六西格玛项目案例

null前言前言此次讲课希望了解和解决如下问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 ： 1、什么是6σ质量管理？ 2、如何实施6σ管理？ 3、实施6σ管理的经验和局限是什么？ null得益于6-Sigma的著名企业得益于6-Sigma的著名企业 TEXAS INSTRUMENTDUPONTnull1987年1997年1995年3M2001年SSA1994年‘87. . .‘94‘96‘98‘99‘00‘01‘0266 Sigma产生背景Six Sigma 在通用电气(GE)Six Sigma 在通用电气(GE) Six Sigma is the most important management training thing we’ve ever had. It’s better than going to Harvard Business School. It’ better than going to Crotoville. It teaches you how to think differently. ---Jack Welch, April 1999 六西格玛是我们曾经有过的最重要的管理 培训 焊锡培训资料ppt免费下载焊接培训教程 ppt 下载特设培训下载班长管理培训下载培训时间表下载 。它比上Harvard商学院和去Crotoville培训还要好。它教会了我们一种思维方式。 -- 杰克.韦尔奇GE实施6s的结果GE实施6s的结果GE实施6s的结果GE实施6s的结果GE实施6s投资与收益GE实施6s投资与收益百万美元null中国制造业与世界先进水品对比第一节 什么是6σ质量管理第一节 什么是6σ质量管理1、6 σ管理的来源 　　 6σ管理是80年末作为一种突破性的质量管理战略在摩托罗拉公司成型并付诸实践，三年后取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210（大约四西格玛）减少到百万分之32（5.5西格玛），在此过程中节约成本超过20亿美金。随后许多企业效仿并全面推广6σ质量战略。但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克·韦尔奇领导下的通用电气公司（GE）。 2、6σ管理的工程背景—产品质量的持续改进 2、6σ管理的工程背景—产品质量的持续改进减少波动 取消明显的波动源 拟制随机因素 波动σ=0,无穷远处的目标, 永远达不到 因为随机因素永远存在 只能减少不能根除 向着零波动持续减少的过程：工程 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 与管理方法3、6质量管理思想的由来3、6质量管理思想的由来你选那一个供货商 A? B?4、 6的工程技术特性 ——工序能力与波动4、 6的工程技术特性 ——工序能力与波动100个数据， x , x , ……,x 找出x , x 划分10个区间 依落入每个区间的个数为高做矩形 获直方图 null服从正态分布 反映了波动 有时我们把 记作  说明了波动的大小 可以计算，62.87%的点落入 95.45%的点落入6的工程技术特性 ——工序能力与波动6的工程技术特性 ——工序能力与波动99.73%的点落入 99.937%的点落入 99.999943%的点落入 ?的点落入6 , ? 7 ,…… 99.99999982 %如果这些区间都嵌在容差限以内, 则说明 99.99999982 %都是合格品 要嵌在容差限以内,  必须足够小 当=0, 100%落在6质量管理 ——工序能力及其指数6质量管理 ——工序能力及其指数工序能力,6 工序能力指数 Cp=(USL-LSL)/6S = T/6S(修正)工序能力指数12 USLLSL XLSLXUSLX12 USLLSL6质量管理 ——百万个零件, 6次品率6质量管理 ——百万个零件, 6次品率目标值与均值重合 Cp=(USL-LSL)/6 =12/6=2 百万次品率0.0018 6质量管理 ——百万个零件, 6次品率6质量管理 ——百万个零件, 6次品率目标值与均值偏差 　（ ≦ 1.5  ) 　 　工序能力指数 6百万次品率≦3.4XT1.51.5 LSLUSL4.5 4.5  百万个零件, 6次品率 百万个零件, 6次品率当T－X＝０，Cp=2 　ppm≦ 0.0018 当｜T－X｜≦ 1.5  　ppm≦ 3.4 null6σ质量特性的意义与ppm值（Cp—Cpk差1.5 σ ）null 在整个企业流程中，6 σ是指每百万个机会当中缺陷率或失误率不大于3.4，这些缺陷或失误包括产品本身以及采购、研发、产品生产的流程、包装、库存、运输、交货期、维修、系统故障、服务、市场、财务、人事、不可抗力… …等等。流程的长期σ值与不良品率有如下关系： null 某航班的预计到达时间是下午5∶00，允许在5 ∶30之前到达都算正点，一年运营了200次，其中的55次超过五点半到达，从质量管理的角度来说，航班的合格品率为72.5%，大约为2.1个西格玛。如果该航班的准点率达到6 σ，这意味着每一百万次飞行中仅有3.4次超过五点半到达，如果该航班每天运行一次，这相当于每805年才出现一次晚点到达的现象。 6 σ的业务流程几乎是完美的。6σ管理对顾客意味着什么6σ管理对顾客意味着什么对计量值质量特性来说： 假如，一批产品的质量特性均匀分布在规格之内，没有超差。 第二批产品的质量特性呈钟型分布在规格内。 第三批产品达到了6σ质量，钟型分布。 对同样的质量特性来说：给顾客造成的平均损失分别是：12：4：16σ管理对顾客意味着什么6σ管理对顾客意味着什么对计数值质量特性来说： 可以用这样的假设来说明：假如一件由100个零部件构成的产品，由4个厂家来生产，这4个厂家的质量水平分别是3σ、4σ、 5 σ和6σ（表6-1，pp.191） A厂 — 3σ水平 B厂 — 4σ水平 C厂 — 5σ水平 D厂 — 6σ水平nullRs= 0.9973100 =0.763(Rs= 0.9332100 =0.0009942≈0.001)…0.997310000件产品中有无缺陷产品10件一个零件一件产品null如果他们不进行检验和返修的话，那么每生产10000件产品，他们交给顾客的无缺陷产品分别是： A厂 — 3σ水平 10件 B厂 — 4σ水平 5364件 C厂 — 5σ水平 9970件 D厂 — 6σ水平 9997件6质量管理给我们的启示6质量管理给我们的启示连续质量改进的目标是波动=0, 即100%落在目标值上 虽然=0可望而不可及,但是，是理想的目标 6保证了ppm≦ 3.4,或0.0018, 是向着 =0 进程中的一个阶段科技和社会进步水平决定了6 6成为企业质量文化 6不仅用在工程过程而且也用在管理过程 向着6目标，和=0目标一样，有许多种工作方式，如管理，工程等途径。实施6σ管理的效益实施6σ管理的效益70年代 日本人接管了摩托罗拉的Quasar电视机厂 日本管理 缺陷率是原来的1/20 81年 全面顾客满意85年 内部文件：6 机械容差 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 86年 启动6，生产率 12.3% 损失 84% 87年 全公司范围启动6管理 88年 获美国质量奖，公布6 质量 开始6 运动。 null摩托罗拉 7年时间，从4提高到6 ppm从6200提高到3.4 通用电器(GE) 5年ppm从35000提高到3.4， 97年节省成本3亿美元 98年节省成本7.5亿美元， 99年节省成本15亿美元 2000，6收益66亿美元 联合信号公司 8个月，ppm从120,000提高到64,000 1998年，节约6亿美元 美国德州仪器公司 7年，从4提高到5 ppm从6200提高到233null6质量管理 —— 世界500强公司中的应用1987198919911993199519971999摩托罗拉IBMDECABB 柯达GE 联信康柏 NEC 杜邦 索尼 西门子 诺基亚 东芝摩根 福特 LG 爱立信 三星 飞利浦 美国快递 NCR精选版的财富500强 更多的知名和著名企业2002nullGE公司的前CEO杰克·韦尔奇曾评价说： 6σ是GE公司历史上最重要、最有价值、最赢利、最大受益的事业。我们的目标是成为一个6σ公司，这将意味着公司的产品、服务、交易零缺陷。 6σ是管理工具中最强有力的、最有突破性的，它适用于各种公司用来增加市场份额、降低成本及提高利益底线。 6σ意味着在一个过程中您能否测量出有多少‘缺陷’，以及您能否系统地找出消除它们的方式，并尽可能地接近‘零缺陷’。 6σ已经改变了通用电气公司的遗传基因—现在，它贯穿我们所做的每一件事情，融入我们设计的每一件产品，成为了我们的运作方式 。null为何要追求6σ？ 麦肯锡公司的调查和研究表明 : 对一个3σ水平的企业来说，提高一个σ水平可获得下述收益： 　　利润率增长20% 　　产出能力提高12%—18% 　　劳动力减少12% 　　资本投入减少10%—30% 用中国邮政的统计资料，如果信件的处理达到99%（3.8σ）的准确投递率，这表明约每小时要投错或丢失邮件数超过9500件，6σ意味着这一数字将降到3.4。 null 世界经济一体化加剧了公司间的竞争，一个停留在3、4或5σ的公司是无法与一个6σ的公司竞争的。 国家与国家之间的竞争最终体现在综合实力方面的竞争。 显然，一个只有不到3σ的国家，其内部有大量的资源浪费、愤怒的消费者、在国际市场上缺乏竞争力的产品，等等，在新的世界经济中将很难与一个具有4、5、甚至6σ的国度一比高下。 因此，6σ管理是一个追求世界级水平的质量评价过程。 nullSix Sigma 基本理解有级别差, 但不是从属关系，重要的是相互通讯黑带 课题支援，绿带课题 推进 LEADER Six Sigma Project LEADER Change Agents , GB 指导Six Sigma 战略树立 及 黑带指导Six Sigma 战略决定及 Project认可人才培养的6Sigma管理战略 6角色的作用 6角色的作用领导者 公司领导，专职副总裁 高水平理解6 承诺6的成功实现 黑带主管 领导能力 黑带的老师 全面正确的提供6技术支持，包括数学、统计学等 要求教学和沟通技巧黑带 6技术或业务人员 大学水平的数学基础 基础统计学知识 计算基础，统计分析软件 接受黑带主管160的课程培训和项目辅导 绿带 6项目和相应团队领导者 五天的6项目培训 项目管理，质量管理和控制工具，解决问题技巧，数学分析。在GE,200名黑带主管，800名黑带，222000职员 6角色和项目的分配 6角色和项目的分配规模为1000员工的公司 黑带主管：1个 黑带 ：10个 项目 ：50-70个（每个黑带5-7个）null6质量管理 课程设置Process of 6 sigma- DMAICProcess of 6 sigma- DMAICEnd project22Preliminary operation6质量管理操作过程 ——定义6质量管理操作过程 ——定义确定正确的改进项目 测量系统 历史资料 低质量损失 顾客抱怨 返修 报废 null6质量管理 操作过程: ——测量产品 日期 过程 姓名 上规范限 签名 下规范限 备注 检查表null6质量管理 操作过程:——分析null6质量管理 操作过程: 改进—流程null6质量管理操作过程: 改进—方法null6质量管理 操作过程:——控制规范化或 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化用控制图监控发现新波动源连续改进实施6σ管理的经验和局限性实施6σ管理的经验和局限性学习和推动热潮正在我国掀起，越来越多的企业开始关注6σ, 而有些企业则处在观望中。 应该看到，企业的高层领导在决定推进6σ之前必须对6σ有一定的了解和必要的思想准备。 因为任何改进活动的进行都不会是一帆风顺的，尤其是6σ具有自上而下的特点，高层领导是否有彻底执行六西格玛的决心，对成功与否至关重要。 已推行6σ的企业中，失败的教训 已推行6σ的企业中，失败的教训 1、缺少激励机制 2、评审与授权不足 3、推动与拉动 4、财务支持 5、形式主义或者仅仅使用6σ的一些工具 6、来自部门间的壁垒或人为的抵触 7、开源与节流并存 Define a ProjectDefine a ProjectAim： Promise and guarantee to customers that the maximum waiting time is 5 minutes Plan： A manager will lead the project. Measure waiting time and service time with a customer sample of 60 to identify sources of problems and opportunities to improve, with Time Action technology. Team： The manager (Green Belt) and four recordersCASE STUDYMeasure Current SituationMeasure Current SituationMeasure Current SituationMeasure Current SituationMeasure Current SituationMeasure Current SituationThe waiting time of customer No. 25, 34, 55, 60 exceeds 12 minutes.Sequence of customers 04812Waiting Time (Min) Waiting time of each customer on average = 5 Minutes Describe Data10am 11 Noon 1 2 3pm0 10 20 30 40 50 60Run ChartThe problem is fluctuation, not average value.Analyze Current ProcessAnalyze Current ProcessUsually, process measurement can provide large amount of analysis proofs. Run Chart shows that the main problem is the large fluctuation with the average service time of 5 minutes. Time and Action Measurement identifies the specific sources of fluctuation.Improve ProcessImprove Process6 Sigma tool is used by the team to identify reasons and erase sources of time waste.People Managers are trained not to disturb receptionists’ work unless emergencies. Method Bring electronic and paper forms into indexes and organize them together. Standardize the place to put materials. Material Set up strict material replenishment procedures. Utility Establish daily maintenance plan.Improve ProcessImprove ProcessConduct test run of the improved process with same measurement method Record data of 60 customers in 3 hours, not in 5 hours. Record resultsImprove ProcessImprove ProcessWaiting Time (Min)Test run shows that average waiting time and fluctuations get decreased greatly. But 6 times’ waiting time exceeds the target of 5 minutes. The team decides to change the promised time to 6 minutes.Improve ProcessImprove ProcessCannot find right forms 30 15 2 450 60 Wrong place to put pens 20 10 0 200 0 Cannot write with pens 20 5 0 100 0 Answer phone calls 120 5 0 600 0 Cannot find changes 100 5 1 500 100 Disturbed by managers 60 6 0 360 0 Cannot open cash register 180 2 0 360 0 Mistake the amount of money 50 7 7 350 350 Paper out in printer 300 2 0 600 0 Input error 15 12 12 180 180Service DelayAverage Time (Sec)Total time (Sec)FrequencyTotal time after improvement 690=0.19hour Many sources of time waiting are erased.Control ProcessControl ProcessKeep the gains! Get more economic income! Periodically sample and record waiting time If waiting time rises, repeat time and action observations to identify potential sources of problems Try to solve problems once they appear