《21世纪的管理挑战》

·第 1章 　　21世纪的管理挑战 　　引子：明日的"热门"话题 　　读者可能会问，在这样一本谈"管理的挑战"的 书 关于书的成语关于读书的排比句社区图书漂流公约怎么写关于读书的小报汉书pdf 里，有关"竞争优势"、"创造力"、"团队"、"科技"等等 的讨论，怎么都不见了？这些"今天"最热门的话题，都到哪里去了？ 　　这些话题属于"今天"，这正是本书不在这方面着墨的原因。本书所注重的，是"明日" ——的热门话题 "明 日"关键的、与生死存亡休戚相关的、明日"必定"会面临的主要挑战。 　　"必定"？没错！因为本书并非"预测"，并非空谈"未来".本书所探讨的挑战和话题，在每一个发达国家 和大多数新兴国家（如韩国、土耳其），都已普遍存在。 　　其中有一些问题我们已经加以确认、讨论、 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 ，并提出了相应的对策。某些人在某些领域已经开始采取 具体的应对策略，但很少有组织和主管这样去做。现在就开始面对挑战，并装备自己和组织来迎接这些新挑战 的人，就会成为明天的领袖。那些非要等到这些挑战真正"热不可当"才着手应对的人，则会被远远地抛在后 面，并且可能永远没有赶上的一天。 　　正因如此，本书叫人起而行！ 　　这些挑战并不出自今天。它们之间截然不同，情形各异。在大多数情况下，常常与目前成功的原则冲突抵 触，或反其道而行。我们生活在一个社会大转型的时代，目前正在发生的变迁比 19世纪中叶兴起的"第二次 工业革命"，或由大萧条及第二次世界大战所引发的结构改变更为激烈。阅读本书可能使人颇觉困扰与不安， 我在撰写本书时亦然。因为许多新的现实和要求（譬如发达国家极低的生育率，或如最后一"自我管理"中提 到的个人、公司所面临的挑战等），必然会使过去一个世纪中行之有效的策略完全逆转。甚至组织和个人的心 态都要有彻底的改变。 　　这是一本谈管理的书。本书特意略过商业方面的挑战，即使十分重要的议题也不涉及，如欧元会不会取代 美元成为世界主要货币？继 19 —— ——世纪最成功的经济发明 商业银行和投资银行 之后会是什么东西的发明？本 —— ——书特意不讨论经济问题，虽然管理基础的改变 譬如知识成为经济中主要的资源 一定会迫使经济理论和经 ——济政策有急剧的改变。本书也不讨论政治问题 即使像俄罗斯会不会重新成为国际政治、军事和经济要角这 等重要问题也不涉及。本书只专注管理方面的话题。 —— ——　　这样做是有原因的。本书所讨论的话题 新的社会、人口结构、经济现实 并不是政府可以有效处理的 议题。它们对政治有深远的影响，但是本身并不是政治问题。它们也不是自由市场可以自行解决的问题，更不 是经济理论或经济政策可以应付的问题。这些问题只有由管理层和作为个人的知识工作者、专业人士及经理人 才能处理和解决。这些议题必然会在所有发达国家或新兴国家引起热烈的辩论，但是决策却掌握在各个组织手 里，只有依赖个别组织里的管理层及每一位知识工作者（尤其是每个公司的经理人）才能解决。 　　许多这样的组织当然是赢利性的。相当多受这些挑战影响的知识工作者也是这些赢利性企业的员工或与它 们有工作上的联系。但是，本书是谈"管理"的书，而不只是谈"企业管理"的书。本书所提出的挑战影响今天 社会中所有的组织。事实上，这些挑战对某些非企业组织的影响更大，因为许多非企业的机构，如大学、医院、 政府机构比企业组织更为僵化、更缺乏弹性。在这些机构中，许多想法和做法扎根和禁铜于过去的观念、假设 ——和政策上。其中大学尤为老朽，甚至根植于昨日的昨日 即 19世纪的观念上。 　　读者应该怎样应用这本书？我建议你一次看一章，因为每章都相当长。看完一章后先问："这些话题和挑 战，对我们的组织，对像我这样的知识工作者、专业人员、经理人有什么意义？"仔细思考后，再问："我们 的组织和像我这样的知识工作者、专业人员、经理人，应该采取什么行动，才能使这些挑战转化为机会？" 　　然后就放手去做吧！ 　　杜拉克 　　第一章管理的新范式引言：假设的重要性 　　社会科学对事实有其自成一套的基本假设。这套假设构成了这门学科的范式（Paradigms），管理学也 是如此。这特定领域里的学者、撰述者、教师和实务工作者，通常在下意识里将这些基本假设奉为圭桌。同时 这些基本假设也影响了这群人心目中把那些理论视为"真实"（reality）的认定。 　　这种对真实的根本假设也决定了这一学科所关注的焦点以及对于"事实"（facts）的观点，而实际上更 界定出了整个学科的范畴。这些假设大体上决定了他们会忽视或视其为"麻烦的例外"而置之不理的部分。基 本的假设决定了什么是应该加以注意，什么是应该弃置或忽视的。 　　早期一位有远见的管理学家佛雷（Mary PrkerFolett）就是个很好的例子。佛雷的假设与当时（20世 纪 30.40年代）萌发的主流管理理论不合。因此她生前固然藉藉无名，在她去世后，她的理论仍继续被埋没 了 25年之久。然而今天我们知道，她对社会、人群和管理的基本假设，远比当时、甚至今天管理专家们仍大 致采用的理论更接近现实。 　　然而，假设虽然如此重要，却很少被分析、研究，也很少被质疑，说实在的，甚至很少被明确地说清 楚。"假设"对管理学这样的社会科学而言，其实远比"范式"对自然科学还来得重要。范式即所谓一般公认的 理论，对自然界并没有影响。范式声称太阳绕着地球转；或者相反，说地球绕着太阳转，对太阳与地球毫无影 响。自然科学研究的是物质世界的行为，但是像管理学这样的社会科学，对象是人和人类社会的行为。因此人 ——们倾向于根据该学科的假设采取行动。更重要的是，自然科学的现实 物质宇宙和它的规律，都固定不变 （或是改变需要极为漫长的时间，而不会在几世纪、更不会在几十年内出现变化）。但是社会的宇宙没有这 类"自然律"（natural law）。它不断变化，这就意味着昨天仍然成立的假设，今天可能不成立，甚至可能 在短短的时间内就完全错误。 　　目前，每个人都鼓？团队"乃是适用于所有任务的"正确"组织形式"早在 1954年，特别在 1973年出版的 《管理：任务、责任与实务阿 Management：Tarks，Responsibilities，Practices）一书中，我已 最热门投资：网上银行炒黄金炒白银 上海黄金交易所经国务院批准，中国人民银行组建，进行黄金、白银等贵金属交易。 上海黄金交易所的黄金和白银交易具有以下特点： 1. 电子化交易：在当地银行开户，开户后在银行网站上下载交易软件进行买卖交易。 2. 交易时间长，有晚盘，全天 10个小时交易。日市：每周一至周五 09：00—11：30，13： 30—15：30；夜市：每周一至周四 21：00—02：30. 节假日除外。 3. 可以买涨，也可以买跌。当买涨时，价格上涨时盈利，价格下跌时亏损；当买跌时，价 格下跌时盈利，价格上涨时亏损。之所以可以买跌（又叫卖空），是因为这是网上电子 交易，不是实物，只是电脑上的对交易指令点击操作。 4. 保证金交易，黄金交易是 15%的保证金交易，白银是 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天津贵金属交易所归属于天津市政府，同样交易黄金和白银。所不同的是：天津交易所 的交易时间为每日 22小时，黄金和白银的保证金比例皆为 8%，白银一手是 15千克。 天津煜展黄金投资有限公司在天津贵金属交易所为 112号会员，我公司代理天津煜展 黄金投资公司在天津贵金属交易所的开户和投资咨询业务。天津煜展黄金投资有限公 司网站：http://www.yzpme.com/gyyz.html 。与股票开户类似，开通天津交易所的交易 账户需与本公司签署交易协议，然后在银行办理三方托管。天津贵金属交易所的网站： http://www.tjpme.com/ 。 经开始提倡团队的观念）。自 1900年，法国的费尧（Henry Fayol）及德国的拉瑟努（Walter Rathenau）开始思考组织的形态以来，管理学家和实务工作者几乎都假定，至少应该有一种正确的组织形态。 目前视团队为正统的说法即根植于这样的假设。最重要的，不是团队是否就是这个正确的组织形态（目前并没 有太多证据证明这想法是对的），而是如后面将讨论到的：这种有一个正确组织形态的根本假设已经站不住脚。 　　因此对社会科学如管理学而言，最重要的就是基本假设，而基本假设的"改变"就更加举足轻重。 　　对管理的研究一直到 20世纪 30年代才正式开展。从一开始，大多数学者、撰述者和实务工作者，一直 将以下两套管理的假设认定为真实。 　　第一套假设奠定了管理原理的基础： 　　一、管理就是企业管理。 　　二、有，或应该有一种正确的组织形态。 　　三、有，或应该有一种正确的方法来管理"人". 　　第二套假设奠定了管理实务的基础： 　　一、科技、市场和最终使用者是特定的。 　　二、管理的范围由法律界定。三、管理是专注于内部的。 　　四、由国家疆界所界定的经济体系，就是企业和管理的"生态环境". ——　　相当长的一段时期 至少到 80年代初期之前，这些假设除了第一项以外，不论是在研究、撰述、教学或 是实际执行各方面，都相当接近现实，而且能够发挥功效。但是现在，这些假设已经全数过时，几乎快要变成 一种讽刺。它们与现实远远脱节，不仅成为理论的障碍，更是实务上严重的绊脚石。事实上，现实很快地与这 些假设背道而驰。因此，现在正是仔细检视这些假设，并创立一套新假设，作为研究和实务基础的适当时机。 　　第一章管理的新范式管理就是企业管理 　　不论在管理领域内外，大多数人都认为这个假设理所当然。事实上，管理的撰述者、实务工作者或是门外 汉，一听到"管理"（Management）这个词，立刻想到的就是"企业管理"（business management）。 　　这个关于管理的假设，形成的时期并不久远。世纪 30年代以前，少数几位研究管理的人，包括 20世纪 初的泰勒（Federlck Winslow T8ylor）和第二次世界大战之前的伯纳（Chester Bamard），都认为 企业管理不过是一般管理的一支，基本上与管理其他组织并没有什么不同。 　　"管理"最初并不是应用在企业上，而是应用在非营利组织和政府机构里。泰勒是"科学管 理"（scientific management）的创始者。"管理"和"顾问"（consultant）这两个名词今天的用法也 极可能是由他所界定的。在名片上他自称为"管理顾问"（consultant to management）。当时他刻意选 用这标新立异的名称，就是要吸引顾客注意他在提供一种崭新的东西。1912年他在国会作证时谈"科学管理"， 美国因此初次注意到"管理"一事。当时，他没有提及任何企业，却引用非营利的美友诊所（Mayo Clinic） 为例。而泰勒的"科学管理"，最广为人知的应用实例也不是在企业，而是应用在美国陆军的华特城兵工厂 （Watertown Arsenal ——） 虽然最后因工会的压力而放弃。 　　经理人（manager）这个名词，以今天的含义，最初也不是应用在企业里。最早被称为经理人的职业是 城市经理人（city manager），这是 20世纪初美国的发明。而管理原则第一次有系统的应用，则是 1901 年罗斯福（Theodore Roosevelt）总统时的国防部长鲁特（Elihu Root）对美国军队的重整，同样也不 是始于企业。 　　1922年在布拉格召开的第一次管理会议，不是由企业人士，而是由当时美国的商务部长胡佛（Herbert Hoover）和世界知名的历史学家、捷克国父玛撒里克（Thomas Masaryk）所筹办。佛雷差不多在同一时期 开始她对管理的研究，她从来没有区分过企业或非企业的管理。佛雷讨论组织管理的原则，可以应用到所有不 同形式的组织之中。 　　大萧条时期之后，因为对企业的敌视和对企业主管的不满，管理与企业管理才开始有所区分。为了不与企 业界挂钩，公共部门的管理开始自称为"公共行政"（public administration ——），主张不同的原则 在大 学里自成科系，有自己的用词、自己的升迁方式。同一时期，对快速成长的医院的管理研究「由通用汽车阿佛 列德。史隆（Alfred Sloan）的弟弟雷蒙。史隆（Raymond Sloan）所主导」基于同样的理由也自立门户， 自称为"医疗行政"（medical administration）。 　　换言之，在大萧条时代，避免被称为"管理"是当时"政治正确"的路线。 　　M次大战后，风潮转向。到了 50年代，主要由于美国企业管理在第二次世界大战时的良好表现，企业成 了吃香的字眼。然后，"企业管理"很快成为一个"政治正确"的研究范围。从此，在大众和学术界的心目中， 所有管理都被认定为"企业管理". 　　现在，我们开始将这 60年来的错误解套。我们眼见许多"商学院"易名为"管理学院"，并且开设许多"非 营利管理"课程；同时也出现了"领导人管理课程"，招收企业和非企业主管；甚至许多神学院里也萌生了"神 职人员管理"系科。 　　但是认为管理就是企业管理的想法还是很普遍。因此我们很有必要大声疾呼，管理不等于企业管理，正如 医学不等于妇产科一样。 　　当然，不同组织中的管理也互有差异。毕竟使命决定了策略，而策略决定了结构。管理连锁零售商店和管 理天主教区当然有所不同（虽然其中的差异比主其事者所认为的要少得多）；管理空军基地、医院、软件公司 当然不一样，但是最大的差异在于各组织所使用的名词。也就是说，差异主要是在应用上而不是在原则上，即 便在任务和挑战上也没有显著的差异。譬如说，这些组织的主事者，花在人事上的时间大致相同，而人的问题 几乎全是一样的。各种组织里，九成左右的问题是共通的，不同的只有一成。这一成的问题中，企业和非企业 之间的差异，与不同企业（譬如跨国银行与玩具制造商）之间的差异相差无几。在所有组织（企业和非企业） 里，只有这一成的问题，需要适应这个组织特定的使命、特定的文化、特定的历史和特定的用语。 　　在 21世纪发达国家里，增长中的机构多半不是企业，因此，"管理并非企业管理"的观念就特别重要。事 实上，企业在 20世纪发达社会里已经不是增长中的机构。目前，每个发达国家中，从事"商业"经济活动的人 已经比 100年前来得少，当时几乎每个工作人口都是经由从事经济行为（譬如农业）来谋生。在 20世纪，发 达国家中增长的机构为：政府、专业组织、健康医疗、教育机构等非企业机构。近百年来（或至少自第一次世 界大战之后）提供生计的雇主不断萎缩。就目前可以预测的，21世纪的发达国家中，增长的机构不会是企业 （也就是那些有组织的经济行为），而可能是非营利的社会机构。然而，正是这种机构最需要有系统、有条理、 有理论根据的管理，也只有通过有效管理才能快速获得最好的结果。 　　以上的分析，导出了第一个结论就是：对各种组织而言，管理是一种特定而且特别的工具。 　　第一章管理的新范式惟一正确的组织 　　对管理的重视和研究，源自于 19 —— ——世纪末期大型组织 企业、政府、机关以及庞大的军队 的骤然兴起。 当时，这都是一些新兴事物。 　　从一开始，对组织的研究一直都基于一个假设：有，或者应该有一种正确的组织结构。 　　过去，许多组织形态都曾经被认为是"正确的组织".但是对正确组织形态的搜寻却一直持续到今天。 　　早在本世纪初，欧洲最大却组织松散的煤矿公司的总裁费尧，首先尝试解决企业里的组织结构问题（他的 书迟至 1916年才出版）。大约在同一时期，美国的企业界如洛克菲勒（John J.Rockefeller）、摩根 （J.P.Morgan）和卡内基（Anndrew Carnegie）也开始关注组织结构这个课题。特别是卡内基，他的影 响最为深远屈此应好好研究。如前面所提，在此之前鲁特已经把这些组织理论应用到美国军队里了。同时期， 德意志银行（Deitsche Bank）的创始人西门子（Georg Siemens），也曾应用了费尧的组织观念，来拯 救他的堂兄弟所创立，却在创办人去世后，摇摇欲坠的西门子电气公司。 　　即使如此，当时并非每个人都清楚了解组织结构的重要性。 　　泰勒就根本没有看到这个需要。终其一生，他的著述言谈都称之为"拥有者与其助手".福特（Henry Ford）也是以这种"没有结构"的观念，来管理当时世界上最大的制造公司。 　　第一次世界大战凸显了正式组织结构的必要性。同时，也显示出费尧和卡内基的功能性组织 （functional structure）并不是正确的组织结构。第一次世界大战之后，杜邦（Pierre S.DuPont） 及史隆随即发展了分权（decentralization）组织结构。直至今天，"团队"一直被视为适用于各种组织的 正确形态。 　　但是，现在我们应该很清楚，没有所谓的"惟一、正确的组织形态"这回事。各种不同组织，各有其长处。 局限性和应用方式。我们应该已经很清楚，组织结构不是绝对的，它是让人们有效地一起工作的工具。以这样 的作用而言，不同时期、不同情况、不同任务，就必须配合不同的组织形态。 　　今天"科层式组织已经寿终正寝"之说甚嚣尘上，这绝对是无稽之谈。任何机构里一定要有一个最终的权 威，那就是"老板"——一个可以做最后决定，而且大家会服从的人。情况危急时（每个公司可能迟早都会碰到 这种情形），公司的生死存亡有赖于清楚的指令。一艘船要沉了，船长不会召开会议，他必须当机立断。这艘 船要获救，每个人都要听命行事，确切地知道应该去哪里、该做什么，没有什么"参与"或"讨论"的余地。组 织中每个人无条件的服从，是危机里惟一的希望。 　　然而，在同一个机构中，却有其他需要研讨商议的情况，而某些情况下仍然需要团队合作。 　　组织理论（organization theory）却假设整个机构是均匀一致的，因此整个企业都应该采用相同方 式组织起来。 　　费尧假设了一个"典型的制造业公司".20世纪 20年代，史隆用一模一样的方式组织通用汽车公司 （General Motor）分权架构下的每个部门。30年后，50年代早期，通用电气公司（General Electric）进行大规模重组。当时，即使是一个由一二十个研究人员组成、专门替美国空军从事研究工作的 小组，仍然必须与由上千名员工组成、生产单一产品（如烤面包机）的部门，维持相同组织结构。结果，小型 的研发部门仍然必须负担一位生产经理、一位人事经理、一位财务经理和一位公关经理。 　　其实，每一个企业里（即使是费尧的"典型的制造业公司"），仍然需要几种不同的组织结构同时并行。 　　在全球经济环境之下，管理外汇的工作越来越重要，也越来越困难。它需要完全的集权，企业里不能由任 何一个部门自己单独处理外汇风险。但是在同一个组织里，顾客服务部＊特别是高科技产业），却需要比传统 ——分权 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 更大的授权 几乎完全独立自主。每一位服务人员需要自己当家做主，组织里其他部门只能听他的 命令行事。 　　有些研究需要专家自己各弹其调，有些则从一开始就需要团队合作，尤其是在初期决定研究方向时（譬如 新药品的研究）。而这两种方式常常也在同一个研究机构里并行不悻。 　　将"管理"等同于"企业管理"的谬见，导致了以为"一定有一种正确组织形态"的错误想法。假如早期的管 理学的学生没有被这个错误观念蒙蔽，他们就会去看看非企业性的组织，而且很快就会发现组织形式因不同任 务而产生的巨大区别。 　　天主教教区和歌剧团的组织非常不同，现代军队和医院组织也非常不同。但是在这些组织里，都会有一种 以上的组织形态。天主教教区里，在某方面主教是绝对权威，但是在其他方面，却完全没有权力，譬如：除非 受当地神父之邀，他不能任意造访下属神父所辖的堂区。 　　但在组织里的确有一些放之四海而皆准的原则。其中之一，无疑就是组织应当透明化。每个人都应该知道 并了解他工作环境的组织结构。这听起来理所当然，但是在一般组织中（即使在军队）都常常做不到。 　　其次，是我已经提到的一点：组织里，在某些特定情况下，一定要有人有全权做最后的决定。面对危机时 一定要有一个人主掌全局。同时，权力与责任应该相当。 　　另一个可靠的原则是，在一个组织里每个人应该只有一个"老板".古罗马法有它的智慧：有三个主人的奴 隶即成自由人。人际关系里，这是一个非常古老的原则：任何人都不应该陷入在不同老板中选择效忠对象的困 境。因此现在很流行的"爵士乐队型组织"（jazz combo）实行起来很困难，因为每个成员都有两个老板， 一个是专业领域的老板，另一个则是小组的老板。 　　另外一个原则是，组织越扁平越好，不说别的，资讯理论告诉我们："每次接力传话，都是噪音加倍，内 容减半。" 　　但是这些原则并没有告诉我们应该做什么，只是告诉我们不要做什么；也没有告诉我们什么会有效，只告 诉我们什么行不通。这些原则类似建筑师工作时所依据的原则。建筑师的原则不会告诉他应该盖什么样的建筑 物，只能告诉他有什么样的限制。这些组织形态的原则所能带给我们的大致上就是如此。 　　这意味着，在同一个组织里，每个人都必须同时适应不同的结构形式。有些任务要以小组的方式合作；同 时，有些任务要在指挥控制体制下进行。一个人应当既是他自己组织里的"老板"，又是自己组织之外合作事 项的合作伙伴和参与者。换言之，组织必须成为主管的工具。 　　更重要的是，我们必须研究不同组织的优点和局限性。什么样的组织形态适合什么样的任务？不适合什么 样的任务？还有，我们什么时候需要从一种组织形态转换到另一种组织形态？ 　　这样的分析，可能对目前最流行的"政治正确" ——的组织形态 "团队"最有必要。 ——　　目前一般认定只有一种形式的团队 爵士乐队型组织，适用于所有的任务。事实上，至少有几种，或十 几种非常不同的组织形态，各有不同应用方式及其局限和困难，而且各自需要不同的管理。现在流行的爵士乐 队型组织可以说是最困难的一种，它最难实行，局限也最严重。除非我们很快地想出，那一种团队适合什么、 不适合什么，否则不出几年，团队很快就会变成另外一种过时的风尚。当然，当团队适得其所又能发挥作用时， 团队的确是最有效的组织形式。 　　无疑地，我们必须研究并采取一种"混合"的团队形式而不是一般组织理论与实务界笃信不疑的"纯 粹"、"惟一正？的组织形式。 　　举个例子：心脏导流手术同时需要十几名训练有素的人员。他们可以被看做纯粹的费尧型功能组织 （functional organization）的例子。这个小组包括主治的外科医生，两位助手医师，一位麻醉师，两 位帮病人做准备的护士，两三位开刀时帮忙的护士，两三位特护病房的护士和一位住院医师，以及操作呼吸心 肺仪器的技术人员，还有三四位电子仪器方面的人员。小组中的每一个成员，只执行一项任务，绝不操作其他 任何动作，但是在医院里他们被视为一个团队。事实上每个成员也如一个团队般运作，没有人下命令，或说一 句话，彼此却可以巧妙地配合其他人在开刀过程中最细微的变化。 　　最高管理层的组织，特别需要研究和探讨。 　　对组织的关注，事实上是从最高管理职务的设计开始的。一个明显的例子就是《美国宪法》，此一设计确 实首次解决了政治社会里，其他政治体系未能解决的、最古老的问题：也就是"继承"的问题。该宪法确保永 远有一位主帅，完全合法、充分授权，而且希望他有足够的条件胜任，但没有过去皇太子对现任在位者威权的 威胁。在非政治组织里，最高管理层的组织，实务也走在理论之前。西门子（德意志银行的创办人）设计了德 国高级管理层的法定组织。直至今日，这套组织方式仍然适用：由同等地位的合伙人组成小组，其中每个人都 是各自职务上的专家，在专业范围内绝对自主。整个小组选出一个发言人，不是"老板"，只是"领导人". ——　　然而我不得不怀疑是否真有人懂得怎样组织最高管理层 不论是企业、大学、医院或是现代的教会。 　　其中最明显的迹象就是言行不一。我们夸夸其谈，大谈"小组"，所有的研究都指出高层管理工作需要一 个小组。然而，实际的情形（不仅美国企业）却是每个公司的"超人"CEO首席执行官）统领一切。这些眼高 于顶、呼风唤雨的 CEO，如何决定接班人选的问题并不太受重视。然而，承继问题却是每个最高管理层和机构 里最根本的考验。 　　换言之，在组织理论和组织实务两方面，仍然有长远的路要走。 　　一个世纪前，管理学的先驱者是对的：组织结构的确有其必要。现代的组织：企业、政府机构、大学、医 院、大型教会或军队都需要结构，正如只要是比阿咪巴变形虫更高级的生物，就需要结构一样。但是，这些先 驱者假设只有一种正确的组织结构，却是错的。不同生物有不同的结构，同样，现代机构也需要不同的结构形 式。管理层与其一心一意地追求那个"正确"的组织结构，不如学习去寻找、发展、测试各种适合任务的组织 形式。 　　第一章管理的新范式人的管理的"正确"方法 　　"有一种，或者至少应该有一种正确的管理人的方法。"在对人的管理上没有比这个想法更根深蒂固（即 使大部分是潜意识），也没有比这个想法与现实更格格不人的了。但是，几乎所有管理方面的书籍和论著都以 这个假设作为基础。 　　最常被引用的是麦克奎格（Douglas McGregor）《企业的人性面》（Human Side of Enterprise）一书中的主张：管理只能在仅有的两种不同方式一 X理论和 Y理论中选择其一。接着他又主张 Y理论是惟一的最佳选择。在 1954年《管理的实践》（The Practice of Management）一书中，我大 致上也如此主张。过了几年，马斯洛（Abraham H.Maslow）证明了麦克奎格与我都错了。 　　我立刻投靠马斯洛的阵营，他的引证令人信服。但是直到今日，却仍然少有人注意。一般人仍认为："关 于人的管理，有，而且只有一种正确的方式。"这个假设也奠定了组织里各种关于"人"和"人的管理"假设的基 础。 　　其中之一是，在组织里工作的人，就是组织里的雇员（employees），他们全时工作，生计和事业完全 仰赖组织、另一个假设说这些人是下属（subordinates）。确实，这两种假设都认为，大多数人都没有什 么技能，或是只有很低的技能，所以只能完全听命行事。 　　70年前，第一次世界大战末期，这些想法开始成形时，仍与当时的现实情况颇为相符。时至今日，却难 以继续成立。在组织里工作的人，或许大多数还是雇员，却有越来越多的人，虽然为组织工作，却已不再是组 织的雇员，更不是全职员工。他们替外包合约商工作，譬如承揽医院或工厂的维修，或是承揽政府单位或商业 机构的资讯处理工作。许多人是临时工，或是兼职工作。越来越多的人成？契约工作者"，在特定的合约期限 内工作。其中知识最丰富、最有价值的人员尤其如此。 　　即使是全时工作的员工，完全听命行事的下属也越来越少，甚至基层工作也是如此。他们越来越属于"知 识工作者"，而知识工作者不是部属，他们是伙伴。通过见习阶段以后，知识工作者比他们的老板更了解他们 的工作，否则他们就不能发挥什么作用。事实上，因为他们比组织里任何人更懂得他们的工作，也是称之？知 识工作者"的部分原由。 　　顾客服务工程师对产品的了解不如工程经理，但是他却更了解顾客，这可能比对产品的知识更重要。空军 基地里的气象学家，与基地司令官的位阶悬殊。但是除非他在气象方面比司令官懂得更多，不然他并没有什么 —— ……作用。维修飞机的技师在技术上要比他的上司 机场的经理懂得更多 　　而且，不像几十年以前，今天的主管往往未曾做过部属所做的事情，也不像现在一般人仍然认为的：老板 都是从基层做起。 　　不过数十年前，军队里的团长做过所有营长、连长和排长所做的事情。低阶的排长和高高在上的团长惟一 的差异，只是统率的人数不同，所做的工作是一模一样的。现在，情形不同了，今天的团长在专业生涯中，虽 然早期曾经统领部队，但为时甚短。他经过少校、上校，一路升上来，但是他在事业生涯里做过许多不同的事， 包括参谋工作、研究工作、训练工作、在国外大使馆服务等等。我们实在不能再假设他们懂得属下（譬如连 长）工作的细节，他们当然当过上校，但也许从未率领过一个连。 　　同样，负责营销的副总裁，可能是从销售系统一路升上来的。他可能对销售方面很内行，但是对市场调查、 价格、包装、服务、市场预测，可能毫无所知。因此这位副总裁不能告诉营销部的专家，应该做什么，或是怎 么做。但是这些专家却是这个副总裁的部属，而负责营销的副总裁绝对要为他们的表现和营销部门的贡献负责。 　　医院的经营者、医疗主管，与化验室和物理治疗部门训练有素的知识工作者的关系，也是如此。 　　当然，在雇佣、解聘、升迁、评估上，主管仍握有生杀大权。但是工作的推动，还是要靠这些属下愿意教 导他，让主管了解市场调查或是物理治疗可以做什么？或者应该做什么？绩效如何？反过来说，属下要靠主管 来提供方向，需要依赖主管来告诉他们成绩如何。 　　他们彼此间的关系，用交响乐团指挥和演奏家的关系来形容，远比传统的主管和部属关系来得贴切。一般 来说，知识工作者的主管，不会做部属所做的工作，正如交响乐团指挥不会吹喇叭一样。反过来，知识工作者 需要依靠主管指引方向，确定整个组织的表现，也就是 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 、价值观和绩效应是什么。而正如一个交响乐团可 以摧毁一位最优秀的指挥（独裁的指挥更是发发可危），一个知识性的组织也同样可以摧毁最能干的主管，独 裁型的主管就更不用说了。 　　总的来说。越来越多的全职员工需要被视为义工来管理。没错，他们是支领薪水，但是知识工作者具有流 动性，他们随时可以离开。他们拥有自己的"生产工具"，那就是他们的知识。 　　50年来，我们已经了解，金钱本身对工作表现并没有激励作用。对金钱报酬不满意当然令士气低落，但 是对钱的满意只不过是一个"必备条件"（hygiene factor），正如 40年前赫兹柏格（Frederick Herzberg）在他 1959年出版的《工作的动机》（The Motivation to Work）这部书里面所说的：可以 激励员工（尤其是知识工作者）的诱因，也就是激励义工的诱因。我们知道，正因为义工不支薪，他们一定要 从工作上得到比支薪者更大的满足。他们最需要的是挑战；他们需要知道整个组织的使命，并且深信不疑。他 们需要不断的训练，需要看到成就。 　　其中的涵义就是说，在整个工作场所中，不同的人要用不同的方式来管理；而同一群人在不同时候，也要 用不同的方式来管理。越来越多的"员工"需要被当作"伙伴" ——来管理 合伙关系的定义就是所有伙伴都是平等 的。也因为这种"合伙"关系，所以，伙伴不能被使唤，他们需要被说服。管理工作越来越像"推销"的工作。 推销的时候，我们不会说我们要什么，而是会问对方要什么，价值在哪里，目标在哪里，所认定的绩效是什么。 这时 X理论 J理论或其他任何管理理论都派不上用场。 　　也许我们必须重新定义"人的管理"这整件事。无论理论上或实务上，出发点可能都将是"管理绩效"而不 是"管理人".出发点应该放在结果的定义上，正如对交响乐团的指挥和足球教练而言，最终的表现才是重点。 　　提高知识工作者的生产率会成为管理的重心，正如 100年前（自泰勒以后），提高体力劳动者的生产率 是当时管理的重心一样。管理会需要一套与以往截然不同的假设：不是"管理"人而是"领导"人，目标是让每 个人的长处和知识得到发挥。 　　第一章管理的新范式技术和最终使用者是固定的、既有的 　　如上所述，这些主要的假设，远在形成管理理论之前，就已经奠定了管理实务上的长期基础。 　　关于技术和最终使用者的假设，大体上奠定了现代企业和现代经济兴起的基础和前提。这些假设可以回溯 到工业革命最早的时期。 ——　　当纺织业刚刚开始发展的时候，一般认为纺织业有它独特的技术 事实也的确如此。煤矿的开采，以及 18世纪末、19世纪前半叶发展起来的其他工业也都是如此。最早了解这一点，并依此开创今天所谓"现代企 业"的，是德国的西门子。他在 1869年聘请了第一位受过大学教育的科学家，设立了一个现代化实验室，专 门研究我们今天所说的电子业。这样的想法是认为电子业是独特的，与其他产业不同，有它独特和完全不同的 技术。 　　出于这种远见，不仅西门子的公司有了自己的实验室，而且德国的化学工业，也同样假设化学（尤其是有 机化学）有它独特的技术，因而取得了世界的领导地位。所有其他领先的主要工业，不论是美国的电气、化学、 汽车、电话等等，都基于同样的观念＼接着，各种实验室（可说是 19世纪最成功的发明）-一萌生。在西门 子的创举之后，1950年的 IBM，以及同时期的许多主要制药公司也纷纷成立实验室，并且都在第二次世界大 战后发展为世界性的企业。 　　但是，现在这些立论已经不能成立。最好的例子当然就是制药工业。它现在越来越需要依赖与自身不同的 技术，如遗传学、微生物学、分子生物学、医疗电子学等等。 　　其他工业亦然。汽车工业越来越需要依靠电子学和电脑；钢铁工业越来越需要依靠过去未受重视的材料科 学；造纸业也一样。这个名单可以无限延伸下去。 　　从 19世纪一直到 20世纪的前半期，本业之外的技术对企业的影响微乎其微。但是，现在对一个企业影 响最大的技术，却很可能在自己的领域范围之外。 　　最初的假设当然是"所有企业本身所需要的，都可以由自己的实验室研发出来".反过来说，所有企业实验 室所研发出来的，都会被这个企业所采用。 　　譬如，美国电话电报公司的贝尔实验室（可能是过去 100年来最成功的实验室），就明显地植基于此。 贝尔实验室成立于 20世纪 20年代初期，直到 60年代末期，的确研发了公司所需要的所有知识和技术。同时 贝尔实验室里科学家所研究出来的成果，几乎全部都可以应用在电话系统里面。但是贝尔实验室最大的科学成 ——就 "晶体管"，却彻底改变了这个情形。虽然电话公司后来成为晶体管的大客户，但是晶体管最主要的用处 却是在电话系统之外。由于此一成果远超过美国电话电报公司的预期，当晶体管刚发展出来的时候，这一项重 要研究成果几乎是白白送人。贝尔没有看到电话系统对晶体管的需求，同时也没有看到晶体管在电话系统之外 的用途。因此贝尔实验室这项划时代的，也是最有价值的发明，当时仅以区区 25000美元，就可以卖给任何 人。现代电话系统之外的电子产业得以蓬勃发展，实在不能不归功于贝尔实验室对这一辉煌成就的价值浑然不 觉。 　　相反，为电话系统带来划时代革命的发展，如数字转换器（digital switching）或光纤，并不是由 贝尔实验室，而是由对电话公司而言完全陌生的科技部门研发出来的。过去 30至 50年来，这种情形已普遍 化，在每个行业里越来越常见。 　　19世纪时，各种技术径渭分明，互不相干。现在，各种技术却是时时彼此交错，在某个企业里闻所未闻 的技术（譬如在制药业从来没有听过基因学，逞论医疗电子），却改变了整个产业和技术。外来的新科技迫使 企业学习、获取、适应、改变根本心态，更不用说本部门的技术了。基因理论，对药物学家来说是陌生的，可 是基因学正迅速地改变整个制药产业。基因学家的想法、心态与制药公司如此不同，因此没有一家制药公司可 以把基因学融合到自己的研发部门。它们只能经由投资基因公司，或是通过赞助大学里的基因研究计划与外界 合作。 　　"最终使用者是固定的、既有？，这个假设对 19世纪和 20世纪的公司同样重要。对某一种特定的最终用 途，譬如说把啤酒装进容器里，容器供应商之间会有激烈的竞争。但是直到最近以前，所有的容器公司都是玻 璃瓶公司，而玻璃瓶几乎就是啤酒的惟一容器。 　　同样，19世纪末期，钢铁开始生产以后，铁路的铁轨就只用钢铁制造，而不用其他材料。电可以不限距 离传导，电线就只用铜来做。服务业也应用同样的假设，一个企业所需要的融资，只能由商业银行的商业贷款 来提供。邮局运送信件和印刷品有其自然的垄断地位。要吃饭只有两个办法：自己煮饭或者到餐馆去。 　　不仅企业、产业和消费者认定这样的假设，政府也是如此。美国有关企业的法律规章都出自这样的假 设："各企业只有一种相关的独特技术，而各种最终用途，都只有一种特定的产品或服务。"反托拉斯（anti －trust）法案就根植于此。直到今天，反垄断仍然只关心玻璃瓶市场的垄断，对越来越多的啤酒不是放在玻 璃瓶里，而是装在金属罐里，则毫无所觉（或者反过来说，只在意越来越多的金属罐装啤酒；对于仍然有玻璃 瓶装啤酒，或越来越多的啤酒装在塑胶罐里则充耳不闻）。迟至 20年代中期，美国最高法院还判定，在电讯 方面，仍然只有两个彼此不相关，而且互不竞争的电传方式：说话通过电话，而书写通过电报。其后 10年的 大萧条期间，美国国会决定把投资银行和商业银行分开，各自设立不同组织，各有其不同的最终用途。 　　但是第二次世界大战之后，最终使用者不再与某一项产品或服务相关联。塑胶当然是一个最好的例子，时 至今日，状况已经很明显，某一种材料不会再被认为是侵犯了另一种材料的"疆土".越来越多的需求，可以由 不同方法来满足。独特的是"需求"，而不是满足这项需求的"方法". 　　直到第二次世界大战开始时，新闻主要为报纸所垄断。然而现今已有几种相互竞争的方式来传播新闻：印 刷的报纸仍为其中之一，网上发行的电子报、收音机、电视，只运用电子媒体的分众新闻机构（例如专业的经 济、商业新闻机构）等等。 　　美国在大萧条年代制定的"格拉斯一史提哥法案"（Glass Steagal Act）不只是要防止商业银行越界 做起投资生意，也是要防止投资银行做商业银行的生意，目的在于让商业银行垄断贷款市场。但这项法案却造 成矛盾的结果，本来企图为商业银行建立独占地位，最后却让投资银行赢得商业贷款市场。根据美国一项奇怪 的规定（最高法院 1920年的决议），"商业本票"被归类为"有价证券"，这让投资银行的"商业本票"渐渐取 代了银行的商业贷款，投资银行在 1960年以后便主导了商业银行的生意。 　　尽管如此，在所有发达国家中，商业信用贷款中增长最快的部分，不是商业银行，也不是投资银行，而是 各式各样的信用卡。顾客同时拥有多张信用卡，甚至多达 25或 30张，这样的顾客不断在增加。他们使用这 些卡所借用的金钱远超过他们的负担能力。他们不在乎利息有多高，因为他们根本不打算还债。他们操纵这些 债务，用这张卡去付另一张卡的到期债务，他们只需付小笔的最低付款额。信用卡于是变成以前所说的"法 币"，没有人知道这种新型的货币规模有多大。不过信用卡变成一种新型货币却是明显的事实，而且它的重要 性已让流通货币的数字，不管是 MI、W或 W，都变得毫无意义，而这些指标却是银行和经济学家用来建立理论 和预测的基础。 ——　　再来看新的基本资源 资讯。它和所有商品大不相同，并不适用资源稀缺性定理。相反，它立基于资源 丰富性定理。如果我卖了一样东西，例如一本书，我不再拥有这本书；可是如果我把某项资讯卖出去，我却还 拥有这项资讯，而且当越来越多的人得到这项资讯时，这项资讯就越值钱。基本的经济理论势必要大作修改。 对管理学而言，同样也意义重大，管理学的基本假设渐渐地也将修改。资讯并非专属于任何产业或任何行业， 资讯设有单一最终用途，也没有任何最终用途需要某一种特殊资讯或只依赖某种单一资讯。 　　因此，管理必须以不同的假设为起点，与某个产业相关的，不再只有某一种特定的技术。相反，许多技术 都适用于这个产业，并对它产生举足轻重的影响。同样，管理也必须假设某一种产品或服务并没有特定的单一 最终用途；反过来说，某一最终用途也不一定与某一产品和服务相互关联。 　　这个趋势指出的是，一个企业的"非顾客"与"顾客"一样重要，甚至更为重要。 　　即使最大型的企业（除了公营机构以外），它的非顾客也比顾客来得多。没有几家公司占有超过 30％的 市场，因此非顾客的比例都超过 70％。然而很少有企业了解他们的非顾客，大多数根本不知道他们的存在， 更别说知道他们是何许人了。知道这 JK非顾客，而且了解他们为什么不向自己购买产品或服务的企业就更少 了。然而，改变正是从非顾客之中开始的。 　　另一个关键含义是：'管理不能再以企业本身的产品或服务，甚至不能以已熟知最终用途的产品和服务作 为起点。"管理必须以"什么是顾客认为有价值的"作为起点。这个起点要根据我们的经验已充分证实的一个假 ——设 "顾客从来不买供应商所销售的，顾客心目中对价值的认定，永远与供应商有相当的出人。" 　　例如，80年代开始在美国快速成长的大型教会。这些教会所以蓬勃兴起，乃是因为他们了解了平常不上 教会的人所认定的"价值".大型教会发现传统教会所提供的宗教仪式，并不是这些人需要的。他们需要的，是 灵性上的经验与感受，以及可以在教会或社区中担任义工而能有所参与及贡献。 　　换句话说，管理会越来越需要依据这样的假设：技术或最终用途不能再作为管理政策的依据，事实上它们 是一种限制。顾客重视什么和顾客决定怎样分配他们的可支配所得才是真正的重点。管理的政策和策略要由这 一点开始。 　　第一章管理的新范式管理的范围由法律界定 　　无论在理论和实务上，管理的对象都是个别机构，不论是企业、医院、大学等等，都是法律上的实体。因 此，"管理的范围由法律界定"一向是，并且仍然是普遍的假设。 　　认定这种想法的一个原因，是传统的管理根据"威权控制"的观念。威权控制事实上是由法律界定的。企 业的经理人或教区主教、医院的主管在他们的权力范围之外，完全没有威权。 　　将近 100年前，法律界定的范围首度不再适合管理一个企业。 　　一般人将"财团"（keiretsu）的发明，归功于日本。这种管理观念将供应商、企业，以及主要顾客连结 成一个体系。在计划、产品开发、成本控制上做整体考虑，例如丰田集团（Toyota）。但事实上，财团观念 的起源更早，并且是美国的产物。这要追溯到 1910年左右，杜兰（William C.Durant）首先预见汽车工 业会成为主要的产业。经由并购小型、成功的汽车制造商如别克（Buick）等，他开创了大型的通用汽车公司。 几年之后，他觉得需要把主要供应商纳人公司体系里，便开始一一购并零配件厂商。1920年他买下当时全美 国最大的车体制造商费雪车体公司（Fisher Body）。至此，生产一辆汽车需要的各种零部件中，通用汽车 已经拥有其中 70％零部件的制造商，成为世界上最大的联合大型企业。这种财团的原形使通用汽车公司在成 本和速度上占了决定性优势。短短几年内，通用汽车成为世界上最大、利润率最高的制造公司，在竞争激烈的 美国汽车业无可匹敌。事实上，此后 30年里，与其他竞争者（包括福特和克莱斯勒）相比，通用汽车一直享 有 30％的成本优势。 　　但是杜兰的财团观念仍然植基于管理就是命令和控制，就是威权控制，这也是他买下所有公司的原因，最 后这却成为通用汽车公司最大的弱点。当时杜兰精密规划以确保通用旗下零部件厂的竞争力：各个厂商（费雪 车体除外）必须把 50％的产品卖给其他汽车制造商，以保持成本和品质的竞争力。但是在第二次世界大战后， 其他汽车厂接二连三地消失，通用也因而失去了评估其零部件厂竞争力的机会。其次，汽车工业在 1936、1937年间成立工会，将很高的劳工成本加诸通用的零部件部门，使得成本不利于竞争，这个问题至今 都无法克服。换句话说，管理就是命令和控制的假设，是通用在过去 25年内逐渐式微、无法振衰起蔽的原因。 　　20世纪 20.30 ——年代兴起的另一个财团 西尔斯（Sears Roebuck）认识到这个根本问题。当西尔斯开 始成为美国最大的日用品零售商时，也认为要把主要供应商都购并起来，统筹计划，做产品开发、产品设计及 经济链上的全面成本控制。但是西尔斯并没有把这些供应商全买下来，而只是买下一小部分的股份，其中象征 成分大于投资成分。真正的关系还是建立在契约上。到目前为止最成功的财团模式，可能是英国的马狮百货公 司（Marks＆Spencer）。1930年，它把所有供应商都并人自己的管理系统，但是这种整合的基础是契约关 系，而不是所拥有的股份或控制权。 　　日本人在 60年代用心模仿的，就是马狮公司的模式。 　　事实上，即使高度整合的企业，整个生产流程在总成本及总收人中所占的比例还是相当有限的。通用汽车 在鼎盛时期，整辆汽车的 70％零部件都由自己的工厂制造，但是这部分只能得到一辆新车售价的 15％。50％ 付给销售渠道，也就是车子离开工厂后所需要的费用，另外 10％一 15％缴税，而最后的 35％中，还有一半 （17％）要付给外围供应商。像通用汽车这样一个在 50.60年代无人能与之匹敌的企业尚且如此，普通的制 造公司，自己制造的部分只能占到总售价的微不足道的 10％。如果管理的范围是由法律来界定，制造商所能 得到的资讯就只限于这个范围，能够加以管理的也只限于此。 　　上述通用汽车等公司的例子，都显示"财团"—— ——以经济联结，而非法律控制来整合管理系统的企业 在成 本上至少可以带来 25％、通常高于 30％的优势。这种成本优势将会在产业和市场上带来很大的竞争优势。 　　然而"财团"也是有局限性的。它的基础仍然是权力。不论是通用汽车公司、西尔斯公司、马狮公司或丰 田，核心公司都拥有压倒性的经济权力。"财团"不是一个平等的合伙关系，而是基于供应商对核心公司的依 赖。 　　但是，越来越多的经济链开始发展出真正的合伙人关系，也就是权力均等、平起平坐、互不统属。制药公 司和大学的生物系如此，第二次世界大战后和日本合作的美国公司如此，化学公司、制药公司与基因公司、分 子生物公司、医药器材公司也是如此。拥有新科技的公司规模通常可能相当小，并且迫切需要资金。但是它们 拥有独立的科技，因此涉及技术时它们反而占上风。可以主动选择与谁联盟的是这些小公司，而不是规模比它 们大很多的制药公司或化学公司。资讯科技或财务领域也大致如此。传统的命令、控制或"财团"已经不管用 了。 　　因此，管