x100 ( % )->丛接受采购申请到发出采购单的天数 (天数)->总营业额金额除以总采购费用 ( 生产率)定义课堂练习－4课堂练习－4衡量数据的收集衡量数据的收集收集衡量有关之实际数据：计算此组数据的西格玛水平 制定西格玛水平的改进目标如何计数作业的西格玛水平如何计数作业的西格玛水平越高 越好越低 越好 红心->实际到货日期减要求到货日期 ( 天数 )定义- 5天+ 5天如何计算西格玛水平？如何计算西格玛水平？项目衡量： 采购原料到位时间准确度定义：实际到位日期减要求到位日期 ， (天数)收集实际数据：作业标准：上限 = 5 天 下限 = - 5 天 西格玛水平的计算：数据数目 = n = 20(上限 – 平均值) 或 (平均值 - 下限)标准偏差西格玛水平 =原料到位的作业能力原料到位的作业能力六西格玛水平的作业1s上限 平均值1 2 3 4 5 6“ …, 为何需要六个 “西格玛” ?”六西格玛水平的作业下限西格玛水平与作业缺陷数23456308,53766,8076,210西格玛水平每百万机会中的缺陷数2333.4.3s － 6s - 提高20,000倍, 真正的量子级剧变西格玛水平与作业缺陷数691,4621西格玛水平与作业缺陷数西格玛水平 低时西格玛水平与作业缺陷数因原料到位不准时可能造成以下之浪费成本 ：催货所浪费的人力成本 赶工所增加的生产成本 增加的原料库存成本 增加的催款管理成本 失去订单的业务成本 。。。。 作业衡量的改进目标作业衡量的改进目标改进前改进目标null改进项目表 作业流程图项目衡量 六西格玛水平各项分析 关键因素改进措施 执行效果六西格玛管理模式之进行步骤1. 愿景目标 2. 目标之展开作业文件 执行监控null各项分析 关键因素因果关系因果关系 作业流程有 因 必 有 果有 果 必 有 因因子因子因子寻找相关的因子 寻找相关的因子 所收集的 相关数据统计图形 分析流程图 分析鱼骨图 分析少数关键因子筛选出 关键因子影响与 控制矩阵作业经验 与观察作业流程利用系统化的分析方法来寻找相关的因子：各项分析工具 各项分析工具 “工欲善其事，必先利其器。”少数关键因子少数关键因子中庸之道 与 80/20效率法则筛选工具少数关键因子少数关键因子中庸之道 与 80/20效率法则因子因子因子因子因子因子因子因子因子因子因子因子因子筛选工具影响与控制表因子影响与控制表可控制不可控制大中影响小控制因子因子因子因子因子因子因子因子因子因子因子因子null改进项目表 作业流程图项目衡量 六西格玛水平各项分析 关键因素改进措施 执行效果六西格玛管理模式之进行步骤1. 愿景目标 2. 目标之展开作业文件 执行监控null改进措施 执行效果主要概念 ：变与不变改进措施改进措施避免传统式的改进 建立具有创意，突破框架的改进措施 制度一劳永逸的安排 明确化，简化，标准化，与自动化作业流程 借镜现成其或类似的答案以铜为镜，可以正衣冠，以古为镜，可以知兴替，以人为镜，可以明得失 执行效果执行效果执行的难易度与成效的大小 执行的成本 对股东，客户，因果以及环境的影响 明确的执行计划改进措施执行前的考量 ：执行效果执行效果改进方案执行后的西格玛水平 西格玛水平提升后的财务收益改进方案执行后的评估 ：减少浪费的人力成本 减少浪费的开支成本 减少浪费的原料成本 减少浪费的资金成本 增加的营销收益财务收益的评估 ：null改进项目表 作业流程图项目衡量 六西格玛水平各项分析 关键因素改进措施 执行效果六西格玛管理模式之进行步骤1. 愿景目标 2. 目标之展开作业文件 执行监控null作业文件 执行监控作业文件作业文件把该做的事情写下来 遵丛所写下的事情来做事 确认执行者具备该具有的资格 证明已遵丛所写下的事情来做事 (留下所有作业的纪录)符合ISO-9000的规定 :执行监控改进前作业表现时间改进方案执行后执行监控缺乏有效的监控执行监控执行监控定期更新与确认相关的作业流程图的职责 建立相关数据的控制图 定期监控衡量数据的变化以及采取必要的行动null改进项目表 作业流程图项目衡量 六西格玛水平各项分析 关键因素改进措施 执行效果六西格玛管理模式之进行步骤1. 愿景目标 2. 目标之展开作业文件 执行监控null六西格玛项目的完成把该项目移交给项目的负责人以贯彻改进方案的执行 依评估的财务收益奖励改进小组成员 黑带人员继续进行下一个改进项目null六西格玛项目的完成把该项目移交给项目的负责人以贯彻改进方案的执行 依评估的财务收益奖励改进小组成员 黑带人员继续进行下一个改进项目六西格玛管理成员 六西格玛管理成员 集团领导 项目评估员改 进 小 组 黑 带 六西格玛总监 项目负责人课堂练习－5课堂练习－5三 落 实三 落 实落实组织落实思想落实制度null培训完毕