管理学原理(计划篇)

null第五章 管理决策第五章 管理决策第一节 决策概述 第二节 决策的过程与影响因素 第三节 决策的方法第一节 决策概述第一节 决策概述一、决策的概念 狭义：人们对行动目标和手段的选择和抉择 广义：提出问题、确定目标、拟订方案和选 择方案的过程 决策是管理的核心内容null二、决策的类型 1、按决策的作用分 战略决策 管理决策 业务决策 2、按决策的性质分 例行问题----程序化决策 例外问题----非程序化决策二、决策的类型二、决策的类型3、按决策的条件分 确定型决策 风险行决策 不确定性决策 4、按决策的主体分 个体决策和群体决策 5、按决策的目标分 单目标决策和多目标决策三、决策的原则三、决策的原则1、满意原则 2、分级原则 3、集体与个人相结合原则 4、定性与定量相结合原则 5、整体效用原则四、决策行为四、决策行为一、个人因素 1、个人对问题的感知方式 感知：通过感觉而形成的知觉，是对事物不同属性、不同部分以及相互关系的综合反映，即对事物的整体反映。感知在确定决策问题，处理情报资料、拟定方案等方面起重要作用 影响人们对问题感知的主要因素是经验null2、个人价值系统 个人的思想、价值观、道德标准、行为 准则 租赁准则应用指南下载租赁准则应用指南下载租赁准则应用指南下载租赁准则应用指南下载租赁准则应用指南下载 等所构成的相对稳定的思维体系。具体包括个人对成绩、财富、权力、责任、竞争、冒险创新等的欲望以及对正确与错误、好与坏、真与伪，善与恶、美与丑、得与失或其他类似的对立事物所持的观点 个人价值系统对决策过程尤其是最后方案的选择起着重要甚至决定作用 null个人价值系统对决策的影响作用主要表现在1、影响决策者以某种特殊的心理准备状态来反映事物 2、影响决策者的判断 它对决策的影响因决策者而异，可以使对事物的感知更迅速有效；通过现象抓住本质；从不完全情报中获取重要变化信息；形成决心，果断而大胆的选择 也易使人在环境变化时固守过时观念二、群体因素二、群体因素 在正式组织里，一个人不作为群体成员而独自完成决策制 定的全过程是罕见的。因此，决策不仅受到个体心理的影响， 还受到群体心理的影响。这里群体的概念，是指进行活动且相 互制约的人群或人们的共同体。例如企业中的各级、各部门的 领导班子、厂务委员会，生产班组等。 群体有自己特有的心理现象，例如舆论、内隐的规范（默 契）、士气、情绪气氛、风尚、社会助长现象和从众现象等。 1、群体决策的优点与社会助长现象 2、群体决策的确定与从众现象 个人决策和群体决策个人决策和群体决策 个人决策又称首长决策，是指在选定最后决策方案时，由最高首长最后做出决定的一种决策形式。特 点 决策迅速、责任明确，而且能够发挥首长个人的主观能动性。 受领导个人自身的性格、学识、能力、经验、魄力等的制约。3.个人决策和群体决策3.个人决策和群体决策 群体决策指由两个或者两个以上的人组成的决策集体所做出的决策。特 点每个成员必须觉得团队中的其他人听到、了解它的意见。 每个成员必须能接受最后的决策或解决方案。 每个成员必须对它在执行决策或者完成解决方案中 的角色许下承诺。 群体决策的效果受群体大小的影响。3.个人决策和群体决策3.个人决策和群体决策群体决策的优缺点：优点 提供更完整的信息 产生更多的方案 增加对某个解决方案的接受性 提高合法性 缺点 消耗时间 少数人统治 屈从压力 责任不清3.个人决策和群体决策3.个人决策和群体决策群体决策的效果与效率： 有证据表明：群体能做出比个人更好的决策。 效果以速度来定义，个人决策较优越。 效果以创造性程度来定义，群体决策较优越。 效果以最终决策的接受程度来定义，群体决策较优越。 从消耗的工作时间来讲，群体决策的效率低。 决策是否采用群体决策，主要考虑的是效果的提高是否能弥补效率的损失。群体决策和个人决策的比较群体决策和个人决策的比较时效性 责任明确性 决策成本 决策质量 一贯性 可实施性注意群体决策中的特殊行为 注意群体决策中的特殊行为 1．从众现象 在群体决策中，群体中的成员会面临群体压力：如 果个体表示异议，可能会受到多数人的孤立与嘲笑 丧失归属感，心理紧张。 2．风险转移 责任分摊假说 ；领导者的作用 社会比较作用；盲目自信与乐观 null3．预热效应 由于大家交流想法的气氛与互相启发，会使个 人对本来不大关注的问题或工作发生兴趣并把群体 的创造行为当作社会规范迫使自己去思考，从而起 到创造性思维的准备作用。 4．社会助长现象 指许多人在一起共同工作，可以促进个人活动的 效率，出现增量或增质的现象。一般认为，社会助 长作用引起的个人行为增量的效果远超过增质的效 果。群体决策的几个技巧群体决策的几个技巧知识结构上的互补 性格、气质和决策风格上的互补 年龄、性别、所处阶层的合理分布 决策群体的人数 坚持民主集中制 null决策是靠科学还是依赖直觉??经验决策和科学决策null管理者何时最有可能使用直觉决策的方法  存在高不确定性时；  极少有先例存在时；  变化难以科学的预测时；  事实不足以明确指明前进道路时；  分析性数据用途不大时；  当需要从存在的几个可行方案中选择一个， 而每一个的评价都良好时；  时间有限，并且存在提出正确决策的压力时。第二节 决策的过程和影响因素第二节 决策的过程和影响因素一、决策的要素与步骤 决策的构成要素 1.决策者 2.决策目标 3.自然状态 4.备选方案 5.决策后果 6.决策准则null决策的基本步骤 决策程序 发现问题 拟定方案 选择方案 执行方案 确定目标 null1.发现问题 组织在何时、何地出现问题，这些问题会产生什么影响 问题的原因和根源是什么 确定问题的性质，是否有必要调整null2、确定目标 提出目标 明确多元目标之间的关系 目标要求null3.拟定方案 根据任务和解决问题的目标，提出多种不同方案，形成 一系列可行方案方案来源：经验和创造每个可行方案条件：能够实现的预期目标； 各种影响因素的概率 null4、方案的比较 方案实施多需要的条件是否具备，筹集和利用这些条件需要付出何种成本 方案实施能够给组织带来何种长期和短期利益 方案实施中可能遇到的风险甚至活动失败的可能性 关注经济效益与社会效益建议： 要统筹兼顾 要注意反对意见 要有决断魅力null5. 选择方案 决策者不是急于最大限度地减少风险，而是争取使风险达到可以接受的和可以抑制的程度。因此，我们所做的是“平衡”的选择，而不是“完美”的选择。 决策所造成的影响有好有坏，坏影响永远比好影响更令人瞩目，因此，在做出最后的决定之前，我们需要彻底探讨与评估任何选择方案所可能产生的不利后果，那将是不花成本只运用一点智慧力量就能控制这类影响的唯一机会。决 策 的 基 本 步 骤null6.执行方案 万事俱备以后才行动 因为恐惧迟迟不采取行动尽力改善、做一个改革者 积极主动、义务工作7.评价决策效果7.评价决策效果评价决策效果就是看它是否解决了问题，是否取得了预期的目标，这实际上就是管理的控制职能。 在评价决策效果的基础上，如果解决了现在的问题，可能会遇到新的问题，那就要继续决策的制定过程； 如果决策执行后评价的结果发现问题仍然没有得到解决，那就应回过头来继续决策的优化过程 决策制定的过程决策制定的过程null决策的影响因素 3、决策者对风险的态度风险偏好型 风险中立型 风险厌恶型4、组织文化 5、时间（可把决策分为时间敏感型和知识敏感型决策,决策具有时效性：决策速度、决策质量之间的权衡）1、决策环境 2、过去决策三、决策原则和影响因素第三节 决策的方法第三节 决策的方法一、确定活动方向的分析方法 二、选择活动方案的分析方法 定量决策方法 群体决策方法 一、确定活动方向的分析方法一、确定活动方向的分析方法SWOT分析法 经营单位组合分析法（BCG法） 政策指导矩阵二、选择活动方案的分析方法二、选择活动方案的分析方法1、选择活动方案的评价方法——定量决策方法 （1）确定型的评价方法 （2）风险条件下的定量决策方法 （3）不确定条件下的决策 2、选择活动方案的评价方法——群体决策方法 （1）头脑风暴法 （2）名义小组技术 （3）德尔菲法 null（1）确定型评价方法:盈亏平衡分析法 基本条件：要有两个以上的决策方案，未来的自然状态是确定的，各种方案的益损值是可以计算的。盈亏平衡分析（量本利分析） 盈亏平衡分析（量本利分析） null盈亏平衡点的确定 *产量法——盈亏平衡点应满足： 销售收入（S）= 销售成本（C） 其中：销售收入（S）=（1-i%）×W×QO i—税率；W—销售价格；QO—销售量 销售成本（C）=F+Cr×QO F—固定成本；Cr——单位变动成本计算保本产量计算保本产量null （2）风险条件下的定量决策方法 条件：（1）要有m个方案； （2）每个方案都有n个结果； （3）未来的各种自然状态是不确定的， 但其发生的概率是已知的。null决策树法 决策树的构成： 决策点一般用符号 表示； 状态点一般用符号 表示； 从决策点引出的分枝叫方案枝, 从状态点引出的分枝叫状态枝。 null决策树图123方案枝决策点状态点 状态 枝损益值损益值 损益值 损益值 状态 枝 状态 枝状态 枝null决策树分析法的程序： 1.绘制决策树图形,由左向右顺序展开 2.计算每个状态点的期望值。计算公式为： 状态点的期望值＝∑（损益值×概率值）×经营年限 3.剪枝,即进行方案的选优。计算各方案的最终期望值。 计算公式为： 方案最终期望值＝该方案状态结点的期望值－该方案投资额 4.然后,比较各方案的最终期望值,选取最大者,并将数值标在决策点的上方。其余方案枝一律剪掉。null例：某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场预测，产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3。有三种方案可供企业选择： 方案一，新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元。服务期为10年。 方案二，新建小厂，需投资140万元。销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为10年。 方案三，先建小厂，三年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。 问哪种方案好？null112323年7年销路好 0.7销路差 0.3销路好 0.7 销路差 0.3 销路好 0.7 销路差 0.3 扩建不扩建100万元－20万元40万元30万元95万元40万元30万元45null 方案一：建大厂的期望收益 结点 ：〔100×0.7+(-20)×0.3〕×10 =640万元 方案二：建小厂的期望收益 结点 ：(40×0.7+30×0.3)×10 =370万元12null方案三：先建小厂，后扩建的期望收益 结点 ：95×7=665万元 结点 ：40×7=280万元 决策点 ：∵465＞280，∴选扩建。 方案三的利润： 结点 :[(40×3+465)×0.7 + 30×0.3 ×10] =499.5万元 决策点 ：第一方案：640-300=340 第二方案：370-140=230 第三方案：499.5-140=359.5 因此，因选择方案三，期望损益值为359.5万元。 4531Hnull112323年7年销路好 0.7销路差 0.3销路好 0.7 销路差 0.3 销路好 0.7 销路差 0.3 扩建不扩建100万元－20万元40万元30万元95万元40万元30万元45640370499.5665280-300-140-200465-140359.5null（3）不确定条件下的决策 条件：(1)决策时要有m个方案； (2)每个方案都有n个可能结果； (3)未来的各种自然状态是不确定的， 但其发生的概率是不可知的， 而可凭经验设定某种决策的判定原则， 供决策时参考。null乐观原则——大中取大 悲观原则——小中取大 折衷原则——根据乐观系数和悲观系数计算期望收益（乐观系数+悲观系数=1） 等可能原则——权重平均 最小后悔值——先纵向计算出后悔值，然后横向挑出最大的后悔值，挑出“最大后悔值”最小的那个。“大”中取小最大最小后悔值决策表最大最小后悔值决策表因此，选择方案B 方法一：悲观决策法 收益矩阵 单位：万元 方法一：悲观决策法 收益矩阵 单位：万元 方法二：乐观决策法 收益矩阵 单位：万元 方法二：乐观决策法 收益矩阵 单位：万元 null（1）头脑风暴法（Brain Storming Method ） 邀请专家、内行，针对一定范围的问题，敞开思想， 畅所欲言。 规定：Ⅰ 鼓励每个人独立思考（不要重复相同的意见）。 Ⅱ 意见和建议越多越好。 Ⅲ 不批评和反驳别人的意见，也不要对别人的 意见作结论。 Ⅳ 可补充和发展相同的意见。 优点：鼓励创新、集思广益。2、选择活动方案的评价方法——群体决策方法null（2）名义小组技术（Nominal Group Technique） 被接触的人事前不接触而事后接触的方法。 先写出书面意见，然后分组按次序每人发表意见，在此基础上对提出的全部备选方案进行投票，赞成人数多的备选方案为所要方案。 优点：可以毫无顾忌地各抒己见，同时又将好的意见 集中起来null（3）德尔菲法(Delphi Method) 由美国兰德公司于20世纪50年代发明,最早用于预测,它是专家会议的另一种发展,是一种向专家进行调查研究的专家集体判断。 优点：背靠背，可以毫无顾忌地各抒己见，同时又将好的意见集中起来。null德尔菲法(Delphi Method) 步骤:1.拟定决策 提纲,确定目标2.专家选择: 10-15人3.提出预测 和决策4.修改决策:整理归纳,再反馈 给专家,一般为三轮5.确定决策结果: 确定出专家趋于一致的意见群体决策的关键群体决策的关键 专家的选择 决策过程控制 决策结果选优决策失误的常见因素决策失误的常见因素没能找出问题的实质 错误界定问题 问题被忽视 信息不准确 个人的偏见 没有经过认真分析 判断失误 没能有效实施决策 局势变动 决策被耽搁得太久 对决策漠不关心 在错误的层次上制定决策 惧怕制定决策的后果 缺少资源 经验不足 培训或准备不充分 缺乏信心 第六章 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 第六章 计划计划与计划工作 计划的编制过程 常用的计划工具与方法 计划工作的应用 预测第一节 计划与计划工作第一节 计划与计划工作一、计划的概念与特征（性质） 计划是关于组织未来的蓝图、是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标的途径的策划和安排。 广义的计划是指制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个紧密衔接的过程，通常作为动词来理解。 狭义的计划则是指制定计划，也就是说，根据实际情况，通过科学地预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标，以及实现目标的途径，其结果是计划书，作为名词理解的计划就是指制定计划的结果，即计划书。 二 计划工作的特征（性质）二 计划工作的特征（性质）计划工作的性质可以概括为五个主要方面，即目的性、主导性、普遍性、效率性和创新性。 （一）目的性。计划旨在使得组织的活动沿着一定的方向进行，充分利用组织的资源达成组织目标。每一个计划及其派生计划都是旨在促使企业或各类组织的总目标和一定时期目标的实现。null（二）主导性。组织、领导、控制等方面的活动都是为了支持和实现组织的目标，并且计划工作直接影响或贯穿于组织、领导、控制等管理职能中。 （三）普遍性。虽然计划工作的特点和范围随各级主管人员职权的不同而不同，但它却是各级主管人员的一个共同职能。所有的主管人员，都要从事计划工作。 null（四）效率性。计划工作的任务，不仅是要确保实现目标，而且是要从众多方案中选择最优的资源配置方案，以求得合理利用资源和提高效率。 计划工作的效率，是以实现企业的总目标和一定时期的目标所得到的利益，扣除为制定和执行计划所需要的费用和其他预计不到的损失之后的总额来测定的。 null（五）创造性。计划工作总是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化、新机会而作出的决定的，因而它是一个创造性的管理过程。计划有点类似于一项产品或一项工程的设计，它是对管理活动的设计。正如一种新产品的成功在于创新一样，成功的计划也依赖于创新。 三 计划工作的任务（内容）三 计划工作的任务（内容） 计划工作的任务，就是根据社会的需要以及组织的自身能力，确定出组织在一定时期内的奋斗目标；通过计划的编制、执行和检查，协调和合理安排组织中各方面的经营和管理活动，有效地利用组织拥有和控制的资源，取得最佳的经济效益和社会效益。 通常人们将计划工作的任务和内容概括为六个方面，即：做什么（What to do it）？为什么做（Why to do it）？何时做（When to doit）？何地做（Where to do it）？谁去做（Who to dolt）？和怎么做（How to dot）？简称为“5w1H”。null “做什么”：要明确计划工作的具体任务和要求，明确每一个时期的中心任务和工作重点。例如，企业生产计划的任务主要是确定生产哪些产品，生产多少，合理安排产品投入和产出的数量和进度，在保证按期、按质和按量完成订货 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 的前提下，使得生产能力得到尽可能充分的利用 null “为什么做”：要明确计划工作的宗旨、目标和战略，并论证可行性。实践表明，计划工作人员对组织和企业的宗旨、目标和战略了解得越清楚，认识得越深刻，就越有助于他们在计划工作中发挥主动性和创造性。正如通常所说的“要我做”和“我要做”的结果是大不一样的，其道理就在于此。 null “何时做”：规定计划中各项工作的开始和完成的进度，以便进行有效的控制和对能力及资源进行平衡。 “何地做”：规定计划的实施地点或场所，了解计划实施的环境条件和限制，以便合理安排计划实施的空间组织和布局。null “谁去做”：计划不仅要明确规定目标、任务、地点和进度，还应规定由哪个主管部门负责。例如，开发一种新产品，要经过产品设计、样机试制、小批试制和正式投产几个阶段。在计划中要明确规定每个阶段由哪个部门负主要责任，哪些部门协助，各阶段交接时，由哪些部门租哪些人员参加鉴定和审核等。null “怎么做”：制定实现计划的措施，以及相应的政策和规则，对资源进行合理分配和集中使用，对人力、生产能力进行平衡，对各种派生计划进行综合平衡等。四 计划工作的类型四 计划工作的类型（一）、按照计划的形式分类null1、企业宗旨从根本上定义就是企业所从事的事业。企业宗旨是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应做出的贡献的陈述，有时也称为企业使命。要回答两个基本问题：（1）我们这个企业是干什么的和按什么原则干的？（2）我们这个企业应该树立什么样的社会形象以区别于同类企业？ null企业的宗旨陈述应该包括以下基本内容： ●企业形成和存在的基本目的。这一内容提出了企业的价值观念，及企业的基本社会责任和期望在某方面对社会的贡献。 ●为实现根本目的的应从事的经营活动的范围。这一内容规定着企业在战略期的生产范围和市场范围。 ●企业在经营活动中的基本行为规则和原则。这一内容阐明了企业的经营思想。经营思想的陈述，往往反映在企业的经营方针中。 null2、目标。目标是在宗旨指导下提出的，它具体规定了组织及其各个部门的经营管理活动在一定时期要达到的预期成果。目标不仅是计划工作的终点，而且也是组织工作、领导工作和控制活动所要达到的结果。确定目标本身也是计划工作，其方法与制定其他形式的计划类似。null 3、战略。战略是为实现组织或企业长远目标所选择的发展方向、所确定的行动方针，以及资源分配方针和资源分配方案的一个总纲。战略是指导全局和长远发展的方针，它不是要具体他说明企业如何实现目标，因为说明这一切是许多主要的和辅助的计划任务。战略是要指明方向、重点和资源分配的优先次序。 null 4、政策。政策是组织在决策时或处理问题时用来指导和沟通思想与行动方针的明文规定。 政策不稳定和连续的主要原因： （1）政策的表述往往不容易做到十分规范和精确，这难免使人们发生曲解。（2）正是组织所实施的逐级授权的政策，造成了权力的分散，从而导致人们广泛地参与政策的制定和对政策的解释，这就肯定会出现曲解和歪曲政策的现象。（3）情况在不断变化。 null 5、程序。程序也是一种计划，它规定了如何处理那些重复发生的例行问题的标准方法。程序是指导如何采取行动，而不是指导如何去思考问题。程序的实质是对所要进行的活动规定时间顺序，因此，程序也是一种工作步骤。制定程序的目的是减轻主管人员决策的负担，明确各个工作岗位的职责，提高管理活动的效率和质量。 null 6、规则。规则也是一种计划，只不过是一种最简单的计划。它是对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。 7、规划。规划是为了实施既定方针所必需的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用的资源等而制定的综合性计划。 8、预算（。预算作为一种计划，是以数字表示预期结果的一种报告书。它也可称之为“数字化”的计划。 null（二）、按企业职能或者部门分类 可以按职能将某个企业的经营计划分为销售计划。生产计划。供应计划、新产品开发计划、财务计划、人事计划、后勤保障计划等。这些职能计划通常就是企业相应的职能部门在销售计划的基础上编制和执行的计划，而销售计划是直接以组织的阶段性目标的实现为依据编制和执行的计划。从而按职能分类的计划体系，一般是与组织中按职能划分管理部门的组织结构体系并行的。null 将计划按职能进行分类，有助于人们更加精确地确定主要作业领域之间的相互依赖和相互影响关系，有助于估计某个职能计划执行过程可能出现的变化，以及对全部计划的影响，并有助于将有限的资源更合理地在各职能计划间进行分配。null（三）、按计划的期限分类 一般地，按计划的期限或时间，把五年以上的计划称为长期计划，一年以上、五年以下的计划称为中期计划，时间跨度在一年以及一年以内的计划称为短期计划。 null（四）按计划内容的详尽程度分类 具体性计划是规定有明确的目标和实现目标的具体方案的计划，具有很强的可操作性。 指向性计划只规定一些一般性的方向，它指出行动的重点但并不限定在具体的目标上，也不规定特定的行动方案。 null（五）、按照计划的广度分类 战略计划是关于企业活动总体目标和战略方案的计划，是由高层管理者负责制定的具有长远性、全局性的指导性计划，决定了在相当长时间内组织资源的运动方向，并在较长时间内发挥指导作用。战略计划通常具有以下几个特点：计划所包含的时间跨度长，涉及范围广；计划内容抽象、概括，不要求直接的可操作性；计划的方案往往是一次性的，很少能在将来得到再次和重复使用；计划的前提条件是不确定的，计划的执行结果往往也带有高度的不确定性，因此，战略计划的制定者必须有较高的风险意识，能在不确定中选定企业未来的经营方向和行动目标。null 战术计划是指在战略计划所规定的方向、方针、政策框架内，为确保战略目标的实现而制定的具体实施方案和细节的计划。如果说战略计划侧重于确定企业“做什么”以及“为什么做”，则战术计划是规定需要由“何人”在“何时”、“何地”通过“何种办法”以及“使用多少资源”来做，并达成“何种标准”。简单地说，战略计划的目的是确保企业“做正确的事”，而战术计划则旨在追求“正确地做事”。战术计划的主要特点是：计划所涉及的时间跨度短，覆盖的范围较窄；计划的内容具体、明确并通常要求具有可操作性；计划的任务主要是规定如何在已知的条件下实现根据企业总体目标分解而提出的具体行动目标；战术计划的风险程度相对于战略计划也比较低。五 计划工作的作用五 计划工作的作用计划明确了组织成员行动的方向和方式，从而成为协调组织活动的有力工具 促使组织适应环境的变化。 计划可以促使人们改善组织运行的效率和效果。 计划还为日常考核和控制提供最基本的标准和依据 第二节计划的编制过程第二节计划的编制过程一、确定计划的前提 既然计划是决策的制定和具体落实的过程，因此，了解决策者的选择，理解有关决策付诸执行所面临的外部环境特点以及组织内部所需的能力和资源条件，就构成了计划工作的前提条件。所谓计划工作的前提条件就是计划工的假设条件，换言之，即计划实施过程中的预期环境。 null按照范围划分为外部前提和内部前提 按表现方式分为定量与定性前提条件 按照可控程度可分为不可控、部分可控和可控前提条件null 二、确定组织目标和实现目标的总体行动计划 三、目标分解与综合平衡 目标分解的结果会在组织内形成两种目标结构：目标的空间结构和时间结构。 综合平衡首先要实现任务之间的平衡，即要分析组织在各个阶段的任务是否有机衔接，从而确保组织的长远目标在各个时期的任务逐步完成中顺利实现，还要分析组织各个部分的任务是否保持相应的比例,从而保证组织的整体活动协调地进行。其次，综合平衡还必须注意组织活动的进行与资源供应关系的平衡以及不同环节在不同时间的任务和能力之间的平衡。null四、编制计划与计划评审 这一步骤就是在综合平衡的基础是上，编制各个部门各个阶段的行动计划。为了保证所编制的计划的完整性和可行性，还必须对计划进行评审，一方面是看计划的要素是否齐全，即计划是否包含了前提、目标、目的、战略、责任、时间进度、范围、预算和应变措施等因素；另一方面还要评价计划中各事项的可行性。只有通过计划评审的计划才可以作为正式计划付诸实施 null五、计划执行与检查 第三节常用的计划工具与方法第三节常用的计划工具与方法一、目标与目标管理 二、计划方法一、目标与目标管理 一、目标与目标管理 目标是在宗旨指导下提出的，它具体规定了组织及其各个部门的经营管理活动在一定时期要达到的预期成果，它是一个组织各项管理活动所指向的终点，每一个组织都应有自己的目标。尽管不同的组织的目标各不相同，但其目标都必须是明确的，否则，组织也就不可能有正确的战略，也不可能在组织活动中高效地实现组织目标 null1、目标的性质 目标的差异性 目标的多样性 对工商企业来说，通常要在八个主要方面设立目标，它们是：（1）市场地位；（2）创新和技术进步；（3）生产率；（4）物质和财力资源；（5）利润率：（6）主管人员的绩效和发展；（7）员工的工作质量和劳动态度；（8）社会责任 目标的层次性 目标的时间性 null2、目标的作用 为管理工作指明方向 激励作用 凝聚作用 目标是考核主管人员和员工绩效的客观标准 null3、目标制定的原则 全面性原则 重点性原则 先进性原则 可行性原则 灵活性原则 null4、目标制定的程序 环境与愿景分析 愿景（也称远景）是根据企业现有阶段经营与管理发展的需要，对企业未来发展方向的一种期望、一种预测、一种定位 确定总体目标和总的行动方案 总体目标的具体化和优化 null5、目标管理的概念与特点 目标管理就是指：组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。简言之，目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 或方法。 null目标管理的特点 目标管理是参与管理的一种形式。 强调“自我控制” 促使下放权力 注重成果 null目标管理的实质 强调以目标为中心的管理 强调以目标网络为基础的系统管理 以人为中心的主动管理 null6、目标管理的基本过程 建立一套完整的目标体系 组织实施 检查和评价 null7、目标管理的局限性 目标难以确定 目标一般是短期的 不灵活的危险 二、计划方法二、计划方法计划工作的方法很多，几种常用的有效方法，即运筹学方法；滚动计划方法、网络计划技术以及投入产出法。 运筹学，就内容讲，运筹学又是一种分析的、实验的和定量的科学方法，用于研究在物质条件（人、财、物）已定的情况下，为了达到一定的目的，如何统筹兼顾整个活动所有各个环节之间的关系，为选择一个最好的方案提供数量上的依据，以便能为最经济、最有效地使用人、财、物做出综合性的合理安排，取得最好的效果 null网络计划技术本是在运筹学中图论的基础上发展起来的 投入产出法，是由美国经济学家瓦西里·列昂惕夫1936年首先提出的，它的基本原理是，任何系统的经济活动都投入和产出两大部分。投入是指人力、物力在生产过程中的消耗；产出指生产活动的结果，即生产出一定数量和种类的产品。在生产活动 中投入和产出之间具有一定数量的关系。 投入产出法就是利用这种数量关系进行分析的计划方法。它首先要根据某一年份的实际统计资料求出各部门之间的一定比例，编制投入产出表；然后计算各部门之间的直接消耗系数和间接消耗系数（合计便是完全消耗系数）；再根据某些部门最终产品的要求（供个人消费、社会消费、储备和出口的最终消耗），算出各部门应达到的状况，用来进行综合计划 null滚动计划法是按照“近细远粗”的原则制定一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向后移动，把短期计划、中期计划和长期计划有机结合起来的一种计划方法。它是一种动态编制计划的方法。 nullnull ① 把计划期内各阶段以及下一个时期的预先安排有机地衔接起来，而且定期调整补充，从而从方法上解决了各阶段计划的衔接和符合实际的问题。 　　② 较好地解决了计划的相对稳定性和实际情况的多变性这一矛盾，使计划更好地发挥其指导生产实际的作用。 　　③ 采用滚动计划法，增强了计划的弹性，提高了组织的应变能力。 网络计划方法网络计划方法null网络计划法的优缺点网络计划法的优缺点优点: 促使管理人员重视计划 增进组织内部意见交流 可对工程的时间进度和资源利用优化 利于管理人员将注意力集中在关键问题上 缺点:作业时间难以准确估计 强调时间因素而忽视费用问题第四节 计划工作的应用-时间管理第四节 计划工作的应用-时间管理一、时间管理的概念 时间管理也就是用最短的时间或在预定的时间内把工作做好.其关键在于是否制定合理的 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 以及理性的授权和分工 时间管理是有效的运用时间，降低变动性。 时间管理的目的：决定该做些什么；决定什么事情不应该做。 时间管理最重要的功能：是透过事先的规划，做为一种提醒与指引。 二、时间管理的原则二、时间管理的原则设立明确的目标 学会列清单 做好“时间日志” 制订有效的计划 遵循20:80定律 安排“不被干扰”时间 确立个人的价值观 严格规定完成期限 学会充分授权 同-类的事情最好一次做完 三、时间管理的方法三、时间管理的方法（一）计划管理 关于计划，时间管理的重点是待办单、日计划、周计划、月计划。 待办单：将你每日要做的一些工作事先列出一份清单，排出优先次序，确认完成时间，以突出工作重点。避免遗忘、未完事项留待明日。 待办单主要包括的内容：非日常工作、特殊事项、行动计划中的工作、昨日未完成的事项等。 待办单的使用注意：每天在固定时间制定待办单（一上班就做）、只制定一张待办单、完成一项工作划掉一项、待办单要为应付紧急情况留出时间、最关键的一项，每天坚持。 每年年末作出下一年度工作规划； 每季季末作出下季末工作规划；每月月末作出下月工作计划；每周周末五作出下周工作计划null（二）时间“四象限”法 著名管理学家科维提出了一个时间管理的理论，把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分，基本上可以分为四个“象限”：既紧急又重要（如人事危机、客户投诉、即将到期的任务、财务危机等）、重要但不紧急（如建立人际关系、新的机会、人员培训、制订防范措施等）、紧急但不重要（如电话铃声、不速之客、行政检查、主管部门会议等）、既不紧急也不重要（如客套的闲谈、无聊的信件、个人的爱好等）。 nullnullGTD法（略） “6点优先工作制”时间管理方法（略）第五节 预测第五节 预测预测的含义与功能 预测是组织对未来环境作出的估计 其基本功能是提供决策所必须的未来信息 预测是计划工作的一部分，而预测活动一般具有面临不确定性大、结果不能确保准确性的特征null预测的方法（略） 1、定性分析预测法（经验判断预测法） 专家意见法 个人判断法 相关类推法 对比类推法 2、定量分析预测法 时间序列分析预测法 指数平滑法 趋势外推法 第七章 战略管理第七章 战略管理战略管理概述 战略的类型 战略分析与战略选择 战略的实施与评价第一节 战略管理概述第一节 战略管理概述一、战略及战略管理的概念 战略是为实现组织或企业长远目标所选择的发展方向、所确定的行动方针，以及资源分配方针和资源分配方案的一个总纲。 战略具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性的特点 战略管理是企业确立组织使命、依据环境确定企业目标并制定战略、实施战略、控制战略绩效的动态的管理过程 一般说来，战略管理包含四个关键要素： 战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位； 战略选择——战略制定、评价和选择； 战略实施——采取措施发挥战略作用； 战略评价和调整———检验战略的有效性。 null战略的层次 企业战略可分为三个层次：公司战略、业务战略或竞争战略和职能战略　　 公司战略，又称总体战略，是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。如在海外建厂、在劳动成本低的国家建立海外制造业务的决策。 公司的二级战略常常被称作业务战略或竞争战略。业务战略涉及各业务单位的主管及辅助人员。这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。如推出新产品或服务、建立研究与开发设施等。 职能战略，又称职能层战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务和生产等，如何更好地为各级战略服务，从而提高组织效率。如生产过程自动化。 第二节 战略的类型第二节 战略的类型一、基本战略 单一经营战略 一体化战略（纵向一体化与横向一体化战略） 外包战略 战略联盟 产业集群null二、竞争战略 成本领先战略 差异化战略 聚焦战略null三、扩张战略 多元化战略 并购战略 国际化战略 null四、防御型战略 收缩战略 剥离战略 清算战略 第三节 战略分析与战略选择第三节 战略分析与战略选择一、确定企业的使命 二、战略分析 （一）外部环境分析 （二）内部条件分析 （三）战略分析的方法 外部环境分析-宏观环境分析外部环境分析-宏观环境分析1、PEST分析社会 文化 环境 政治 环境 经济 环境企业 科技 环境 自然 环境外部环境分析-微观环境分析外部环境分析-微观环境分析2、行业生命周期分析 行业生命周期曲线行 业 销 售 额销售额0成长期成熟期开发期时间衰退期外部环境分析-微观环境分析外部环境分析-微观环境分析3、行业竞争分析外部环境分析-微观环境分析外部环境分析-微观环境分析4、行业组织分析。行业组织分析是采用行业经济的方法，对企业所处的行业或是打算进入的行业的集中度、行业内产品的差别，以及行业壁垒等问题进行分析。 由于集中度指标能够反映市场结构的基本特 征、形成原因和变化趋势，且容易定量化和 便于测量，因此采用得最为广泛。 外部环境分析-微观环境分析外部环境分析-微观环境分析 绝对集中度，它是用市场上前几位企业（一般是前4 位或前5 位）的销售额或资本存量占整个市场销售额或资本存量的比例来表示。其计算公式为： 式中，Cn——x 行业市场前几位企业的绝对集中度。 绝对集中度反映一个行业的垄断程度，其中的生产集中度指标，已成为发达国家的一个基本的经济统计指标。外部环境分析-微观环境分析外部环境分析-微观环境分析5、行业壁垒分析 是为制定进入战略或防御战略提供依据的。形成行业壁垒的因素主要有： 规模经济 产品差别化 销售渠道 专有技术 最佳原材料来源 政府政策 内部条件分析内部条件分析内部管理分析 企业财务分析 市场营销分析 企业文化分析SWOT分析SWOT分析扭转型战略 （WO） 增长型战略 （SO）防御型战略 （WT）多种经营型战略 （ST）3421机会威胁劣势优势SWOT分析SWOT分析第 1 象限的企业拥有强大的内部优势和众多的环境机会，可以采取开发市场、增加产量等增长型战略 第 2 象限的企业有外部机会但缺少内部条件，可以采取扭转型战略，改变企业内部的不利条件 第 3 象限的企业既有外部威胁，内部状况又不佳。应当采取防御型战略，以避开威胁和消除劣势 第 4 象限的企业拥有内部优势而外部存在威胁，应利用自身的优势开展多种经营，避免或减轻外在威胁的打击，分散风险，寻找新的发展机会 克莱斯勒汽车公司的 SWOT 组合克莱斯勒汽车公司的 SWOT 组合null克莱斯勒汽车公司的 SWOT 组合WO 战略：建立一个航天工业的合资企业，在欧洲建立一个生产小轿车的工厂 SO 战略：收购一个航天行业内的公司，增加到50％的小型面包车的出口量 WT 战略：将负债资本降低为30％ ST 战略：增加广告费50％ 波士顿(BCG)矩阵波士顿(BCG)矩阵null三、战略选择三、战略选择（一）发展型企业战略 单一经营战略、一体化战略、多元化战略 （二）稳定型企业战略 （三）紧缩型企业战略 （四）组合战略 四、制定战略方案(略)第四节 战略实施与评价第四节 战略实施与评价一、战略实施的基本原则 1、统一领导和指挥原则 2、阶段性目标原则 3、合理性原则 4、权变原则 二、战略实施的过程（略）三、战略评价与调整三、战略评价与调整评价战略时考虑的因素: 环境适应性 目标一致性 竞争优势性 预期收益性 资源配套性 规避风险性 战略调整(略)