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工商企业管理论文.doc

工商企业管理论文

tanhuabo123
2011-11-09 0人阅读 举报 0 0 0 暂无简介

简介:本文档为《工商企业管理论文doc》,可适用于人力资源领域

本科毕业论文第页共页引言研究的背景及其意义自年伟大的邓小平同志在中国的南海边画了一个圈成立了经济特区在香港、澳门、台湾三大经济特区的经济垂直分工的辐射作用下广东的经济异常活跃市场经济体制的优势性体现得淋漓尽致特别是年中国加入WTO融入了经济全球化的国际市场。大量的跨国企业瞄准了极具潜力的中国市场纷纷涌入中国内陆沿海城市寻找发展机遇。他们凭借先进的经营管理水平,强大的采购能力,物流配送系统和高度的信息管理水平,占取了一定的市场份额。外资零售企业进入中国市场,给正在发展中的我国零售企业带来了巨大的挑战,其中沃尔玛公司提供给我们一个很好的例子。沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业以营业额计算为全球最大的公司其控股人为沃尔顿家族。沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前沃尔玛在全球开设了多家商场员工总数多万人分布在全球个国家每周光临沃尔玛的顾客亿人次。年沃尔玛年销售额突破亿美元成为全球大型零售企业之一。据年月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜沃尔玛年销售额高达.亿美元比上一年增长亿多超过了年排名第一位的西尔斯雄居全美零售业榜首。年沃尔玛销售额持续增长并创造了零售业的一项世界纪录实现年销售额亿美元在美国《财富》杂志全球强企业排行榜上名列第四。事实上沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今沃尔玛己拥有家沃尔玛商店家山姆会员商店和家沃尔玛购物广场分布在美国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等个国家。在年月日在美国《财富》杂志公布的年世界强排行榜中沃尔玛以亿美元的年营业收入超过埃克森美孚再度跃居榜首。沃尔玛在年进入中国在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店经过十多年的发展截至年月日已经在全国共个城市开设了家商场包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态其中沃尔玛购物广场家、山姆会员商店家社区店家同时拥有好又多的股权和好又多家门店在华创造了超过个就业机会。年沃尔玛在中国实现销售额亿元比上一年增长以销售额而言位居中国百强连锁百货企业第位。与在世界其它地方一样沃尔玛在中国始终坚持公司的传统即专注于开好每一家店服务于每一位顾客。始终为顾客提供优质廉价、品种齐全的商品和友善的服务。沃尔玛在中国每开设一家商场均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念在激发竞争的同时帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量从而促进当地经济的共同繁荣。沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购提供更多的就业机会支持当地制造业促进当地经济的发展。目前沃尔玛中国销售的产品中本地产品达到以上与近万家供应商建立了合作关系。沃尔玛一贯视供应商为合作伙伴与供应商共同发展。年月在上海商情及快速消费品研究中心组织的《年度供应商满意度调查报告》中沃尔玛问鼎多项满意度指数被供应商评为“满意的连锁企业”。它在短短几十年中有如此迅猛的发展不得不说是零售业的一个奇迹。本论文的目的和意义就是通过对沃尔玛超市的营销策略进行分析分析其成功之处和不足之处并提出解决问题的方案以支持我国商业连锁企业经营目标的实现和可持续发展。论文主要内容与研究方法本文的主要内容包括四个方面:一是分析和表述沃尔玛的营销策略二是分析和表述沃尔玛的物流与供应链管理三是分析沃尔玛在中国遇到的问题并提出解决方案四是沃尔玛对我国商业连锁企业的启示。本文采用的研究手段:首先根据选题,利用文献检索法查阅关于超市营销策略的著作及论文资料了解国内外较有代表性的超市营销策略的不同涵义、类型和方法。其次利用各种调查法搜集沃尔玛超市以及中国地区的超市的有关资料数据。最后运用归纳分析法对沃尔玛超市存在的问题进行归纳总结。沃尔玛的营销策略随着服务业的迅速发展越来越多的证据显示产品营销组合要素构成并不完全适用于服务营销。以下就是沃尔玛的营销策略:沃尔玛的产品营销关注%的重点商品在零售中同样有/法则即该超市%的营业额来自%的商品。沃尔玛都是“/法则”忠实的遵循者高度重视占销售额%的营业额的主力商品保证不缺货。而且不断优化%的商品结构完全面向顾客的需求减少滞销产品对资金和卖场空间的占用。采购产品本土化沃尔玛进人中国初期本土商品占%左右但它们发现很多国外商品并不能适应中国当地消费者的需求所以后来不断增加本土商品的比重。目前沃尔玛的店铺中中国本土商品的比重已经超过了%开发自有品牌自有品牌也称中间品牌是商业企业自己设计并利用其品牌效应来扩大销售的商品。自有品牌风格独特、价格低廉、统一设计、统一货源、统一价格以及可以形成系列产品的优势尤其容易满足特定顾客的需要。在大连的沃尔玛超市中从食品到日用百货到处充斥着沃尔玛的自有品牌基本已占全部商品的%%。沃尔玛的价格营销天天平价销售策略沃尔玛对其商店的定位就是中下阶层经营服装、饮食以及各种日常杂用品最重要的是以低出别家商店的价格出售因而吸引了众多顾客连锁店越开越多但天天低价的法则始终没有变。沃尔玛经营几种零售业虽然他们的目标顾客不同经营战略却是一致的即“天天平价”“为顾客节省每一美元”实行薄利多销。这样的口号在沃尔玛店面的灯箱上店内pop宣传单上甚至在其购物小票上比比皆是这句话对沃尔玛的重要性由此可见一斑。所谓“天天平价”就是指零售商总是把商品的价格定得低于其他零售商的价格。在这种价格策略的指导下同样品质、品牌的商品的价格都要比其他零售商低。在沃尔玛任何商店员工如果他发现其他任何地方卖的某样东西比沃尔玛更便宜他就有权把沃尔玛的同类商品降价。折价销售策略对全部商品折价销售主要适用于沃尔玛连锁店的新开张、周年店庆以及一些重大的节庆日的促销对某个部类的商品优惠售卖主要适用于各种节日和季节性消费展开的促销活动。沃尔玛能够迅速发展也得益于其首创的“折价销售”策略。折价销售尽管表面上看起来无非也就是减价让利但实际上与减价让利仍有很大的差异。周期性的或不定期的减价活动往往是为了通过一次性的“甩卖”来达到商家在特定的时期特定的情况下的某一特定的促销目的比如清仓换季宣传新产品等等。而折价是一种长期的稳定地让利即通过尽了全力地压低价格来保证销售量从而保证利润总量同时保证客源。所以沃尔玛的折价销售是一种特定的销售方式是一种长期的、稳定的销售策略。同时沃尔玛在折价销售在定价时坚持两个原则:一是尽可能地低廉仅仅高出成本一点儿如二是长期稳定地保持这种低价。即使是某些商品拥有某种垄断优势或是遇到意外情况也不轻易改变这已成为沃尔玛的一种经营战略。会员制销售策略会员制销售是最能体现长期效果的一种促销方式。它是指沃尔玛向其经常性购买的顾客发放一种凭证顾客以向沃尔玛缴纳会员会费或规定的其他方式获得凭证依照企业的规定或会员章程的约定享受价格优惠、免费服务等优特权。沃尔玛公司的会员制销售主要是在山姆俱乐部实行它是夺取市场战胜西尔斯的一大法宝同时它对沃尔玛平价形象塑造起着非常重要的作用。实行会员制给沃尔玛带来了许多利益。第一建立了长期稳定的消费市场。通过会员制沃尔玛以组织约束的形式把大批不稳定的消费者变成稳定的客户从而大大提高了沃尔玛的营业额和市场占有率。第二培养了大批品牌忠诚者。通过会员制成为会员的消费者会长期在山姆会员店购物这样很容易产生购买习惯从而培养起消费者对沃尔玛这一零售商品牌的忠诚感。第三会费收入相当可观。会费虽相对个人是一笔小数目但对于会员众多的山姆店来说却是一笔相当可观的收入它往往比销售的纯利润还多。第四实行会员制是类似于减价优惠的一种促销形式其中商品的价格比普通的零售店要低消费者也可以从中获取许多利益。活动行销促销是营销活动中的一个重要环节其主要是向顾客传达信息宣传产品和塑造公司形象。沃尔玛非常擅长选择合适的商品促销。比如每年都举办一次大规模的圆月馅饼促销每年仅此一项销售额就高达万美元。此外如有新店开张或节假日公司还会组织一些户外大拍卖赠送气球或请乐队表演助兴以扩大销售。沃尔玛的企业形象塑造形象塑造沃尔玛被人们认为是一个富有人情味的企业在人们心目中留下了极好的印象这主要归功于其良好的公关活动。虽然沃尔玛一再缩减其广告开支但是在对非盈利组织和公益事业(如学校、图书馆、经济发展团体、医院、医学研究计划和环保方案等)进行捐赠时却不吝金钱十分慷慨。作为一个出色的企业公民沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动十年累计向各种慈善公益事业捐献了超过万元的物品和资金。此外沃尔玛还会举办一些社区活动来提升自己的公众形象。例如在纳布拉斯加州费尔佰利的分店成立了一支“精确购物花车训练队”并组织参加了当地举行的花车游行活动。所有的队员都穿着沃尔玛的制服推着花车变换队形在游行队伍中显得格外引人注目。为了给社区乏味枯燥的生活增添些情趣制造欢乐气氛沃尔玛会经常性开展一系列户外大拍卖、乐队和马戏团表演以吸引顾客前来购物。每年十月的第二个星期六沃尔玛都会在奥尼安塔分店的停车场举行“吃圆月饼”的竞赛活动。这一活动吸引了许多来自其它州的顾客前来参加、观看。新闻媒体的采访报道更提高了该项竞赛以及沃尔玛的知名度。搞好关系在中国入世前中国零售业并不是一个全面开放的市场政府的认可与支持显得非常重要。早在年沃尔玛就拿到了中国经营零售业的许可证而每进入一个城市都与当地的政府建立良好的关系。遵纪守法进入中国市场之初沃尔玛在深圳摸索经验的同时在对外扩张上一直保持少有的谨慎。尽管沃尔玛早就筹划进入部分重点地区但只要政府不批准沃尔玛便不去开店。因此沃尔玛在政府眼中树立了一个良好的遵纪守法的形象。沃尔玛的人员特色员工本土化零售商要想在国外的市场上进行发展就要利用相当多的当地的人力资源这是因为只有当地的人力资源才能更了解当地的市场能够更好地克服文化带来障碍的问题。因此沃尔玛十分重视人员的本土化所以沃尔玛的员工%都来自本土。公司员工是“合伙人”在沃尔玛公司员工不被称作员工而称为“合伙人”。沃尔玛认为公司要靠员工团结一致的献身工作才能成功。沃尔玛强调员工是创新和变革的最好源泉。公司尊重每一位员工二者之间不是等级森严的上下级关系而是利益共享的伙伴关系。在开放式的氛围中他们鼓励员工多提问题、多关心公司努力营造畅所欲言的文化环境。员工可以直接向任何一位经理提出改进公司的意见如被采纳还将得到奖励。在物质待遇上沃尔玛为全体员工提供同样的医疗保障并享受激励奖金、购买股票、带薪休假及小时免费职业咨询热线等服务。在职位晋升上公司以业绩和实干为准则。不仅注重员工的培训还提供具有竞争力的薪酬福利待遇。沃尔玛服务的有形展示店铺装饰沃尔玛坚持标准化的卖场设计无论是店铺面积、店铺装饰、卖场货架尺寸还是商品摆放位置、商品标牌放置沃尔玛都有统一的规定。此外为了便于顾客了解商品的价格沃尔玛还要求所有店铺必须将商品价格标牌都挂在货架上。在这种标准化要求下设计的沃尔玛卖场无疑显得平实且没有特色但是这种设计便于沃尔玛统一管理便于顾客很快找到自己需要的产品因而给顾客留下了温馨、亲切的印象。  免费停车“没有停车位就没有生意”这句话备受沃尔玛推崇。根据沃尔玛在中国大陆的调查结果到沃尔玛购物的中国消费者其中步行骑自行车以上坐公交车自己开车。所以沃尔玛在进行卖场设计时准备了充足的免费停车位。如深圳沃尔玛营业面积虽然只有万平方米却有近个免费停车位另一家营业面积达万平方米的沃尔玛购物广场也设有约个停车位。以顾客为中心理的服务理念在中国沃尔玛特别注重员工的服务意识。例如要求店员必须对三米以内的顾客微笑有的店做出“每天向至少一位顾客微笑”的规定要认真回答顾客的提问永远不要说“不知道”对于寻找商品的顾客店员不论多忙都要放下手中的工作帮顾客找到商品面对顾客要做到打不还手骂不还口。微笑时露出八颗牙。表情愉悦、专注和关切的工作人员可以减轻顾客必须排队等待服务的不耐烦的感觉或者平息顾客在技术上出问题时的怨言或不满。沃尔玛奉行“天天平价”的经营理念倡导“尊重个人、服务顾客、追求卓越”的企业文化致力于向消费者提供质优价廉的商品和盛情的服务。所有沃尔玛店内都悬挂着这样一条标语:“顾客永远是对的顾客如果有错误,请参看第一条。”沃尔玛除了成本控制在同行胜出之外其经营秘诀还在于不断地去了解顾客的需要设身处地为顾客着想最大程度地为顾客提供方便。因此沃尔玛尽管以货仓式经营崛起于零售业其经营方式决定了不可能提供过多的服务但他们始终把超一流的服务看成是自己至高无上的职责。沃尔玛不仅为顾客提供质优价廉的商品,同时还提供细致盛情的服务。如果顾客是在下雨天来店购物,店员会打着雨伞将他们接进店内和送上车。有一次,一位顾客到沃尔玛寻找一种特殊的油漆,而店内正好缺货,于是店员便亲自带这位顾客到对面的油漆店购买。沃尔玛经常对员工说:“让我们以友善、热情对待顾客,就像在家中招待客人一样,让他们感觉我们无时无刻不在关心他们的需要。”沃尔玛的顾客满意还不仅仅停留在前台的销售服务上更重要的是他有一套保证顾客满意的全过程管理控制体系。通过这套体系他能够做到及时地将消费者的意见反馈给厂商并帮助厂商对产品进行改进和完善。过去商业零售企业只是作为中间人将商品从生产厂商传递到消费者手里反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到之处但是结果却差异很大。原因在于沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中而不是简单地充当二传手或者电话话筒。这是值得中国零售商最应该学习的服务深度。围绕商品经营的供应链管理服务是使供应链变为价值链的根本手段。这正是沃尔玛留给我们的真经。由于顾客服务是一种无形的软性工作,因人而异,服务的提供者总会出于心情、身体状况这样那样的原因影响服务时的质量,也会由于每个服务人员的个人素质、经验、训练程度的差异造成服务水平差异。为了消除服务水平差异,沃尔玛建立了规范化的服务标准。这些服务标准十分具体简洁,非常适用。沃尔玛的物流与供应链管理沃尔玛的业务之所以能够迅速增长并且成为现在非常著名的公司之一是因为沃尔玛在节省成本以及在物流配送系统与供应链管理方面取得了巨大的成就。苹果公司总裁乔布斯曾经说过如果全球的IT企业只剩下三家那一定是微软、Intel和戴尔如果只剩下两家将只有戴尔和沃尔玛。这显然只是玩笑话沃尔玛虽是零售业的翘楚但无论如何还算不上IT企业。不过沃尔玛对信息技术的执着追求却是有目共睹正是缘于此沃尔玛低成本战略才得以屡试不爽。降低成本系列方法在物流配送中心的应用  稍了解沃尔玛的人都知道低成本战略使物流成本始终保持低位是像沃尔玛这种廉价商品零售商的看家本领。在物流运营过程中尽可能降低成本把节省后的成本让利于消费者这是沃尔玛一贯的经营宗旨。沃尔玛在整个物流过程当中最昂贵的就是运输部分所以沃尔玛在设置新卖场时尽量以其现有配送中心为出发点卖场一般都设在配送中心周围以缩短送货时间降低送货成本。沃尔玛在物流方面的投资也非常集中地用于物流配送中心建设。 快速高效的物流配送中心  物流配送中心一般设立在多家零售店的中央位置也就是配送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足多个附近周边城市的销售网点的需求另外运输的半径既比较短又比较均匀基本上是以公里为一个商圈建立一个配送中心。  沃尔玛各分店的订单信息通过公司的高速通讯网络传递到配送中心配送中心整合后正式向供应商订货。供应商可以把商品直接送到订货的商店也可以送到配送中心。有人这样形容沃尔玛的配送中心:这些巨型建筑的平均面积超过万平方米相当于个足球场那么大里面装着人们所能想像到的各种各样的商品从牙膏到电视机从卫生巾到玩具应有尽有商品种类超过万种。沃尔玛在美国拥有个以上的配送中心服务着多家商场。这些中心按照各地的贸易区域精心部署通常情况下从任何一个中心出发汽车可在一天内到达它所服务的商店。  在配送中心计算机掌管着一切。供应商将商品送到配送中心后先经过核对采购计划、商品检验等程序分别送到货架的不同位置存放。当每一样商品储存进去的时候计算机都会把他们的方位和数量一一记录下来一旦商店提出要货计划计算机就会查找出这些货物的存放位置并打印出印有商店代号的标签以供贴到商品上。整包装的商品将被直接送上传送带零散的商品由工作人员取出后也会被送上传送带。商品在长达几公里的传送带上进进出出通过激光辨别上面的条形码把他们送到该送的地方去传送带上一天输出的货物可达万箱。对于零散的商品传送带上有一些信号灯有红的、有黄的、有绿的员工可根据信号灯的提示来确定商品应该被送往的商店来取这些商品并将取到的商品放到一个箱子当中以避免浪费空间。  配送中心的一端是装货平台可供辆卡车同时装货在另一端是卸货平台可同时停放辆卡车。配送中心小时不停地运转平均每天接待的装卸货物的卡车超过辆。沃尔玛用一种尽可能大的卡车运送货物大约可能有米加长的货柜比集装箱运输卡车还要更长或者更高。在美国的公路上经常可以看到这样的车队沃尔玛的卡车都是自己的司机也是沃尔玛的员工他们在美国的各个州之间的高速公路上运行而且车中的每立方米都被填得满满的这样非常有助于节约成本。  公司多辆运输卡车全部安装了卫星定位系统每辆车在什么位置、装载什么货物、目的地是什么地方总部都一目了然。因此在任何时候调度中心都可以知道这些车辆在什么地方离商店还有多远他们也可以了解到某个商品运输到了什么地方还有多少时间才能运输到商店。对此沃尔玛精确到小时。如果员工知道车队由于天气、修路等某种原因耽误了到达时间装卸工人就可以不用再等待而可以安排别的工作。  灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。沃尔玛可以保证商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过小时沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次而其他同业商店平均两周才能补一次货通过维持尽量少的存货沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。沃尔玛配送中心采用的作业方式  配送中心的一端是装货的月台另外一端是卸货的月台两项作业分开。看似与装卸一起的方式没有什么区别但是运作效率由此提高很多。配送中心就是一个大型的仓库但是概念上与仓库有所区别。  交叉配送的作业方式非常独特而且效率极高进货时直接装车出货,没有入库储存与分拣作业,降低了成本加速了流通。  商品在配送中心停留不超过小时沃尔玛要卖的产品有几万个品种吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消费品这些商品的停留时间直接影响到使用。那么沃尔玛是如何不断完善其配送中心的组织结构  沃尔玛尽量保障每家店每天送次货(竞争对手每天次)至少一天送货一次意味着可以减少商店或者零售店里的库存。这就使得零售场地和人力管理成本都大大降低。要达到这样的目标就要通过不断的完善组织结构使得建立一种运作模式能够满足这样的需求。  年的时候在全球有个配送中心发展到年一共建立了个配送中心。沃尔玛作为世界强企业到现在为止它只在几个国家运作只在它看准有发展的地区经营沃尔玛在经营方面十分谨慎在这样的情况下发展到个说明它的物流配送中心的组织结构调整做得比较到位。  配送成本占销售额,是竞争对手的(而对手只有货物是集中配送)。沃尔玛的配送成本占它销售额的而一般来说物流成本占整个销售额一般都要达到左右有些食品行业甚至达到或者。沃尔玛始终如一的思想就是要把最好的东西用最低的价格卖给消费者这也是它成功的所在。另外竞争对手一般只有的货物进行集中配送而沃尔玛百分之九十几是进行集中配送的只有少数可以从加工厂直接送到店里去这样成本与对手就相差很多了。物流信息技术的应用  沃尔玛之所以成功很大程度上是因为它至少提前年(较竞争对手)将尖端科技和物流系统进行了巧妙搭配。早在世纪年代沃尔玛就开始使用计算机进行管理世纪年代初他们又花费亿美元购买了商业卫星实现了全球联网世纪年代采用了全球领先的卫星定位系统(GPS)控制公司的物流提高配送效率以速度和质量赢得用户的满意度和忠诚度。  沃尔玛所有的系统都是基于一个叫做UNIX的配送系统并采用传送带和非常大的开放式平台还采用产品代码以及自动补货系统和激光识别系统所有这些为沃尔玛节省了相当多的成本。沃尔玛一直崇尚采用最现代化、最先进的系统进行合理的运输安排通过电脑系统和配送中心获得最终的成功。建立全球第一个物流数据的处理中心。  世纪年代沃尔玛建立了物流的管理信息系统(MIS)负责处理系统报表加快了运作速度。世纪年代初沃尔玛与休斯公司合作发射物流通讯卫星物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性的发展年的时候采用了POS机全称PointOfSale就是销售始点数据系统。年建立了EDI即电子数据交换系统进行无纸化作业所有信息全部在电脑上运作。年的时候它又建立了QR称为快速反应机制对市场快速拉动需求。  沃尔玛在全球第一个实现集团内部小时计算机物流网络化监控使采购库存、订货、配送和销售一体化。例如顾客到沃尔玛店里购物然后通过POS机打印发票与此同时负责生产计划、采购计划的人员以及供应商的电脑上就会同时显示信息各个环节就会通过信息及时完成本职工作从而减少了很多不必要的时间浪费加快了物流的循环。沃尔玛物流应用的信息技术。  射频技术就是在日常的运作过程中可以跟条形码结合起来应用。  条形码就是利用物流条码技术及时有效的对企业物流信息进行采集跟踪。而射频标识技术是一种非接触式的自动识别技术它通过射频信号自动识别目标对象并获取相关数据识别工作无须人工干预可在各种恶劣环境中工作。  年全球最大的零售商沃尔玛公司要求其前家供应商在年月之前向其配送中心发送货盘和包装箱时使用无线射频识别技术在年月前在单件商品中投入使用。据统计年到年沃尔玛供应商每年使用了亿张电子标签沃尔玛公司每年可节省亿美元。同时凭借这些信息技术沃尔玛如虎添翼取得了长足的发展。“无缝”供应链的运用  物流的涵义不仅包括了物资流动和存储还包含了上下游企业的配合程度。沃尔玛之所以能够取得成功很大程度上在于沃尔玛采取了“无缝点对点”的物流系统。“无缝”的意思指的是使整个供应链达到一种非常顺畅的连结。沃尔玛所指的供应链是说产品从工厂到商店的货架这个过程应尽可能平滑就像一件外衣一样是没有缝的。在供应链中每一个供应者都是这个链当中的一个环节沃尔玛使整个供应链成为一个非常平稳、光滑、顺畅的过程。这样沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程都是一个完整网络当中的一部分这样大大降低了物流成本。  在衔接上游客户上沃尔玛有一个非常好的系统可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统沃尔玛称之为“零售链接”。通过零售链接供货商们就可以随时了解销售情况对将来货物的需求量进行预测以决定生产情况这样他们的产品成本也可以降低从而使整个流程成为一个“无缝”的过程。沃尔玛存在的问题及解决方案沃尔玛的近况 年当沃尔玛在深圳罗湖区洪湖路的第一家购物广场开业时这家巨无霸公司曾经雄心勃勃地希望在中国创造亿美元的销售奇迹业界也惊呼最强劲的超级对手来了。然而近十年来在美国式的沃尔玛经验和强大的中国消费文化博弈中实现这个新兴市场的目标正变得异常艰难。  尤其是这两年本来新兴中产阶级日益崛起的中国市场容量有增无减然而这家被国内同行视为巨无霸的跨国公司却没有搭上这班“快车”不景气的迹象正越来越明显。中国连锁经营协会公布的《年中国连锁百强企业》中沃尔玛(中国)以亿元人民币的销售额位列第位与年相比下滑位老对手家乐福销售额却高达亿元人民币。与在我国的平庸表现形成鲜明对照的是前不久美国《财富》杂志公布的年度全球财富强排名中沃尔玛在年全球强企业中名列第一营业收入为亿美元沃尔玛以年度营收入亿美元蝉联榜首。很明显沃尔玛在我国的表现与其在全球市场的霸主地位严重不符。  即便如此我们也应该看到,由于各种原因在此前第一轮的竞争中沃尔玛并没有完全放开手脚而是在进行一个一个摸索和磨合的过程同时在耐心地等待中国政策的松动。最为典型的是沃尔玛在中国的扩张一直保持着少有的谨慎。一方面它耐心等待中国政策的松动另一方面它不愿贸然开拓陌生市场的风险中国毕竟是一个陌生的国家它要做的是:在深圳先行试验然后再将触角伸至辽阔的腹地。但反观近年来进入我国市场的外资零售企业经过一段时间的本土化建设后大都由磨合期进入大规模扩张阶段沃尔玛是否也太保守了一点或许说是什么阻止了它的脚步?沃尔玛在中国失利的原因  在沃尔玛出色的营销策略下沃尔玛在西方国家风行无阻令其他零售商场黯然失色然而在中国它却似乎遭遇了滑铁卢几大招式都没有收到原有的效果其症结又何在? 失败原因一:物流系统难降成本  本来高度自动化物流系统在高效的信息系统的协同作用下产生的效应使沃尔玛最大限度地降低了商品库存和在途时间有效压缩了营运成本其配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货只需要两天时间。其中对这一体系起到关键作用的是美国四通八达的高速公路以及沃尔玛在美国多家门店和布局合理的配送中心但是沃尔玛(中国)正在这里遭遇瓶颈。在高速公路方面我国的平均水平还是比较低预计到年才能达到美国现在的万公里的水平这使得沃尔玛的配送链大打折扣。在配送中心上沃尔玛的配送中心也只有深圳和天津两家这使得围绕一个配送中心密集建店的做法无法在中国实施。业内人士认为到目前为止沃尔玛在中国设立了多家分店利用配送中心的规模效应来降低成本的优势仍然无法发挥出来反而增加了沃尔玛的物流成本主要原因就是在全国配送的成本太高。一般跨省配送成本要达到商品价值的个百分点。通常会员商店毛利只有个百分点。所有的租金、营运、工资都要在这个百分点中如果运费就个百分点那根本没有赢利了。如果省掉这个百分点就要当地采购当地采购又需要一定时间来建立采购体系。”以沃尔玛在深圳蛇口的配送中心为例:供应商如果只想在当地的沃尔玛店里销售则采取供应商直送的方式如果要在国内销售除了生鲜等食品类商品其余要将货送至深圳的沃尔玛配送中心如果想做出口则由沃尔玛设在深圳的全球采购办公室操作。因此该配送中心还只是一个货物的中转站其功能无法与美国沃尔玛的高效物流配送中心相提并论。据调查沃尔玛南方区远没有达到能够发挥出其连锁优势的规模因此配送中心的功能处于半闲置状态市场价格也相应地不能完全压下来。失败原因二:信息系统难显优势  沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇。借助自己的商用卫星沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。通过这个网络全球多家门店可在一小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息实现商店的销售、订货与配送保持同步。另外从年末开始沃尔玛就开始强制供应商与其进行信息系统对接这也是沃尔玛信息系统能在美国发挥作用的重要因素。而现阶段我国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。国内大多数供应商信息化水平较低只能和沃尔玛进行简单的数据交换。同时由于受政策的限制沃尔玛的卫星通讯系统在我国无法发挥作用其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣后台物流系统各环节同样不能做到像在国外那样严密配合无法发挥应有的效率。跨地区的连锁配送难以实现极大地影响了沃尔玛在我国低价政策的实施。失败原因三:企业文化本土化屡遭忽视  沃尔玛曾经幻想在中国复制它在世界各地的每家分店都采用的一贯的经营模式和文化理念但却屡屡遭到失败。这里的问题在于:制度可以重新建立文化却不可能被简单地复制。因为企业文化的建设不是写在手册上、喊喊口号、开会教育就能实现的企业文化是一个企业在发展过程中经营理念、价值观和道德规范的不断积淀它渗透于企业每一名员工思想中。如同样是接受顾客至上的思想教育同为沃尔玛的员工表现却有可能截然不同所以企业文化的问题才是沃尔玛管理中所出现的许多现象背后的症结所在。现在的情况已经表明沃尔玛在本土化的过程中显得水土不服。  可以说如果说物流问题是沃尔玛的硬伤那么在中国“形似神不似”的企业文化则是沃尔玛的内伤。失去了自身优秀文化的沃尔玛还是那个世界第一的沃尔玛吗硬伤可以用其他办法暂缓痛楚而内伤却是致命的隐患。事实一再忠告沃尔玛:别把眼光都投向于战略和扩张而忽略了支持这套系统运行的企业文化建设这也是它核心能力中最有价值的部分。沃尔玛的亚洲负责人霍利说:“很多人误以为沃尔玛一到来我们就会建立起与别的地方一模一样的系统其实我们要利用自己的长处为每个市场度身订造一套系统。”他认为商店须要迎合本地衡求货品本土特色化才能奏效。这或许道出了沃尔玛的中国路的症结。失败原因四:地租不再友好沃尔玛初到中国时非常受欢迎的。因为直到今天沃尔玛还是金融海啸以来标准普尔指数里硕果仅存的不跌反涨的成分股之之一。但随着几年的发展和政策的变化以及外界形势的变化地租的问题也成了困扰沃尔玛的一个主要问题。例如在年万达与沃尔玛谈判以为大局已定可以签合同了沃尔玛当时却只出一封信意思是“我们对你的项目感兴趣”。万达按照沃尔玛的苛刻要求施工建造。等到沃尔玛验收完项目要正式签合同了万达才发现原来这个合同是美国总部开出的条件各项条款都非常苛刻而且没有任何讨价还价的余地。这还只是态度问题态度背后的真正关键是地租。沃尔玛的模式是超大型卖场所以土地租金是最敏感的问题。这在美国当然没有问题家家都有两三部车而且地广人稀在城郊的高速公路进出口附近很容易找到画积庞大、地租便宜的地块。但是在中国不同沃尔玛面对的一般消费者大多数是没有私家车的。所以这种量贩店肯定不如社区店或者说至少在数量上量贩店的发展空间相对有限。而在美国这种荒郊野外的地方地租通常十几年都不变而且这种地块也很多。沃尔玛初到中国的时候都是美国总部越洋指挥而且董事会里没有一个在远东地区做过商业的董事所以他们想当然地以为中国跟美国一样。而在当时沃尔玛可以选择的合作伙伴很多而且开出来的租金条件都非常优惠。比如沃尔玛与万达合作的最早的六个项目都是半年的免租期算下来每平方米每月的租金大概也就元。而在今天即使万达对主力店的租金要求非常低但平均地租也已经涨到每平方米每月元。因为万达的这种合作是有它的考虑的就是主力店必须给自己的商业地块带来足够多的客流这样就会把主力店周围的地租和房价带上去从而给万达带来更大的收益。不过很快万达就发现沃尔玛也许做不到这一点。所以年初万达开始跟沃尔玛的竞争对手家乐福进行接触。于是就出现了第一天万达和家乐福接触第二天沃尔玛就主动向万达发函谈合作事宜。在哈尔滨万达选择了与大润发合作沃尔玛被抛弃了。如果要留下来也不难因为免租期已经过了优惠期也过了那就按市价交租。应对沃尔玛不愿意按市价交租的问题万达采取的办法是在年开“万商会”当时来报到的超市就有多家沃尔玛不愿意不要紧有那么多企业排着队希望入驻呢。毕竟是当年按照沃尔玛的苛刻要求定制的卖场硬件和细节设计都是超一流的再加上沃尔玛在那里培育多年的商圈和客流量所以会有很多企业垂涎欲滴。失败原因五:本土竞争者的崛起沃尔玛没有解决的问题却难不倒中国的本土企业。现在几个内资超市根据中国市场的情况在鲜活产品的方面做得要比沃尔玛好而集外资和本土经验于一身的台资超市更是独占优势大润发、好又多都是其中的代表。而且沃尔玛的高调进入还给大家提供了难得的借鉴学习的机会。以前国内超市可能不知道沃尔玛的物流系统是怎么搭建的也不清楚沃尔玛的配送频率是什么样的而现在沃尔玛进驻中国市场给国内市场提供了一个很好的机会。例如如何培训中层管理人员其实可以等沃尔玛培训好了直接挖过来用就可以了。而最难的应该是沃尔玛灵魂的IT系统现在这也不是问题了。随着外资IT咨询公司跟着进入中国成套系统可以直接买过来用。于是几乎在一夜间我们发现周围大大小小的超市都开始用货架而不是柜台了开始用扫码器来结账开始跟银行合作搞购物卡开始统一形象、统一服装客户服务部的态度也越来越好了。而沃尔玛和家乐福一样都是鲇鱼激活了市场却没有吃掉整个市场。沃尔玛的出路那么沃尔玛该怎么办?只能针对这五个问题做出必需的调整。而这五个问题又大致可分为两类既来自内部的问题和外部的问题而调整的基础自然要立足于沃尔玛现有的优势。第一沃尔玛的物流管理系统仍然独具优势只是现在适合中国人饮食习惯的物流问题没有解决对待此问题可通过大量的市场调查以确定消费者的偏好问题并应用大数法则来确定所供货品的数量及种类。第二沃尔玛作为标准普尔指数中为数不多的抗金融海啸绩优股其融资成本非常低可通过融资等方式增加自己的流动资金以应对中国本土的竞争者以及地租等问题。既然物流成本降不下来那么就只能有两个出路。第一个是横向并购以扩大规模重新拾回大数法则的利器。这就是为什么沃尔玛要收购整合好又多。第二个是纵向并购把其他环节的物流成本都省下来这样全产业链竞争充分分摊物流管理成本。因为考虑到外资企业并购的诸多不便沃尔玛可改为扶持自己可以控制的合作伙伴从而实现向上游的扩张。这时沃尔玛的融资成本优势就显示出来了。试想一下如果一家国内的超市企业决定贷款融资来组建自己的物流企业新业务至少要取得的投资回报率才可行。而沃尔玛呢?年沃尔玛发行了亿日元的浮息债券融资成本仅仅是伦敦浮息利率加上个基点。以月份的平均伦敦日元浮息利率估计这个融资成本仅为。换言之新业务只要取得的投资回报率沃尔玛就赚了。同样一个超市集团现在可以用来支付利息的现金流是亿元假设融资方要求的覆盖率都是倍如果中国企业最多只能融资亿元而沃尔玛最多可以融资亿元。何况沃尔玛的融资方并不会要求那么高的覆盖率。而其实质就是对着烧钱烧到个亿的时候中国企业已经破产了根本没有现金周转了而沃尔玛手里还握着个亿没动正好把中国企业低价买下来。这样总结起来我们会发现沃尔玛的可怕之处。到今天为止中国市场在沃尔玛的全球总销售额中不过是可有可无的一部分可以赔钱也可以赚钱可以收购也可以卖掉。实际上沃尔玛已经退出了德国市场收回来的钱用来拓展中国市场和拉美市场。但对于中国本土企业而言一旦丢掉了这个市场就什么都没有了。对我国商业连锁企业的启示我国零售业在实现连锁经营的过程中可以从沃尔玛的连锁经营战略上得到一些启示。经营理念与管理经营观念、顾客服务、工作价值观、公司的精神文化等都应通过严密的筛选和教育使全体的经营观念一致。同时连锁企业的总店和分店的扩张渗透战略必须一致也就是说它们扩张和渗透的方向、深度、广度、速度都必须统一。科学管理和先进技术沃尔玛的科学管理技术代表了现代零售业发展的方向。我国零售企业的发展也应遵循这一规律科学管理将成为零售企业发展的主要手段。扩张策略选址是零售连锁店的关键所在。我国零售业如何走好连锁经营的道路关键是确定目标市场。采购配送大力发展物流配送降低经营成本。随着零售业向连锁方向发展物流配送中心显得越来越重要配送中心是企业降低经营成本的重要源泉之一。沃尔玛采用各种新技术对企业进行科学管理使物流、商流、信息流通过配送中心实现统一大幅度提高效率降低企业成本。自有品牌的开发我国零售商应积极的开发自有品牌实行“错位竞争”以特色经营回避同档次“正面竞争”的残酷采用零售商品牌零售商可以凭借接近市场的优势采取合适的营销策略控制市场以提升利润空间。连锁经营在中国还刚刚起步但已显示出它热烈而持久的魅力连锁经营作为一种现代化的零售业经营模式和组织形式具有广泛的适应性将成为中国零售业的一个里程碑。结论沃尔玛的成功是多方面的作为中国连锁企业值得学习的还有很多它不仅有先进的供应链系统还在细节管理方面的全面性与科学性、耐心与细心。它的信息化策略在业界内一直得到好评。随着我国零售业市场竞争的加剧国内培养的一些大型零售企业有可能出现被外资企业收购的情况。因此我们不仅要研究和学习国外先进零售企业的经营之道还要加强对自身整体水平的研究与分析加强细节管理在实践中不断改进和完善自己不断开拓创新走出一条有中国特色的零售企业。同时对于我国企业来说时至今日他们也开始面临在经济全球化和国内市场激烈竞争中被迫“走出去”的国际化战略发展阶段即到海外去发展的阶段。从沃尔玛的情况来看如果没有对中国市场和渠道的充分理解即便再大举开疆拓土成效也将有限。毕竟罗马不是一夜建成的因此我国企业的国际化也不可能一步到位。对于大多数的我国企业来说走向国际化更需要的是扎扎实实地建立海外据点认识市场、占领市场把自己融入到当地的市场氛围中实现本土化。致谢当我完成论文之时已是五月桃花盛开的季节心中不禁涌动着深深的感激之情。在大学四年的学习过程中我得到了许多老师和同学的关心和帮助。在此我谨向给予我指导、关心、支持和帮助的老师、领导、同学和亲人表示诚挚的谢意。本论文最终得以顺利完成非常感谢我的指导教师经济管理学院工商管理系李荣平教授由于我个人理论水平还有待提高难免有许多考虑不周全的地方但因为有了李教授的督促指导使得我的论文得以顺利的接近尾声。李教授深厚的学术素养、精益求精的工作作风、诲人不倦的高尚师德对我影响深远也是我永远学习的榜样并将积极影响我今后的学习和工作使我终身受益。在此谨向李教授表示崇高的敬意和衷心的感谢!并祝愿李教授身体健康科研精进桃李芬芳。同时也非常感谢经济管理学院工商管理系的老师们这几年对我的细心指导由于得到了各位老师的辛勤教导使我在大学期间增长了很多专业知识还开拓了视野同时也提升了自己分析问题和解决问题的能力。大学生活是美好的四年的时间很快就要过完了大学生活也即将结束了。我的人生又将进入一个新的篇章我要将这些感激之情化作我前进的动力在我以后的工作和学习中我要不断努力开拓进取把我所学的知识应用到实际工作和生活当中为社会创造财富为党和国家做出贡献来回报我的老师、同学、我的亲人以及所有帮助和支持过我的同学和朋友。参考文献(美)罗伯特•斯莱特沃尔玛王朝北京:中信出版社常晓华.沃尔玛企业文化探秘.商业文化():~刘希举,李型传.深圳沃尔玛经营管理概况商业研究():~郭国庆.市场营销学通论.北京:中国人民大学教育出版社陈伟.沃尔玛大学标准化管理的个细节.北京:企业管理出版社,叶万春.服务营销学.高等教育出版社刘建国.服务营销与运营.北京:北交大出版社谢爱丽.零售管理运作实务.广东:广东经济出版社赵凡禹.沃尔玛零售业真经.北京:北京工业大学出版社杨萍.沃尔玛营销模式的启示.商业现代文化胡松平.向沃尔玛学习供应链管理.北京:北京大学出版社王卫红.零售营销教程.北京:中国商务出版社祝合良.品牌创建与管理.北京:首都经济贸易大学出版社PhilipKotler,KevinLaneKellerTaihongLuPearsonEducationMarketingManagementinChina,()

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