现代人力资源管理课件

null企业人力资源管理企业人力资源管理丘 磐 教授 广东金融学院 工商管理系 兼任： 广东省政协委员；(2008-2013) 清华大学、北京大学总裁班授课导师、中山大学管理学院、岭南学院、继续教育学院EDP中心特聘教授； 华南理工大学工商管理学院EDP聘任教授； 广州市番禺区政府科技顾问。 ㊣广东金融学院丘磐教授拥有自主版权null第一部分 人力资源基础第二部分 招聘与使用第三部分 绩效考核第四部分 薪酬设计null第一部分 人力资源基础一、人力资源开发与管理的发展趋势一、人力资源开发与管理的发展趋势当代企业对人力资源开发与管理要重点关注五大问题啊！！！ ㊣广东金融学院丘磐教授拥有版权1、组织设计成为人力资源开发的重要工作1、组织设计成为人力资源开发的重要工作对企业业务流程的再造是企业降低经营成本的内部核心因素，废除没有效益的管理； 新部门、新职位、新岗位都要求企业人力资源开发部门作出恰当的工作分析； 提出人员需求的规格，为企业后续人员管理创造条件。 根据企业业务流程改进，及时调配人力资源是企业最重要的人力资源开发工作！ 当代企业盈利模式当代企业盈利模式当代 企业 盈利 模式开 源节 流新产品利润空间产业链上游收益产业链下游收益采购生产基础 设施固定成本可变成本人工成本流程成本2、组织学习与学习型组织和培养核心员工2、组织学习与学习型组织和培养核心员工学习成为企业生存的先决条件； 建立学习型组织，达到员工素质的均衡性； 员工要学习“有用的知识”； 企业的知识管理与培养核心员工。 这块看板上都是员工最需要的核心知识，大家赶快来看！ ㊣广东金融学院丘磐教授拥有版权3、管理核心员工成为趋势3、管理核心员工成为趋势谁具备有用的知识和特殊技能我就管理和开发谁； 管理知识员工关键在与： 这些人的工作态度－－忠诚度； 管理这些人互相间工作关系； 开发新的工作流程符合理想的工作关系； 这些人组成企业团队。 ㊣广东金融学院丘磐教授拥有版权4、构建员工的职业阶梯是重点任务4、构建员工的职业阶梯是重点任务改变职业阶梯只为企业管理职位设计的倾向； 不必要所有的人都走管理岗位； 建立与管理岗位一样重要的“平行职业阶梯” ，并在薪酬制度上给予体现； 按照目前的发展趋势，核心员工才是老板，管理者处在一种支持者的角色； 人力资源管理者的角色是规划者和协调者。我当老板的就是“打碟”的，你们才是上台表演的主角啊！㊣广东金融学院丘磐教授拥有版权5、不停顿的培训是管理永恒的主题5、不停顿的培训是管理永恒的主题科学培训与师傅； 科学培训与员工素质的均衡性； 科学培训与“做正确的事”和“正确的做事”； 科学培训与通用技能； 科学培训与创新。 由专家：业务流程；动作分解；动作编排；形成———、————、————的操作程序，用这套程序去训练所有需要的人； 模板化－－管理平台。 培训！培训！！再培训！！！二、员工管理的五个环节二、员工管理的五个环节人员招聘上岗之前可非常重要，什么毛坯和材料在那时就定性了！㊣广东金融学院丘磐教授拥有版权一、员工管理的五个环节就是企业人力资源 管理的全部含义一、员工管理的五个环节就是企业人力资源 管理的全部含义人力资源开发的含义： 1、对人力资源的获取 2、对人力资源的保持 3、对人力资源的评价 4、对人力资源的发展 5、对人力资源的调整 即：对以上工作的实施和管理过程㊣广东金融学院丘磐教授拥有版权员工管理的第一环节：获取员工管理的第一环节：获取 获取：工作分析－人力资源规划－招聘－选拔－委派 工作分析解决两个文件：工作说明书和工作规范 人力资源规划解决对数量和质量的要求 招聘和选拔解决求职申请、笔试、面试、评价等环节 委派解决：经企业培训后安排上岗。 房子里的位置先排好，节目也要先编排好，才能让小朋友进来啊！㊣广东金融学院丘磐教授拥有版权员工管理的第二环节：保持员工管理的第二环节：保持 保持 保持员工工作的积极性 保持工作的安全和健康的工作环境 手段有：公平奖酬、福利 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、员工沟通与参与企业管理、劳资关系协调等等嗨，头：你知道吗，是什么因素使我保持旺盛的干劲？㊣广东金融学院丘磐教授拥有版权员工管理的第三环节：发展 发展 员工培训 个人、工作和组织三方面需要作出培训计划、评估培训效果 职业发展 个人职业生涯规划，组织帮助达成，满足个人的成长和成就需要。 这家企业真好，不但是使用我，还在培养我，在这家企业工作增加了我的职业资源！㊣广东金融学院丘磐教授拥有版权员工管理的第三环节：发展员工管理的第四环节：评价评价 工作评价：工作态度 绩效考核：效果与效率 士气调查：工作氛围㊣广东金融学院丘磐教授拥有版权员工管理的第四环节：评价员工管理的第五环节：调整 调整 根据绩效考核和业绩评估作出调整的决定： 升迁使用； 降级使用； 更换岗位； 进行培训； 解聘辞退。㊣广东金融学院丘磐教授拥有版权员工管理的第五环节：调整 员工管理五大环节之总结 员工管理五大环节之总结1、按照现代企业制度观点：企业所有管理者都是人力资源管理者，只是分为专职和直线干部。见附表1。 2、企业战略决策与人力资源管理活动的关系。见附表2。 3、企业战略与人力资源管理在三个组织层次上的结合。见附表3。大家都在这个车里面，不论是司机还是乘客，车里面的任何事情都和所有人有关的，只是个人角色的责任不同而已！㊣广东金融学院丘磐教授拥有版权null培训方法提供个性素质 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 能力依据能力测评方法调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）能力测评内容提供分配方式提供业务素质标准提供工作标准业务依据培训 制度培训开发系统素质 模型素质 词典素质定义与描述素质评价系统测评管理办法考核评价考核 制度考核方法KPI 指标考核标准考核评价系统课程 设置考试认证依据职责确立职位标准职位 说明书任职资格 标准任职资格 等级制度职业化行为评价系统职业发展 计划薪酬 制度薪酬分配系统薪酬等级确定依据招聘（内外）进入培训调配、晋升价值分配规划计划人力资源管理六大运行系统人力资源规划系统附表1：企业内所有干部都是人力资源管理人员附表1：企业内所有干部都是人力资源管理人员直线干部与人事干部在人力资源管理方面的分工附表2：企业战略决策与人力资源管理活动配合附表2：企业战略决策与人力资源管理活动配合企业战略决策与人力资源管理活动null附表3：企业战略与员工管理在三个层面的结合企业战略人力资源管理战略战略层：接班人计划、人力资源规划 业绩管理、奖励管理、培训与发展管理层：设计招聘选择 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 、 奖励方案等具体实施系统运作层：人力资源管理 制度和措施具体实施㊣广东金融学院丘磐教授拥有版权三、企业目前亟需什么员工三、企业目前亟需什么员工谁是我的最爱！㊣广东金融学院丘磐教授拥有版权国外对制造业引起利润增长因素的统计结果国外对制造业引起利润增长因素的统计结果㊣广东金融学院丘磐拥有自主版权 1、好项目的持有人“ 好项目的持有人--人财 ” 什么是“ 好项目”？ 为什么好项目这样抢手？ 好项目持有人的基本特征； 好项目的持有人应当有什么样的薪酬系统？㊣广东金融学院丘磐教授拥有自主版权 1、好项目的持有人 2、职业的经理人“ 职业的经理人--人财” 为什么需要职业的经理人？ 什么人可以成为职业的经理人？ 经理人的人格特征； 职业经理人的生存状态和什么有关？ 职业经理人薪酬系统是什么？ ㊣广东金融学院丘磐教授拥有自主版权 2、职业的经理人 3、营销高手“ 营销高手--人财” 为什么营销高手是最抢手的人财？ 企业经营的关键是什么？ 营销高手与营销人员有本质的区别性格特征； 营销行业的薪酬系统。㊣广东金融学院丘磐教授拥有自主版权 3、营销高手 4、资本运作人才“ 资本运营－－人财” 人与钱的关系：人找钱－－钱找人－－钱找钱； 企业财务运作：精通某个专业，如成本费用－－精通三大报表：利润表，资产负债表， 现金流量表 现金流量表excel下载现金流量表excel下载现金流量表excel下载现金流量表excel下载空白现金流量表下载 ； 精通现行税收制度，有合理避税的设计和运作能力； 精通财务分析，对新上项目有控制现金流的能力； 精通融资和跨行业资本运作； 支持企业战略制定，保证企业可持续发展。 ㊣广东金融学院丘磐教授拥有自主版权 4、资本运作人才 5、公共关系人才“ 公共关系－－人财” 什么是公共关系？ 第一层次的公共关系：对最终客户－对企业内部－对产业链上游 第二层次的公共关系：对政府的公共关系； 第三层次的公共关系：对社会公众。 ㊣广东金融学院丘磐教授拥有自主版权 5、公共关系人才null第二部分 人员招聘与使用null 一、企业招人 null人力资源分析 核查、雇佣 生产力、组 织高层管理者 的支持人力资源 供给预测人力资源的规 划目标和政策预算单个组织的 人力资源预测整体人力资源 需求预测方案的制定 招收和选择 替换、辞退 补充、培训 开发，评价 信息系统第一阶段第四阶段第三阶段第二阶段控制与评价企业招人计划的编制null对企业人员供给的预测—马尔科夫方法null厂里给我机会先内后外，虽然在厂里天天见面，我也要打扮一下，给大家好印象！人员招聘的主要手段内部招聘 1、布告法： 引入注目，广而告之； 如内招和外招同时进行，要内招在先，使内部人员有优先权，受信任之感。儿子优先，女婿其后； 明确职位具体要求和待遇条件； 一旦确定人选，立即宣布不给猜疑和非正常活动时间 2、推荐法：内招，上级推荐下级，外招：广泛接受 3、档案法：很少独立使用，一般与推荐法、布告法联合采用。null人员招聘的主要手段外部招聘 1、校园招聘：如企业预测准确，可以提前一年到学校预定招聘，以资助奖学金方式将选中人转为企业委托代培，但目前学生对此种作法很警惕 2、广告招聘：“以利相引 ”，加上“以责相斥 ” 是一篇好的招聘广告要达到的水准 劳动服务中心和人才市场招聘：固定场所，有可能找到比较合适的人选 借助职业介绍机构（含猎头公司） 有目标的个人联系，组织找个人，探听个人态度，如吴士宏从微软到TCL null不同人员类型的素质曲线不同人员类型的素质曲线领袖型成就亲和力影响力成就亲和力影响力管理型成就亲和力影响力专家型null校园面谈模拟测评有目标人事部门面谈有目标分行经理面谈有目标地区经理面谈决策品行能力检查体格检查提供工作淘汰招募人员测试—淘汰淘汰再循环到另一次面谈招聘录用系统示例null目标职位维度的设计null招聘方式的比较null人力资源的招聘程序关于情景模拟的五种方法介绍： 1、公文处理：一般应在五份不同公文以上，文件、电话纪录、备忘录等考核综合文字能力 2、谈话：电话交谈、接待来访、拜访有关人士 3、无领导小组：给出一个题目，请几个被测试者自由讨论，观察每个人的主动性、说服力、口头表达力、自信心、心理压力的承受能力和人际交往能力 问题：为什么要无领导小组？这种方法为什么要重点推荐？ 4、角色扮演：扮演特定角色，心理素质和潜在能力 5、即席发言：给一个题目，稍作准备，即席发言，考察理解能力、语言组织表达力、风度、思维能力null面　试　要　点null面试设计内容与技巧面试设计与技巧 1、准备：对求职者提供的材料消化，找出了解重点和模糊点 2、开始；请面试者放松，作自我简单介绍，给他们一个缓冲，树立信心的时间 开始方法：A结构式面试：按提纲，优点效率高，缺点是程式化，机动差，可能会忽略一些引出的重大问题；B 非结构式：更多信息，方式灵活，但缺乏统一标准，要求面试者有较高技巧；C 以上两种混合式null面　试　方　式null招聘手段有效度null粗筛面谈测试体检淘汰录用最后面试品行能力检查填写求职申请表品行能力检查最后面试综合评价比较淘汰录用体检淘汰测试面谈粗筛填写求职申请表逐步筛选淘汰模式信息累积综合评价选拔模式nullnull第三部分 企业绩效考核设定绩效目标常用的三种思路设定绩效目标常用的三种思路目标的自上而下的分解：WBS：企业工作结构分解； 以行业内标杆企业的岗位目标为本企业岗位目标； 以战略思维，着眼于长远定了企业内岗位目标：A：效益指标；B：管理指标。 绩效目标管理的方法和步骤绩效目标管理的方法和步骤1、目标设置：绩效目标设置是根据该职务说明书进行的，或者把企业近期目标逐级分解， 目标＝具体＋明确＋可测量＋进度＋期限＋成本预算＋中间检查次数＋行动方案＋测评方法和测评工具 2、贯彻执行：上级放手不撒手＝非正式检查（敦促作用）＋鼓励＋提供咨询帮助＋内外环境变化，目标必须随时调整 3、考评总结反馈：周期半年或一年，找出成绩奖励，找出不足制定培训计划。目标管理中指标的分解目标管理中指标的分解工作包的概念 KPI：关键指标 独立指标 关联指标 定性指标 目标管理中目标的分解过程目标管理中目标的分解过程绩效目标管理的特点和适应症绩效目标管理的特点和适应症 特点：企业目标管理＝个人目标管理＋小组目标管理＋团队目标管理。 目标管理重结果轻行为，容易误导下级不惜代价追求某些硬指标，损害企业长期利益； 目标因人而异容易鞭打快牛；上级必须充分授权下级，高层管理者参与程度是关键，目前国内很多企业不适应此方法； 费工、费时、文字量巨大，容易流于形式 建议：这是目前值得推荐的现代人事管理方法，如果企业文化没有达到这样高的水平，可以暂缓实行。null绩效考核可是我们最关注的问题了，到底干的怎么样要有个评价啊，还要指望它加薪呢！㊣广东金融学院丘磐教授拥有版权绩效考核的基本做法null一、你必须知道的绩效考核的核心问题null在公司战略确定之后，绩效就成为老总关心的主要问题！ 绩效考核就象“安全带”，绝对重要，就是不想戴！公司优势 S公司机会 O公司威胁 T公司劣势 W公司战略选择员工 绩效老总为什么要关注绩效管理绩效考评与绩效管理系统绩效考评与绩效管理系统职务说明企业人力资源政策企业战略企业文化员工培训开发反馈绩效考评绩效定义绩效㊣广东金融学院丘磐教授拥有版权1、何为绩效考评：根据员工职务说明，用制定的标准比较和评价员工一定时期内对组织的贡献； 2、绩效管理系统：绩效管理不是孤立的，他包括：前置－职务说明；中置－环境；后置－人员培训与开发。绩效管理系统模型：null对我的考核应当全方位！一、品质基础型考评的考核要点： 决策能力； 对企业的忠诚度； 主动性、创造性； 交流技巧； 是否愿意与他人合作？ 以上考核主要对企业管理人员，定性考核大过量化考核；企业人员绩效考核的三种基本类型null我做好工作就可以了，你不能要求我和他采用一样的方式！因为。。因为他是男的 ！企业人员绩效考核的三种基本类型二、行为基础型考评： 即工作是如何完成的。 实施：考核员工行为，选择关键事件，适用于工作难以量化的人员考评，如服务业的从业人员等； 要看工作效果，有基本的行为规范，但不能有统一模式，如说话，如商场零售人员 因为工作方式的不同可以达到相同效果。过分统一将有人受到不公平对待，如人的性格问题。null考核啊，那是骡子是马遛遛看啊。三、效果基础型考评： 看出“ 干出了什么” 不关心过程，只注重结果； 这在企业各方面制度配套的情况下，大量应用； 优点是：客观、具体、量化指标； 适应行业和岗位：制造业、蓝领个人和推销人员； 老总要警惕：要防止不择手段，破坏企业长期利益。企业人员绩效考核的三种基本类型null对我的考核应当全方位！我做好工作就可以了，你不能要求我和他采用一样的方式！因为。。因为他是男的 ！考核啊，那是骡子是马遛遛看啊。绩效考核的三种基本类型必须混合应用null员工绩效＝能力×激励×环境＝多因性我能赢得比赛是因为我有强壮的体魄和比赛技巧； 还有就是教练的鼓励和观众的掌声； 恩，比赛的场地和天气也不错，我比较适应！㊣广东金融学院丘磐教授拥有版权员工的绩效的特点是什么？null员工的绩效＝产量＋质量＋效率＋能耗＋材料消耗＋出勤＋纪律＋团结＋服从＋ ＝ 多维性！干好这活，老板的要求可高了，砖头、水泥用了多少都和我算帐呢！ 难怪老板赚钱，质量最好，用料最少，时间最短啊。 我可不能拉下，不然全班组都要怨我，象联保制啊！员工的绩效的特点是什么？null员工的绩效是动态的，今天不好，不等于以后不好，今天好，也不一定以后就好！今天人力资源部找我谈了，还说是老板的意思，说我这次绩效考核不好，除了我主观的原因外，也有客观原因。 他们还告诉我，老板说了，相信我下次绩效考核，一定能取得好成绩，他说他相信我，他能这样说，我的心情的确好多了。员工的绩效的特点是什么？null㊣广东金融学院丘磐教授拥有版权二、你必须掌握的绩效考核基本方法null针对蓝领工人的绩效考核方法客观考绩法： 客观考绩＝ 生产指标＋个人工作指标 生产指标包括：产量、销售量、废品率、原材料消耗率、能耗率； 个人指标包括：出勤率、事故率、犯规违纪率 此法优点与缺陷： 优点是量化，便于操作； 缺点是：受大环境影响，如经济情况不好，销售率不高，与个人努力与否关联性不大；脑力劳动者不太容易量化。null采用分级法，可用不着放大镜，差不多得了。不过“中等”的选择很重要啊！2、主观考绩法： 主观考绩＝相对比较法＋绝对比较法 （1）相对比较法： 分级法：整体排列优劣 以优为标准到劣，或以劣为标准排优，或以中为标准排优劣，一般以中为标准比较好。可以用某些重要维度排，一可以用综合得分排，用综合得分排应用比较多。 分级法的特点：易于理解和使用，但是概括性太强，不精确，只有相对名次意义，无法确定等级。 针对较难量化人员的绩效考核方法null我用这种方法，矛盾就不在我这里了，哈哈！针对较难量化人员的绩效考核方法（2）强制分配法：优中差以分数强行划线； 强制分配法特点：简单方便； 缺点：但在总体偏优或偏差的情况下，有可能抹杀成绩或矮子里拔大个； 有的单位还规定各档次名额，这样负作用更大！ 领导逃脱责任的“好方法”。null量表法就是一种把定性的问题定量化的好方法，你试试吧！针对较难量化人员的绩效考核方法绝对比较法： 量表法：以工作质量为维度的量表法 参见外附表2“量表形式举例” 量表法步骤 1、选定考评的维度和权重，权重有多种选择方案 2、确定考评量表尺度 3级到15级，推荐用 优＋ 优 优－或14、12、10、8、6模式，误差最小，可信度高，原因是给打分者创造空间，如11，9等，实践表明考评结果成理想的正态分布。null针对较难量化人员的绩效考核方法3、界定量表等级刻度，写锚定词或锚系词：说明词。说明词两种：副词式：一贯、总是、有时、偶然等，具体描述式。对素质高的人模糊好，反之清晰好。 小结：量表法全面、量化，可比性强，缺点是维度指标再分解难，考评结果主观性仍然较大。 量表法 ----- 把定性的问题定量化的方法量表法 ----- 把定性的问题定量化的方法876543219一个 管理 人员 的 工作 质量工作质量 一贯较好工作质量 通常尚可工作质量 经常欠佳锚定词 锚系词null我们把量表混合一下，打破这些考核人员的思维惯性！针对较难量化人员的绩效考核方法混合标准量表法： 美国人发明，美国维度好、中、差三类；均以典型状态描述句说明；排序打乱，（为什么？） 以－，0，＋三种符号统计；统计结果得到组合； 000不太可能出现，如可能0，－，－，2分，0，0，－3分，0004分，以此类推。 参见表下页表：优点去除主观性，符合人的心理。null混合标准量表法示例null混合标准量表法示例null这就是锚定，把关键事件作为锚定词，再配合量表刻度啊！针对较难量化人员的绩效考核方法行为锚定平分法＝量表评分法＋关键事件法 此法有很强的培训功能，为什么？原理：行为锚定加评分。步骤： A.组成两个开发小组 人员组成＝该职务任职者＋该职务直属上级＋人事部门职员＋外聘人事咨询专家 B.选定该职务工作核心维度，列出维度表，好、中、差、明确写出每个维度的定义，人服务态度的含义是什么，什么是好、中、差。见表3。 null32.721.614.643.6一老年妇女要求更换刚购买的围巾，说 原以为是羊毛的，回家女儿说是人造毛 的，要求更换，对此始则不理，继则拒 绝，指责老人粗心，最后争吵，谩骂顾客55.7当顾客要求退换在本店购买的商品时，虽 明知按公司政策，该商品在退货有效期内 却谎称已经过期，无法再退，为保持自己 的销售业绩，避免对商品的二次处理。在顾客要求将一件背心退款，未见瑕疵， 起先拒绝，后在客户坚持下，终于接受 退货，付还货款。在顾客要求将已购商品更换为另一颜色或 款式的货品时，予以拒绝，态度粗暴。 结果令顾客悻悻而去。对几位顾客持春节前购物高潮中在本店 购得的商品，现在又来退货的情况，用 理性的方式进行了处理。行为锚定评分法（BARS） 表----百货商店售货员 对待顾客投诉的处理态 度与方式考评实例null66.7577.488.38.79一顾客说本周从本店所购得一副手套嫌 小，要求换一副大的，能礼貌的予以更换一顾客拿来购自本店的男式大衣一件，说 才购得一年多，衬里已经磨损，要求更换 能友好的接待，并同意为其更换衬里，收 取衬里更换成本费用，免加工费。一顾客怒气冲冲持一羊毛衫，声称上周 购自本店，今发现有一小洞，能讲究技巧 地为她退换，表示歉意。感谢她指出本店 缺点，欢迎今后多加监督，结果客户满意 而去。一女顾客持在本公司另一分店所购得的 一件女式衬衫，要求退换成另一款式， 能很圆满的予以退换，使该顾客大受感动 当场又另购三件衬衣，一条裙子，所购 商品金额为先前5倍。行为锚定评分法（BARS）表----百货商店售货员对待 顾客投诉的处理态度与方式考评实例null行为锚定法特点：有任职者参与，受考评者容易接受； 指出何种方式最优秀，任职者认同，将有其他方法不具备的潜在培训功能； 缺点是，开发成本高，不适合企业同一职务员工过少的情况。针对较难量化人员的绩效考核方法能力：锚定词不同等级差别的撰写参考能力：锚定词不同等级差别的撰写参考能力：锚定词不同等级差别的撰写参考能力：锚定词不同等级差别的撰写参考工作态度：锚定词不同等级差别的撰写参考工作态度：锚定词不同等级差别的撰写参考null公司战略公司绩效 指标部门关键 绩效指标员工 绩效计划工作能力 指标工作 任务目标关键 绩效指标KPI指标框架nullKPI设计思路和程序思路：先确定公司指标； 然后分解成部门指标； 最后分解到岗位指标； 设计程序： 描述被考核对象的增殖工作产出； 从每项产出中提取指标； 划分增殖产出等级，重要性，给予权重； 追踪实际绩效与指标差距；null设定关键绩效指标的Smart原则nullKPI绩效指标的类型部门绩效指标参考范例部门绩效指标参考范例部门绩效指标KPI参考范例部门绩效指标KPI参考范例部门绩效指标KPI参考范例部门绩效指标KPI参考范例部门绩效指标KPI参考范例部门绩效指标KPI参考范例部门绩效指标KPI参考范例部门绩效指标KPI参考范例部门绩效指标KPI参考范例部门绩效指标KPI参考范例部门绩效指标KPI参考范例部门绩效指标KPI参考范例部门绩效指标KPI参考范例部门绩效指标KPI参考范例部门绩效指标KPI参考范例部门绩效指标KPI参考范例部门绩效指标KPI参考范例部门绩效指标KPI参考范例部门绩效指标KPI参考范例部门绩效指标KPI参考范例KPI设计举例－销售总助KPI设计举例－销售总助KPI设计举例－销售总助（续）KPI设计举例－销售总助（续）KPI设计举例－供运部经理KPI设计举例－供运部经理KPI设计举例－供运部经理（续）KPI设计举例－供运部经理（续）KPI设计举例－工长KPI设计举例－工长KPI设计举例－总账会计KPI设计举例－总账会计KPI设计举例－销售员KPI设计举例－销售员nullKPI与平衡积分法null财务角度 满足股东学习与发展 角度 变化发展内部营运 角度 流程与绩效客户角度 客户看法 平衡KPI关键指标体系的选择与平衡计分卡平衡计分卡也称为综合计分卡，1992年由美国Dr.Robert Kaplan and Dr.David Norton，博士提出； 目前全球财富1000家企业中，50％以上采用这种方法； 从战略角度出发，统合财务指标＆非财务指标来评估企业绩效。null实现目标需求的关键成功因素技术路线：从平衡计分卡到绩效指标体系的建立null实现目标需求的关键成功因素null实现目标需求的关键成功因素null主要流程与四类指标关系三、确定关键成功因素与主要流程之间的联系1、将关键成功因素与内部流程联系起来，可以清晰的看到各流程在对关键成功因素的影响； 右表是主要流程与平衡计分法四类指标之间的联系； 2、确定各主要业务流程的关键控制要点： 流程由三部分组成，即：投入、过程与结果。 流程分析从时间、成本、风险、结果四个方面进行控制。null3、形成初步的绩效考核指标体系 4、对绩效指标进行测试＆修正 该指标是否可以理解？该指标是否可以控制？该指标是否可以实施？该指标是否可以相信？该指标是否可以衡量？该指标是否可以低成本获取？该指标是否与公司战略目标一致？指标是否与整体指标衔接？流程的关键控制要点三、确定关键成功因素与主要流程之间的联系null流程与控制点结合的绩效考核指标null企业应用平衡积分法考核实例：事业部总经理和副总经理KPI组成表null事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明KPI 设计说明： 事业部目前处于转型期，需要大力的拓展市场来获得发展，因此这两个事业部拓展新客户的任务非常重要，所以这两个事业部总经理的关键业绩考核指标中占权重最大的是“新客户利润贡献”。 特殊激励措施说明： 如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，而且“新客户利润贡献”超出了预期目标，则超出的部分给与总经理和副总经理提成。这样就鼓励了事业部总经理副总经理在兼顾众多关键业绩指标的同时，重点拓展新客户，使公司总部的战略得以实现。null第二类型事业部总经理和副总经理考核激励KPInullKPI 设计说明： 第二类型事业部业务发展处于相对成熟的阶段，是公司目前最大的现金来源业务，因此本事业部财务方面的指标尤其重要。当期本事业部最大的目标是稳定现有客户、提高运营效率、控制运营成本、获取最大限度的利润。“利润完成率”是本部门占权重最大的指标。 特殊激励措施说明： 如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，而且利润完成率超额完成，则在超出预算目标的那一部分中提成一定比例奖励总经理和副总经理。这样就鼓励本部门总经理和副总经理在兼顾其他业绩指标的同时，工作的重点放在“利润完成率”上面，使本部门的运营与公司战略方向相符。null第三类型事业部总经理和副总经理考核激励KPInullKPI 设计说明： 第三类型事业部是公司一个比较特殊的部门，肩负着公司其他部门下岗分流员工就业的重任，本部门工作的重点应该是接纳公司其他部门分流员工，并基本能够达到部门收支平衡或者轻微的亏损。因此本部门总经理副总经理最关键的业绩指标是“公司富余人员安置率”。 特殊激励措施说明： 如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，如果本部门安置公司富余人员达到了要求，则应该给与专项奖励，但奖励的幅度不应超过总经理副总经理基本工资最高额的60%。某企业对总经理的采用平衡计分卡 考核实例某企业对总经理的采用平衡计分卡 考核实例 建议采用平衡计分卡工具，从财务（即公司业绩评价指标）、顾客、内部运作、学习和创新四个方面进行评价。其中：财务占60％权重，顾客占20％权重，内部运作、学习和创新各占10％权重 考核得分将直接影响年终效益奖金的数目 总经理年终效益奖金发放额＝年终效益奖金标准额×平衡计分卡得分 平衡计分卡设计－财务平衡计分卡设计－财务备注： 每项指标标准满分为100分。根据实际完成情况指标得分可以低于甚至超出100分 平衡计分卡标准满分为100％。根据实际完成情况综合得分可以低于甚至超出100％平衡计分卡设计－顾客平衡计分卡设计－顾客平衡计分卡设计－内部运作平衡计分卡设计－内部运作平衡计分卡设计－学习和创新平衡计分卡设计－学习和创新null第四部分 企业薪酬设计预备知识---各行业工资额占企业 成本比例预备知识---各行业工资额占企业 成本比例数据来源：黄色为大连劳动局2004年发布，褐红色为苏州企业2008年调研数据，蓝色为2008 年温州企业调研数据。2008年劳动法实施，企业整体工资成本上涨10-20%。nullCompensation: 平衡、补偿、回报第一阶段第四阶段第三阶段第二阶段预备知识：薪酬概念的历史与当代Wage: 工资：工作量付酬 1920年Salary: 固定时间付给，月薪 含小部分福利。Total compensation: 总体薪酬：工资、 福利、保险、精神 1980null挣钱多少也是 面子啊！预备知识---什么是现代企业薪酬体系何为报酬系统：组织所提供给个人的薪资、物品和服务的总汇，即为报酬系统。 报酬系统的作用： 对个人：生存条件＋心理满足＋地位＋荣誉 员工眼里的薪酬制度的合理性员工眼里的薪酬制度的合理性1、薪酬水平能够应付日常开支；（社会属性） 2、薪酬制度公平（对内和对外）； 3、薪酬是员工分享企业赢利权利； 4、薪酬是企业对能力绩效的认同； 5、薪酬配套应该适合员工的需要。员工对薪酬的满足感来自于员工对薪酬的满足感来自于1、报酬的水平 2、福利的水平 3、工资提升水平 4、组织管理的水平（员工发展机会，组织变动带来）员工满意度与薪酬员工满意度与薪酬员工满意度的实现来自于： 1、工作的挑战性；（轮岗） 2、工作的趣味性； 3、工作的有意义和成就感； 4、公平合理的薪酬体系； 5、称职领导与和谐人际关系 但是，没有金钱，还会有多少人愿意继续工作？组织眼中的薪酬制度组织眼中的薪酬制度对组织：鼓励员工发展组织需要的技术和能力； 激励员工组织认为有效的行动； 是组织支付给员工的劳动报酬； 雇主与雇员存在着合作与冲突，薪酬是其中最重要的筹码。 控制成本：降低总成本40%是可能的； 改善绩效：向员工传递强烈信号； 塑造企业文化：薪酬哲学体现企业价值观； 支持变革：战略变革、流程再造、组织重组都要有薪酬调整来做支撑。社会眼中的薪酬制度社会眼中的薪酬制度反映劳动力市场的价格信号； 是宏观经济运行的重要参考：产品竞争力，招商引资等等； 薪酬是衡量社会公平标准：城乡、区域、行业差别的调控； 薪酬是财政支出的组成部分：政府、事业、国企等等。null当代薪酬含义：Total Compensation企业的总体薪酬企业的物质薪酬企业的精神薪酬企业的直接薪酬企业的间接薪酬员工精神满足感基本工资 底薪 法律保护 绩效提薪 （考核） 变为固定 刺激小 少用津贴 （临时性） 生活物价 特别地区 特殊劳动 特殊津贴 （政府专家） 奖金奖励 个人奖励 佣金 绩效 各种贡献 团队奖励 红利 利润分享 斯坎伦 拉克计划 组织奖励 年终分红 福利 法定福利 医社保险 社会保险 养老保险 住房共积 （递延） 带薪假期 含培训 企业福利 年金 午餐文体 股权 股票 （干股） 股份 股票期权 （递延）职业肯定 晋升发展 弹性工作 职业保障 参与决策 工作挑战 自我成就 社会肯定 声誉魅力 交友机会 友善关系 办公条件 喜欢任务 表扬肯定 互相尊重预备知识：企业薪酬的三大种类预备知识：企业薪酬的三大种类基本薪酬 （Basic Pay） 常规性：等级标准在一定时期内稳定； 固定性：在等级内就拿固定数额 基准性：基本薪酬是辅助薪酬的计算基准；（如岗位系数） 综合性：最能反映岗位的价值。 预备知识：企业薪酬的三大种类预备知识：企业薪酬的三大种类可变薪酬（Variable Pay） 在薪酬和绩效之间建立联系； 补充性：对基本薪酬补充，反映员工实际工作绩效与组织要求； 激励性：通过支付方式、标准、支付时间的变化，把员工与组织拉在一起。 短期可变薪酬：建立在具体绩效基础上，如奖金； 长期可变薪酬：企业股权、股票期权，这成为高层管理人员可变薪酬的重点。预备知识：企业薪酬的三大种类预备知识：企业薪酬的三大种类福利薪酬（Benefit Pay） 各种物质补偿和服务： 法定福利； 组织内福利； 非货币福利； 货币化福利； 非货币化化福利在很多国家可以免税； 福利可以为退休或不可测事件提供保障； 物质发放有现金发放不同的效果。null差异性刚性企业薪酬项目的差异性与刚性薪酬的几种制度形式薪酬的几种制度形式广义薪酬因素的影响广义薪酬因素的影响第一篇：企业战略性薪酬第一篇：企业战略性薪酬企业战略性薪酬的含义企业战略性薪酬的含义Milkovich在1988年提出：对组织绩效具有关键性作用的薪酬决策模式； 薪酬战略由企业竞争战略决定； 与组织总体战略匹配； 总体、长期、动态的薪酬管理； 对组织绩效和变革起到关键性工具和促进作用。null 战略性人力资源管理模型 （怀特，达恩福特与斯奈尔，2002）战略性薪酬管理与传统薪酬管理的区别战略性薪酬管理与传统薪酬管理的区别null企业收 益额企业（产品）生命周期工资奖金福利开创成长成熟稳定消退再次创新低高低高低高高高高高低低时间报酬与企业生命周期原来是这种关系！ 低报酬系统与企业战略的关系报酬系统的基本组成部分：基本工资、奖金、福利在不同企业发展周期，根据 企业的主要矛盾是不同的如开创时期要推销产品是主要矛盾则福利、工资低，产品 销售奖金特别高。null经营周期与薪酬趋势企业发展不同时期的 薪酬战略企业发展不同时期的 薪酬战略薪酬战略中的薪级差别策略薪酬战略中的薪级差别策略各职级薪酬均衡提升低职级薪酬快速大幅提升高中职级提升平缓高职级薪酬大幅提升低职级缓慢中职级薪酬提升缓慢两级薪酬大幅提升第二篇：薪酬设计的四大公平第二篇：薪酬设计的四大公平null唉，厂龄再长也比不上小青年搞技术的拿的多！ 企业报酬系统的建立基础报酬决定的因素＝内在因素＋外在因素 1、内在因素＝劳动量＋职位高低＋技术和训练水平＋工作的时间性＋工作条件＋年龄和工龄 其中问题：长期聘用的工作率和短期聘用的工作率应当哪一个高？此种说法不适应劳动工人，适应于技术员工； 年龄和工龄与绩效关系不大，肯定在企业的服务，防止过多流动作用。其他作用下降。null我们几个能在这里落下，条件可多呢，天气、音乐、树枝、花朵。。 企业报酬系统的建立基础外部公平2、外在因素＝生活费用与物价水平＋政府法律法规+企业负担能力＋地区行业平均 工资率＋劳动力市场供给情况＋劳动力潜在替代物＋市场产品需求弹性＋工会力量 ＋风俗习惯null工 资 率WSQQ！企业雇佣人数D企业雇佣人数Q工 资 率ABCD1、外部公平：外部公平是指企业付给员工的工资同外部市场现行工资率基本一致，企业是市场形成的价格的接受者，这里有不同行业、不同地区的不同的外部公平标准；报酬系统设计的理论核心外部公平性FEnull报酬系统设计的理论核心外部公平性2、决定工资率与就业水平的因素 （1）劳动力需求曲线：称为企业边际产品收益函数，每增加一个单位劳动力所增加的收益。“劳动力供求曲线”含义：企业对不同数量劳动力所愿意支付的最高工资； 此曲线条件：劳动力完全供给弹性：即假设工资率只与雇佣人数有关，称为完全弹性 W为平均工资率。 影响劳动力需求弹性的四个因素：企业产品或服务的需求弹性；替代产品的弹性，供应引起工资率的变化；替代产品供应的弹性，供给引起的工资率变化；劳动力成本在企业总经营成本中的比重。 null我们的报酬与我们的职位价值有关，包括责任、能力、努力和工作条件！报酬系统设计的理论核心内部公平性3、内部公平：内部公平是指适合的工资水平＝适合的职位的内部价值，内部价值＝个人判断＋组织判断＋客观性；好的内部公平是三者的判断趋于统一。 职位评价＝该职务责任＋该职务工资所需能力＋努力＋工作条件null摊开比比，获得这个职位的难度有多大！确定职务价值的经典方法：亚当.斯密 提出：职务（劳动）价值＝工作困难度＋学习这项工作的困难程度＋工作内在成功的可能机率＋责任＋雇佣关系的稳定性；报酬系统设计的理论核心内部公平性null我们两在一条船上，经历也一样，拿的薪酬就应当一样！报酬系统设计的理论核心个人公平何为个人公平：外部公平和内部公平是研究工作本身，比较客观，而个人公平侧重个人所得的公平性，由个人投入比率与他人投入比率比较得出，参照系是企业其他人； 1、个人公平理论 个人公平要素有：员工投入：经验、教育、特殊技能、能力和工作时间；员工产出：工资、福利、成就、认同及其他形式的报酬null报酬过多，我会更努力，对的起老板！报酬系统设计个人公平的理论依据个人公平理论中最重要的是亚当斯（Stacy Adams）公平模型 公平＝我的报酬（产出）/ 我的贡献（投入）＝别人的报酬 / 别人的投入； 报酬不足引起的行为有：要求加薪，减少贡献，或使别人增加工作量，或选择另外的人作参照系 报酬过多引起的行为有：增加工作量、要求减薪、试图使别人加薪、试图减少别人的贡献、选择另外的人作参照系；nullCCCWPCWPWCPPWWWCPC：个人工作能力；W：工作所需时间；P：企业分配的工资率P雅克思定义的感到个人不人公平因素null报酬系统设计之内、外和个人公平小结小结： 外部公平是指组织内与组织外工资率相当； 内部公平是指组织报酬与工作本身相当； 个人公平是指个人满意度与别人比较相当。null这把钥匙开五把锁呢：报酬公开、组织文化、沟通、参与和上述系统！：报酬系统设计的理论核心之过程公平1、影响过程公平的主要因素： 报酬系统的公开性导致公平性； 企业组织文化影响报酬系统如股权文化和非股权文化； 沟通，管理人员与员工对报酬异议的沟通； 报酬决策中员工的参与度，对公平的感知； 上诉系统，对公平性的认可薪酬策略是保密还是公开薪酬策略是保密还是公开薪酬采取保密制还是公开制： 公开的薪酬具有强烈的激励作用，但是当薪酬差别较大时，会产生负面效果，因此： 1）操作层、技术层可以采取公开方式，中高管理层可以采取保密制； 2）如果全部采取公开制，工资的差别可以通过保密的总裁特别奖励进行个别调整。null报酬系统设计的理论核心之过程公平3、报酬系统与沟通：没有员工的沟通，也可作出报酬系统，但是参与对过程公平的满足感非常重要。 参与含：a 员工对报酬的期望值；b 员工的福利偏好，发物、发钱，旅游；c 员工对公平本身的看法。 4、报酬系统与员工参与：报酬系统的评价重要一点是有否员工参与，使员工容易接受这个报酬系统。 小结：报酬系统的成功 ＝外部公平＋内部公平 ＋个人公平＋过程公平 第三篇：岗位评价：确定岗位价值第三篇：岗位评价：确定岗位价值岗位评价与薪酬设计的关系岗位评价与薪酬设计的关系岗位评价来自与工作分析，对事不对人； 分析各岗位重要程度不同，可以确认企业工作流程和工作结构； 岗位评价体现了各岗位在流程中的公平性； 通过岗位评价可以建立薪酬支付结构等级； nullLL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2岗位评价前的职级结构岗位评价后清晰的职级结构通过岗位评价理顺组织架构的例子级别岗位评价的基本方法岗位评价的基本方法岗位排列法岗位配对法要素记点法岗位分类法要素比较法海氏岗位评价系统1、岗位评价法1、岗位评价法操作： 1、选择标准岗位进行评价；2、标准岗位占总岗位10%到15%；3、先选出评价岗位中价值最高和最低 的岗位，然后逐步区间的岗位价值，结果应当呈金字塔结构；4、评定序数和除以评定人数，得到岗位 平均价值序数进行排列。 岗位评价法优缺点： 优点：简单易懂，适合结构稳定的小公司；避免因工作要素分解引起的矛盾； 缺点：标准主观性大，每个人标准都不同；要对评价人要求很高，了解所有岗位的工作；无法回答相 两个岗位的价值差距的多少。2、岗位分类法2、岗位分类法企业内职掌职种划分null 某企业的岗位分类及职类区间的划分某企业岗位分类实例某企业岗位分类实例采购人员序列 根据技能及资历分级销售人员序列 根据技能及资历分级管理人员序列 根据管理职位高低划分专业人员序列 根据技能及资历分级辅助人员序列 根据操作熟练程度划分中级采购人员初级采购人员见习采购人员资深采购人员中级销售人员初级销售人员见习销售人员资深销售人员中层经理基层经理高层经理中级专业人员初级专业人员见习专业人员资深专业人员中级辅助人员初级辅助人员见习辅助人员高级辅助人员专家null职能部门岗位分类实例操作： 1、确定执掌职种（岗位类别数目）；2、对类别的各个级别进行明确定义；3、被评价岗位与等级标准 比较，确定在具体执掌中的高低位置；4、在此高低位置中间设定薪酬等级。 岗位评价法优缺点： 优点：简单易懂，有工作分类，比排列法客观准确；出现新岗位或工作变动，容易套级别； 缺点：岗位划分和界定有难度，仍然带有主观性；他解决了岗位归级，仍然无法回答相两个岗位的价 值差距的多少。3、配对比较法---案例3、配对比较法---案例配对比较法案例配对比较法案例适合于小公司，员工岗位简单，人数不多的情况。4、要素比较法4、要素比较法五大要素： 心理要素：智力，逻辑，人际关系； 身体要素：坐、站、走、爬、举、拉力量大小和持续时间； 技术要素：精确协调，灵巧程度，组装归类能力； 职责要素：现金职责、材料职责、盈亏职责、 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 职责； 工作条件要素：气温、照明、拥挤、噪音等。 给出不同岗位五大要素权重。挑选企业内１５－２５个典型岗位进行评价。按照薪酬要素对关键岗位排序结果１分最高，４分最低标准岗位工资率排序标准岗位工资率排序操作： 1、按照五大薪酬要素对典型关键岗位重要程度进行排序；2、根据外部公平确定工种的工资总额；3、 确定五大要素在工资总额中的权重；（参考排序结果）4、其他岗位参照典型关键岗位，靠拢确定； 5、个要素工资额度，对劳动保护和人员招聘都有指导意义，如招聘重点考察的内容。根据权重得出。5、要素记点法5、要素记点法工作环境null评价要素及等级的点数配给null用要素记点法评价岗位的工资职级划分实例6、海氏岗位评价系统6、海氏岗位评价系统由美国薪酬设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来的，经过后期无数实践总结，于1984年完整形成一套岗位评价体系。 海氏评价法也是一种要素记点法，但是他的要素和点数是固定的模板； 要素分为三个： 诀窍：各种技术、技巧总和：科技知识，管理要求，人际关系技巧； 解决问题能力：分为五种思维难度； 责任：分为五的档次； 海氏法分别把等级做为横轴，环境做为纵轴，力求从深度和广度来确定岗位价值，因此堪称目前最科学的岗位评价系统； 因为这个方法技术含量比较高，应当有专业人士协助企业进行。 海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设定。 null海氏管理诀窍评价模板null海氏解决问题能力评价模板null海氏责任评价模板null海氏法的操作流程 第一步：选择企业内标杆岗位： 够用：过多就起不到精简的作用；过少非标杆岗位就很难安插、有些岗位价值就不能得到厘定； 好用：岗位可以进行横向比较； 中用：标竿岗位一定要能够代表所有的岗位： 注意同一个部门价值最高和价值最低的岗位一定都要选取； 第二步：找出标杆岗位的工作分析：工作说明书是岗位测评的基础，没有详细的工作说明书做基础，测评者就只能凭主观印象对岗位进行打分，测评者的主观性就会增大。 第三步：培训打分人员，并进行标杆岗位试打分。计算出各标杆岗位的平均分后，可算出每位评分者的评分与平均分的离差，对离差较大（超出事先设定标准）的分数可做去除处理。 第四步：各标杆岗位最后得分出来后，按分数从高到低将标杆岗位排序，并按一定的分数差距对标杆岗位分级分层。然后，再将非标杆岗位按其对应的标杆岗位安插到相应的层级中。 岗位评价方法的比较岗位评价方法的比较第四篇：薪酬结构设计之一：薪酬纵向等级结构第四篇：薪酬结构设计之一：薪酬纵向等级结构薪酬结构设计的种类薪酬结构设计的种类结构形式： 1、等级结构（Compensation Structure）纵向等级数量，薪酬级差，级差标准等； 2、要素结构：薪酬的横向结构：固定薪酬、可变薪酬与福利之间的比例关系。又叫薪酬组合(Compensation Mix)nullIIIIIIIV月 薪400800120016002200260030003400VVIVII职级最高工资线最低工资线中位线一、薪酬等级结构中值最低值最高值薪 酬 幅 度薪酬 重叠薪酬结构的四大要素和基本概念薪酬结构的四大要素和基本概念四大要素： 1、薪酬等级数量； 2、薪酬趋势线：最高薪酬线，中位薪酬线，最低薪酬线； 3、同一等级内部薪酬变化范围：即：幅宽。最高，中位，最低；带宽：同一职级覆盖范围： 4、相邻两个等级之间的重叠交叉关系。几个重要的术语几个重要的术语1、薪酬等级数量：低层员工同一薪酬等级数量应当多一些，便有提升和管理，但是等级差距比较小； 2、薪酬变动范围与比率： 薪酬变动区间 Z=max – min 中值：m=( max + min ) / 2 变动比率 r = (max – min ) / min 由公式得出：Z = 2mr / ( 2 + r ) 薪酬中值m和变动比率r，通过薪酬调查可以得出大概； 薪酬变动范围Z，是由薪酬区间值和变动比率r决定的。中值不变，变动比率越大，幅宽越大。 不同变动比率对薪酬差距的影响几个重要的术语几个重要的术语薪酬间比较比率：就是用中值与员工实际工资所得比，看员工在同一级别中的地位和企业在行业中的薪酬定位。 薪酬区间渗透度：某员工的薪酬渗透度 = （实际所得薪酬 – 区间最低值） / ( 区间最高值 – 区间最低值 ) 渗透度表明特定员工在某一区间中的相对地位，长期观察，（结合该员工的工作年限）可以对其进行督促和调整以及职业生涯规划做参考。薪酬间的比较比率比较比率比较比率Compa-ratio 比较比率为实际薪酬与中位值的比较 或 公司平均薪酬与市场平均薪酬的比较公司平均薪酬 市场平均中值员工实际薪酬 薪酬等级中值＝＝外部竞争比率（市场指数）内部竞争比率几个重要术语几个重要术语强化层级差别模糊层级差别表现层级差别薪酬区间的重叠： 1、没有重叠，或者跳空，图左、右：意味某人提升后，有可能在工作能力没有飞跃提升的 情况下，职位提升和薪酬飞跃。会导致企业内部同一等级员工强烈不满，员工间矛盾加大。 2、适度重叠，可以起到提薪不提职位的作用，对企业有利，也可以解决员工晋升空间有限 的情况下，有工作的积极性。。 3、重叠程度：取决于：内部区间变动比率，相邻薪酬等级中值越接近，变动比率越 大，也即幅宽越大。中值差几个重要术语 几个重要术语 薪资 (货币价值)等级(相对岗位价值)acbdfeg政策线或薪资线c-d:b:a:a-b:e,f,g:某等级最大值某等级最小值幅宽 a-c 带宽相邻等级的重叠某等级中位值和中点 f-e,g-f:相邻等级中位值级差薪酬结构设计的基本方法薪酬结构设计的基本方法基准职位定价法设计薪酬结构的具体操作基准职位定价法设计薪酬结构的具体操作采用前述各种方法对岗位排序根据职位等级区间中值建立薪酬结构对岗位进行归类分组，确定等级确定每一职位的点数变动范围职位市场水平与评价点配置分析确定职位区间中值第一步第二步第三步第四步第五步第六步基准职位定价法薪酬结构操作实例1基准职位定价法薪酬结构操作实例1用前述各种方法获得的标杆典型岗位价值点数基准职位定价法薪酬结构操作实例2基准职位定价法薪酬结构操作实例2职位等级以100点为界限划分实例基准职位定价法薪酬结构操作实例3基准职位定价法薪酬结构操作实例3用相邻最高点之间绝对级差恒定确定等级最高点1、黄色的是必须先确定的点数为140的最大点位，这个点位的确定要参考非典型岗位的情 况，因为要考虑非典型岗位套进去，如果相近岗位比较多，就应当减小这个比例，目前这 个例子是比140点，增加了25%作为最高点。最低点比最高点少38点，只要这个定下来， 其他全部可以出来；如果定140点作为点数中值，那就是市场薪酬50P处。此例高于50P 2、然后确定相邻两个最大级差的数目，目前为等数级差，均为39。职位越高应加大比例。 3、最大值差异比率是，绝对级差39与下一职位等级最高点数之间的比例。Max-mi