上兵伐谋——论工业品大客户与项目销售中的技术交流技巧

上兵伐谋——论工业品大客户与项目销售中的技术交流技巧 很多工业产品都有一定的技术含量，例如数控机床、中央空调、电气自动化、电梯等等。所以客户采购时会非常希望了解各个厂商产品的性能、技术指标和应用范围，以期能够采购到最合适自己的产品；与此同时，厂商也非常想有机会与客户的技术决策者面对面的接触，把产品的优势和价值全部展示给客户，于是技术交流这种促销方式就诞生了。 常见的技术交流方式大致有三种： 技术交流的第一种形式是厂商在大中型用户处组织的内部技术交流会，参加的规模小型的可以是销售工程师一对一的与客户方的技术负责人交流，大型的一般是10～30人，参加者一般都是用户各个部门的技术负责人，这种技术交流有时仅仅是针对某个即将采购的项目；技术交流的第二种形式是用户在招标时组织的技术商务澄清，要求各个投标方在规定的时间内（一般在20分钟至一个多小时不等）介绍自己的公司及产品特点，并回答开标小组提出的技术及商务问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 ，开标小组人不多，但都是领导，还往往不是相关技术专业出身的领导；技术交流的第三种形式是厂商组织的各种形式的巡回展，一般都选择在酒店或会议中心召开，邀请的是一个地区来自不同企业的客户技术负责人，参加者一般在50-300人之间；　　 很多企业都利用开展技术交流的方式与客户沟通，但很多技术交流却没有对销售起到促进作用，这是因为大多数企业的技术交流过于技术导向而非商务导向。技术交流的最终目的是为了达成销售，销售工程师对技术的讲解只是达成销售的辅助手段，决不能为技术交流而技术交流。 那么，一次成功的技术交流要达成那些目标呢？ 《孙子兵法》说：是故百战百胜，非善之善也；不战而屈人之兵，善之善者也。故上兵 伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，为不得已。这段话告诉我们，依靠灰色交易手段或者价格战竞争是商战中的下下之策，虽百战百胜，却非善之善也。而依靠技术交流的手段，在竞争初期就成为采购技术 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 的制定者，才是不战而屈人之兵的上上之策。 1、 上兵伐谋：主导客户的决策标准，不战而屈人之兵 客户在采购之前，都会有一些自己对产品或技术的理解和认识，这些认识将直接影响客 户的最终采购决策，甚至会成为客户的采购标准。如果通过技术交流能够使客户最终按照己方的技术参数制定采购标准，销售就已经成功一大半了。 E公司是一家生产暖通设备的跨国企业，产品主要应用于建筑楼宇。他们的产品品质非常好，但进入中国市场相对较晚，所以在销售方面却始终落后于竞争对手。 通过朋友介绍，E公司找到我们，于是我们为他们做了一次专门针对项目型销售方面的营销咨询。 在咨询过程中我们发现：他们的产品与竞争对手对比最大的特点就是运行平稳，低噪音，但是销售工程师却不知道去宣传和放大这个卖点。 在我们的建议下，他们改变了技术交流的思路，从原来被动的接受客户的采购标准变成主动地去影响客户，把自己的运行平稳和低噪音优势不断放大，努力使客户按照己方产品的特点制定最终采购决策标准。 经过几次项目实践，他们果然依靠这种思路打败了竞争对手，在很多政府公共建筑和大学、医院的项目中依靠运行平稳和低噪音优势中标。 后来，我们又帮助他们对以前的成功案例进行了归纳总结，编制了《技术交流技巧手册》，并以手册为教材对销售工程师和技术支持工程师进行了系统的培训，使所有的销售工程师和技术支持工程都掌握了这种商务导向的技术交流技巧。 如今，E公司已经成为细分市场的领导者。 需要注意的是，要想主导客户的决策标准就必须首先要深入了解客户的需求。例如，有一个音乐学院的项目，本来甲方已经决定选用全球第一品牌K公司的产品，后来E公司的采购人员发现甲方的机房旁边就是调音室，而调音室是需要非常安静的环境的，于是他们就把问题放大，用SPIN的方法引导客户产生对噪音的担忧，继而成功的用运行平稳，低噪音的优势屏蔽了竞争队，一举中标。 2、 其次伐交：如果不能主导客户的决策标准，那就去影响客户的决策标准，使采购标 准能够排斥竞争对手，对己方有利。 并不是每个项目都能做到通过技术交流主导客户的决策标准，一旦最高目标无法实现，我们可以退而求其次，引导客户关注那些我们在技术方面有优势的价值，帮助客户缩小 选择范围，锁定利于我们中标的竞争对手。 因为并不是每个项目都能做到通过技术交流主导客户的决策标准，为此我们建议E公司的销售工程师采用第二种策略：影响客户的决策标准。在很多项目中，E公司的销售人员会主动影响客户，把采购决策标准变成选择进口品牌或合资品牌，这样就把一些国产品牌排斥在外了。而在进口品牌或合资品牌中，E公司的价格非常有竞争力，于是他们的竞争力便凸现出来了。 3、 在次伐兵：如果不能影响客户的决策标准，那就去宣传己方产品的优势和特点，制 造差异化。 如果不能影响客户的决策标准，我们还有最后一招杀手锏：宣传己方产品的优势和特点， 制造差异化。 这招在客户的技术交流阶段是属于比较失败的，但却对后续的商务推动阶段不可或缺。因为只有产生了产品差异化，到了商务阶段你的支持者才可以帮到你，即使你的产品在技术方面处于劣势也无关紧要，但你必须给你的支持者找到一个支持你的充分理由。 在很多情况下，我们告诉E公司的销售人员必须学会坚持，即使是面临竞争对手强大的技术优势也不要气馁，而要学会冷静的分析竞争对手和己方的优势和劣势，从中必然可以发现至少一两个闪光点，最终依靠客户方的支持者把这一两个闪光点无限放大，给支持者以最有说服力的理由。   4、其下攻城。如果我们在技术交流时连第三个目标都没能实现，那么这种技术交流基本可以认为是失败的。如果我们的技术支持工程师和销售工程师始终在进行走过场式的技术交流，那么投标时就只能面对残酷的价格竞争或者等待最终的失败。   这种结局正是那些不懂得营销的企业的最终的宿命！     美国营销学家里斯和特劳特在他们著名的《营销战（MARKETING WARFARE）》中这样写道：营销的本质是战争。在市场营销的战争中，竞争者就是假想的敌人，顾客则是要占领的阵地。一个公司要想成功，就必须要面向竞争对手。它必须寻找对手的弱点，并针对那些弱点发动营销攻势。                                              ——题记     工业品营销战的本质就是价值战 相关资料显示，中国有将近2000多家电机生产商，将近4000家电线电缆生产商，将近6000家阀门生产商，将近6000家水泵生产商……，过度的竞争使我们今天所看到的工业品营销比二十年前看上去更加像一场混乱的战争。 工业品营销战的本质就是价值战。为了应对这场战争，很多企业都努力的对产品进行差异化改造，用更多的产品价值、服务和承诺来留住顾客的忠诚。可当它们一旦取得成功，竞争对手就会迅速模仿。结果大多数的竞争优势只能维持很短的时间。因此，每个企业都需要不断探索顾客的价值取向变化，通过技术手段和产品价值战术为顾客提供更多竞争对手还无法提供的价值，以期最终能够在这场残酷的战争中生存下来。 顾客关注价值与顾客忽略价值的概念 工业产品的采购行为是一种非常理智、非常专业的行为，当顾客对众多厂家的产品和服务进行评判时，顾客依据的不会是单一的价值标准，而是一个全面的价值标准。一个全面的价值标准应该包含所有顾客认为至关重要并要求企业必须提供的价值，这些价值对企业来讲就是顾客关注价值；还有另外一些价值，企业认为自己提供这些价值能够帮助顾客，可顾客却认为这些价值对自己来说是无关痛痒、可有可无的价值，我们称之为顾客忽略价值。 在评判各个企业所提供的产品价值是顾客关注价值还是顾客忽略价值的问题上，顾客似乎拥有绝对的权力，企业只能处于被动地位。 很显然，顾客的想法和要求千差万别，任何一家企业也不可能满足所有顾客的关注价值。为了赢得顾客，企业只能做两件事：一是准确、深入的把握目标顾客的顾客关注价值，并通过技术手段或营销战术手段向顾客提供并展示这些价值；二是对顾客施加影响，使顾客关注价值恰好是企业产品和服务所能提供的价值。 针对顾客关注价值展开的三种战术 顾客关注价值的本质就是有关产品功能、产品使用价值和取得成本的组合。一般情况下，顾客形成自己关注价值的过程是非常严谨的。顾客会根据经验和企业的实际情况，在综合考虑各种内部、外部影响因素的情况下采取集体决策的方式列出它所关注的所有价值，再把这些关注价值按照从重要到不太重要的顺序进行排列，最终把这些价值折算成分值的形式做为评判产品价值的技术标准。 例如，当某企业需要采购一台循环流化床燃煤锅炉时，他们会为此专门成立招标采购小组。招标采购小组的专家经过集体讨论后制定出此次评标的技术标评标要素（即顾客关注价值），它们依次是：制造质量、热效率、使用寿命、可靠性、业绩、售后服务和备件供应的及时性。此后他们会把这些项目依据重要程度的不同折算成不同的分值，再把这些分值作为招标时评委评判的标准。 很多企业都拥有足可以满足顾客关注价值的技术，但却缺乏能将技术转化为顾客关注价值的产品价值营销战术。技术并不等于价值，技术必须通过营销战术手段才能转化为价值，脱离了营销战术的技术毫无意义。工业品营销的产品价值战术的最终目的就是要发现顾客关注价值，努力提供并向顾客展示这些价值，并通过向顾客提供高于竞争对手的顾客关注价值获胜。产品价值战术必须围绕顾客关注价值而展开并最终超越顾客关注价值。 一、初级战术：向顾客展示产品价值 价值需要被顾客感知，价值需要被顾客验证，没有经过顾客感知和验证的价值不能被称为价值。 枯燥的技术无法带给顾客任何价值体验，企业必须通过各种方式展示产品的顾客关注价值，使技术变成顾客可以感知的价值；同时企业还必须通过各种方式验证顾客关注价值，使顾客消除所有疑虑并确信价值的真实性。 企业向顾客展示那些顾客忽略价值是毫无意义的，那无异于对牛弹琴。 知己知彼，百战不殆。在展示产品的顾客关注价值之前，企业必须确保自己已经通过深入细致的售前服务了解到了顾客的关注价值和这些价值在顾客头脑中从重要到不重要的排列顺序。这样企业就可以有针对性地安排展示活动，在展示活动中突出自己的产品在那些顾客认为最为重要的关注价值方面的优势，并通过各种努力来证明自己提供的这些价值是真实可靠的。 展示顾客关注价值的常用方法是： 1、邀请顾客参观样板工程，使顾客亲身体验产品的实际使用情况，对产品价值形成全面感知和体验； 2、邀请顾客考察产品生产的工艺 流程 快递问题件怎么处理流程河南自建厂房流程下载关于规范招聘需求审批流程制作流程表下载邮件下载流程设计 ，展示企业实力，使顾客增强对产品品质、供货能力、厂家信誉度等方面的信心； 3、邀请顾客参加技术交流会，通过演示、幻灯、演讲、现场试验等方式向顾客介绍产品的原理、技术和功能，现场与顾客进行技术交流，使顾客全面了解企业的产品，消除疑虑； 4、向顾客展示业绩、其他企业的推荐信、权威机构的对质量、标准、技术水平、项目实施能力等方面的资质和认证，或邀请顾客方技术权威或顾客认可的第三方对产品技术水平进行评价和认定，增加顾客对价值真实性的认可； 5、让顾客试用产品，带给顾客真实的产品体验，真实、全面的感知和验证产品价值；  以上几种方法既可以单独使用，又可以配合使用。但无论怎样使用，企业必须确信自己向顾客展示的是顾客关注价值而非顾客忽略价值。 二、中级战术：改变顾客关注价值 如果一个企业有能力为每个顾客提供他们所关注和需要的全部价值，这个企业中标的概率就会大大增加。遗憾的是这只是一个梦想，因为受企业资源的制约，任何一个工业品生产企业的营销部门在任何时候也不能保证本企业的产品所提供的价值会完全符合每一位顾客的关注价值标准。 前文曾经提到：在评判各个企业所提供的产品价值是顾客关注价值还是顾客忽略价值的问题上，顾客似乎拥有绝对的权力，企业只能处于被动地位。难道企业真的只能坐以待毙或听天由命吗？ 答案当然是否定的，因为很多企业已经通过高超的产品价值战术或技术与产品价值战术相结合的策略打破了顾客试图全面掌握价值评判权的局面，企业能够全面影响顾客制定价值评判标准的全过程，并使自己产品的独特产品价值成为顾客关注价值。 曾经有一家生产电制冷中央空调的A企业参与一个项目的议标，几轮谈判下来，只剩下A和另外一个厂家B，B企业的产品使用的是招标文件中技术要求规定使用的双螺杆压缩机，而A企业的产品使用的却是单螺杆压缩机，尽管A企业的销售员反复向评委说明单螺杆压缩机的综合性能优于双螺杆压缩机，可评委们还是都比较倾向于按标书的技术要求向B企业订货，形势对A企业非常不利。 此时A企业的销售员决定破釜沉舟，他当场提出请评委们参观他们在附近的一个样板工程，就算给他最后一个机会，评委被他的执著感动，最终同意了他的请求。 当评标委员会的专家们来到现场时，A企业的销售员为专家们详细讲解了单螺杆压缩机的优点，并与双螺杆压缩机进行了全面的对比，为了解释个别专家提出的噪音和震动问题，他还把一个一元硬币立在中央空调主机上，机器启动时，硬币纹丝不动。最终，A企业使用的单螺杆压缩机以低噪音、低震动、平稳可靠运行6万小时的事实征服了现场的所有评委，评委们经慎重考虑后决定改变评标标准，最终A企业一举中标。 在上述案例中，A企业能够成功的影响顾客的关注价值，已经在战术方面超越了竞争对手。但仍有少数企业并没有仅仅满足于影响顾客，他们更期望凭借自己在业界的技术领导地位或非凡的产品营销能力成为帮助顾客制定价值评判标准的人而不是标准的被动承受者。这样企业就可以真正做到 “以己之长攻敌之短”，在帮助顾客制定价值评判标准的过程中轻松的把自己独特的产品价值变成了顾客关注价值，不战而屈人之兵。 曾经有一个企业投资新上一个化工项目，需要招标采购一批工业低压电气元件，共有10家企业参与竞标。为了得到这个订单，这10家企业当然是八仙过海，各显其能。其中A企业的销售员小黄顺利的通过一个很熟的关系找到了负责项目的总经理张总，张总爽快的答应帮小黄运作此事，小黄自认为这个订单已经是自己的囊中之物，就高高兴兴的回到公司等消息了。 项目进展很快，转眼就到了发标时间，小黄拿到招标文件时却怎么也乐不起来了：因为前些天和设计院沟通时设计院还说是交流控制，甲方负责电气的工程师也说肯定是交流控制，可现在拿到的招标文件上白纸黑字的写着：所有产品要求直流控制，这就意味着小黄已经失去了参与的资格，因为他们并不生产直流控制的产品。小黄立即去见张总，希望张总能够帮忙。张总放下手头的工作，拿起电话给负责设备招标的副总打了个电话，通完电话之后，张总很无奈的说：“这次可能不行了，我们这边没有很懂电气的人，招标文件是委托设计院写的，他们出于技术的考虑把原来的交流供电改成了直流，为此还上了一批直流电源，直流电源可能都已经招完标了”。 原来，B企业的销售员小曾接触项目不久就发现甲方这边已经都是竞争对手的支持者了，他仔细的研究了9家竞争对手的情况，发现除了控制方式之外，参与竞标的企业的产品几乎没有什么差异，他决定打产品价值牌，在直流控制这个标准上做文章，因为能生产直流控制产品的企业算上他们自己一共是3家，而其余两家一个是国外厂商，价格奇高，另外一个是实力和品牌远不如自己的一家小企业。通过设计院关系的运作，设计师在离招标还有一个月时终于同意以直流控制作为标准来设计，使小曾成功的屏蔽了6家竞争对手，当然也包括运作了高层关系的A企业销售员小黄。 最终，小曾以较高的价格拿下了这个订单。 三、高级战术：通过销售解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 为顾客塑造更高价值 影响或改变顾客关注价值也许是一个很不错的战术，但当竞争对手认识到这种战术的奥妙之后，他们就会迅速的掌握这种战术并反过来用它来对付你。当众多企业都在应用同一战术的时候，这个战术就失效了。 少数企业在研究顾客关注价值时发现：有些价值可能对顾客会非常有帮助，但顾客自己却没有意识到，因为直到目前还没有企业提供过这种价值。这些价值并不是传统意义上的产品价值，它或者是某一行业的顾客所遇到的无法通过目前市场上的常规产品能够解决的普遍性问题，或某是顾客无法通过单一产品或服务能够获得满意效果的问题。它就是解决方案。 解决方案就是针对某一问题或某一行业提出的一个解决问题的系统方案。解决方案既可以被看成是企业组织设计的一种战略，也可以看作是整合企业内外资源，重新塑造顾客价值的一种战术，若想成功的应用这种战术，就必须对企业的组织结构与功能进行重新设计。 产品价值战术必须围绕顾客关注价值而展开并最终超越顾客关注价值。解决方案超越了单纯产品价值的范畴，使顾客关注价值的范围扩大到更加广泛的领域，它不但为顾客塑造出了超越顾客期望的价值，也为那些具备相应的组织与功能和较强整合能力的企业提供了超越竞争对手的机会，并把那些仍然停留在只关注产品本身价值提高的竞争对手远远的甩在身后。 IBM前任总裁郭士纳曾经说过：像我这种主管不属于某一个行业和某一个产品，我的责任是把当地的所有IBM的队伍整合起来，提供整合的解决方案，给外面提供整合的IBM的形象。 美国沃顿商学院营销学教授乔治?戴伊（George Day）在他的书中这样写道：“在客户需要一套定制的个性化方案，并且希望能通过单一的客户接触点（contact point）的方式获得服务的情况下，这种组织结构设计的优势将能发挥得淋漓尽致。获取成功所需的其它必要条件是拥有一个强大的能协调公司内部业务单元之间冲突的公司核心，以及一个以解决方案为特色的企业战略，该战略将成为企业的中心推动力。” IBM公司在前任总裁郭士纳的领导下成功的完成了公司组织结构变革，形成前端后端混合模式的新结构，这一新型组织的特点是通过客户导向型的强有力“前端”完成各种产品以及数百项的“解决方案”的销售，而原有的IBM公司个人电脑、服务器、软件和技术服务业务单元则成为解决方案销售人员的“后端”供应商，销售人员从原来的只销售产品变为销售“随需应变”的企业IT解决方案。 虽然IBM、通用电气和惠普公司都是解决方案销售的先驱和受益者，这并不意味着从销售产品过渡到销售解决方案仅仅是大企业的专利，中小企业一样可以做到。 美登制图公司是美国的一家中小型印刷企业，在吉姆·多纳休担任总裁之前，美登公司象众多同行一样努力通过不断提高印刷质量、改善设备和服务来与客户建立长期的关系，企业在激烈的价格战中艰难的生存了很多年。 1988年美登制图公司争取到了一份为美国一家大型食品商印制10万份促销宣传单的 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 。该食品商要求该宣传单必须赶在劳动节前被分发到全美的每个经营自己产品的食品杂货店。节后的一天，多纳休来到一家杂货店想看看自己公司印制的传单，但他找了好几家杂货店也没有找到，杂货店老板都表示没有收到过任何宣传单。经过调查多纳休很快就明白了问题的所在——顾客的宣传单订的太多！而且由于没有人来监督宣传品的发放，大部分宣传单都躺在仓库里或被扔进了垃圾箱。多纳休立即去见顾客，把调查结果告诉顾客并与顾客商定了一个问题的解决方案：为了使顾客所有的促销宣传活动都能够真正执行到位，美登公司将在承接印制宣传品的同时也负责对促销所需宣传品的数量进行统计，根据统计数量进行印制并分发到所有的食品杂货店。 在应用美登的方案之后，这家食品商以前被割裂的促销宣传功能被整合到一个简洁的系统之中。依靠这一系统，他们既缩短了时间，也减少了不必要的成本浪费。从此以后美登制图公司就成为一家在美国为数不多的有能力为顾客提供一体化促销宣传解决方案的公司。现在，美登制图公司已经更名为美登通讯公司，并将自己的业务集中到10个左右的一流消费品公司。多纳休通过销售解决方案为顾客提供了超越顾客期望的价值，把这个印刷公司的年收入从1980年的500万美元变成1997年的1.2亿美元！