第四章_决策（确定版）

nullnull第四章 决 策 “管理就是决策。” ——赫伯特.西蒙 可口可乐的决策 可口可乐的决策可口可乐作出了一个重要的决策：把自己的口味分裂: 1、可口可乐的口味有2种：一种是一般的，一种是加料的。 2、加料的又分为3种：一种是苹果口味、一种是草莓口味、一种是樱桃口味。 3、3种口味再分裂成2种：一种是健怡可乐、一种是传统可乐。null会发生什么情况呢？ 顾客：“老板，给我瓶可乐。” 老板：“百事可乐还是可口可乐？” 顾客：“可口可乐。” 老板：“一般的还是加料的？” 顾客：“加料的。” 老板：“是草莓的、苹果的还是樱桃的？” 顾客：“樱桃的。” 老板：“是健怡的还是传统的？” 顾客：“干脆给瓶百事可乐吧，太麻烦了” 结果：9个月 赔了6000万美元知识要点知识要点1、决策的定义、原则、依据、类型、特点与理论； 2、决策的过程及影响因素； 3、定性、定量决策方法 。第五章 决 策第五章 决 策第一节 决策的定义、原则与依据 第二节 决策的类型与特点 第三节 决策理论 第四节 决策过程与影响因素 第五节 定性决策方法 第六节 定量决策方法null 在棋界有句话：“一着不慎，满盘皆输；一着占先，全盘皆活”。它喻示一个道理，无论做什么事情，成功与失败取决于决策的正确与否。科学的经营决策能使企业充满活力，兴旺发达，而错误的经营决策会使企业陷入被动，濒临险境。案例一案例一 1985年，由马来西亚国营重工业公司和日本“三菱”汽车公司合资2.8亿美元生产的新款汽车“沙格型”隆重推出市场。马来西亚政府视之为马来西亚工业的“光荣产品”，产品在推出后，销售量很快跌至低潮。经济学家们经过研究，认为“沙格型”汽车的一切配件都从日本运来，由于日元升值，使它的生产成本急涨，再加上马来西亚本身的经济不景气，所以汽车的销售量很少。此外，最重要的因素是政府在决定引进这种车型时，主要考虑到满足国内的需要。因此，技术上未达到先进国家的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ，无法出口。由于在目标市场决策中出现失误，“沙格型”汽车为马来西亚工业带来的好梦，只是昙花一现而已。 案例二案例二 1962年，英法航空公司开始合作研制“协和”式超音速民航客机，其特点是快速、豪华、舒适。经过十多年的研制，耗资上亿英磅，终于在1975年研制成功。十几年时间的流逝，情况发生了很大变化。能源危机、生态危机威胁着西方世界，乘客和许多航空公司都因此而改变了对在航客机的要求。乘客的要求是票价不要太贵，航空公司的要求是节省能源，多载乘客，噪音小。但“协和”式飞机却不能满足消费者的这些要求。首先是噪音大，飞行时会产生极大的声响，有时甚至会震碎建筑物上的玻璃。再就是由于燃料价格增长快，运行费用也相应大大提高。这些情况表明，消费者对这种飞机需求量不会很大。因此，不应大批量投入生产。null 但是，由于公司没有决策运行控制 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 ，也没有重新进行评审，而且，飞机是由两国合作研制的，雇佣了大量人员参加这项工作，如果中途下马，就要大量解雇人员。上述情况使得飞机的研制生产决策不易中断，后来两国对是否要继续协作研制生产这种飞机发生了争论，但由于缺乏决策运行控制机制，只能勉强将决策继续实施下去。结果，飞机生产出来后卖不出去，原来的宠儿变成了弃儿。null问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 思考: 这两个案例说明了什么? 你认为科学经营决策的前提是什么? 一、决策的含义所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。 一、决策的含义第一节   决策定义、原则与依据 对决策定义的理解： 对决策定义的理解：1、决策的主体：组织、个人； 2、决策的目的：解决问题或利用机会； 3、决策的本质是一个过程：这个过程必须依赖 整个管理系统的辅助才能完成； 4、涉及时限：长、短； 5、决策是多 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 的选择。 小故事小故事 一位农民和他年轻的儿子到离村6公里的城镇去赶集。开始时老农骑着骡,儿子跟在骡后面走。没走多远,就碰到一位年轻的母亲,她指责农夫虐待他的儿子。农夫不好意思地下了骡,让给儿子骑。走了1公里,他们遇到一位老和尚,老和尚见年轻人骑着骡,而让老者走路,就骂年轻人不孝顺。儿子马上跳下骡,看着他父亲。两人决定谁也不骑。两人又走了2公里地,碰到一学者,学者见两人放着骡不骑,走得气喘吁吁的,就笑话他们放着骡不骑,自找苦吃。农夫听学者这么说,就把儿子托上骡，自己也翻身上骡。两人一起骑着骡又走了1.5公里地，碰到了一位外国人，这位外国人见他们两人骑一头骡，就指责他们虐待牲口！　　 请问：你若是那位老农，你会怎么做？二、决策的原则二、决策的原则决策遵循的是满意原则，而不是最优原则 决策要达到最优必须满足下列条件： 容易获得与决策有关的全部信息 真实了解全部信息的价值所在，并据此拟订出所有可能的方案 准确预测每个方案在未来的执行结果 现实中实现最优的条件往往难以达到*三、决策的依据三、决策的依据管理者在决策时离不开信息 数量和质量的要求 进行成本－收益分析 适量的信息是决策的依据null决策的重要性一、决策的类型决策的时间决策主体决策因素决策的重复程度 第二节 决策的类型和特点决策问题的确定性null1、按决策重要程度 战略决策——是为使企业与外部环境保持适应性，而对影响企业全局、左右企业长期发展的重大经营性问题所作的决策。 这类决策一般由高层管理者做出。 战术决策——是为了执行和实施战略性决策，合理而有效的处理企业内部的一些重大问题而作出的决策。 这类决策一般常由中层管理者来做出。 业务决策——在日常的生产和服务活动中为了提高劳动效率所作的决策。 这类决策一般由基层管理者做出。 2、按决策重复的程度 2、按决策重复的程度 程序化决策 1、例行问题：重复出现的日常的管理问题 2、处理方法：一般有例可循、有政策法规可依 3、多由基层管理人员作出非程序化决策 1、例外问题：偶然发生的、性质不明的管理问题 2、处理方法：创新 3、多由高层管理人员作出null3、按决策问题的确定性确定型决策是指在确定条件下进行决策，决策者不仅确知自然状态的发生，且每一方案只有一个确定的结果。风险型决策也称随机决策，决策方案未来的自然状态不能预先肯定，可能有几种，但每种发生的概率是可以做出客观估计的。不确定型决策是在不确定条件下进行的决策，决策方案未来的自然状态可能有多种，但无法预先做出明确估计，且各种状况的概率是无法确定。null 4、按决策者的人数个体决策的决策者是单个人，所以也称为个人决策。群体决策的决策者则是几个人、一群人甚至扩大到整个组织的所有成员。null 个人决策 群体决策 优点：效率高 提供更完整的信息 责任明确 产生更多的方案 提高方案的接受性 影响因素： 有限理性 耗时费钱 个人行为特征 少数人的专制 （行动的持久性 屈从压力 知觉、成见、个人 责任不清 价值系统、对问题 的感知方式） null个人决策和群体决策的选择： 1、决策问题的性质： 时间：紧迫——个人决策 没有时间限制——群体决策 问题的复杂程度：简单——个人决策 复杂——群体决策 2、参与者的能力（领导者和下级人员） 领导者能力：很强——个人决策 下级人员素质普遍高——群体决策 3、相互作用的方式（相互增强、相互抵消） 1+1<=2——个人决策 1+1>2——群体决策 5、按决策因素的性质5、按决策因素的性质定量分析决策 定性分析决策6、按决策的时间长期决策 中期决策 短期决策null二、决策的特点1）目标性：任何组织决策必须首先确定组织目标； 2）可行性：决策的目的是指导行动； 3）选择性：决策的实质是选择； 4）满意性：选择活动方案的原则是满意原则； 5）过程性：决策是一个过程，而非瞬间行动； 6）动态性：决策的动态性与过程性相联系。【小故事】你家有几头牛？ 大一的时候，一个内蒙古的同学在广州读大学，他说：现在读大学真贵，家里杀了头牛，好不容易凑齐学费。大家感觉他家生活很拮据，都给他捐款。 大二的时候，这个同学又说：现在读大学真贵，家里又杀了头牛，好不容易凑齐学费。大家再一次感觉这同学家里的困难，又纷纷解囊，给他捐款。 大三的时候，这个同学还说：现在读大学真贵，家里又杀了头牛，好不容易凑齐学费。大家感觉他家人得生活真是困难的不得了，又一次热情的捐款给他。 到了大四的时候，这个同学还是说：现在读大学真贵，家里杀了头牛，好不容易凑齐学费。这时有同学问他：你家里怎么老杀牛啊，家里到底多少牛啊？这个同学说：我也不知道，大概几千头吧。 南方的同学做判断的时候用的是南方式思维：因为在南方，一户人家一般养一头牛，牛杀了，表示家里的确困难；内蒙古的人，许多家里都有成百上千头牛……。这说明：在信息不对称的情况下，决策框架不一样,会导致巨大的判断差别。【小故事】第三节 决策理论第三节 决策理论完全理性 经济人 最优决策理性限度 知识 能力 资源 时间有限理性 管理人 满意决策主要涉及：决策的标准问题（最优？满意？） 主要理论：古典决策理论、行为决策理论一、古典决策理论一、古典决策理论 基于“经济人”假设提出的 主张应该从经济的角度来看待决策问题 忽视了非经济因素在决策中的作用*二、行为决策理论二、行为决策理论 “有限理性”标准和“满意度”原则（西蒙） 影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、经验和动机等*完全理性假设与有限理性假设的对比完全理性假设与有限理性假设的对比完全理性与有限理性的局限完全理性与有限理性的局限完全理性 抽象掉了理性的时间差异 抽象掉了理性的个体差异 抽象掉了理性的环境差异有限理性 否认最大化行为的存在，走向另一个极端三、科学决策理论三、科学决策理论（一）实际工作中存在的问题： 在实际工作中，人们通常采用的决策方法是基于个人信息的个人决策。 基于个人信息的个人决策的特点是：决策速度快、责任清楚、依赖个人信息。 在组织创业初期，基于个人信息的个人决策具有较大的优势，但随着组织的发展和外部环境的变化，组织管理出现了许多以前所没有遇到过的新问题，面对这些新问题，若仍采用基于个人信息的个人决策方式，就会产生比较多的决策失误。典型的问题典型的问题决策速度缓慢：一个人的精力是有限的，面对大量需要决策的问题时，整体决策速度大为下降。 决策失误增多：一旦加快决策的速度，由于没有时间进行慎重的思考，伴随着快速决策导致的结果是决策失误的增多。 通常的对策通常的对策加快决策速度措施 下放权力 制度化 避免决策失误的措施 集体决策 多方论证 结果 失控 协调工作量大增 迟迟不能决策 无人负责 问题在于：组织目标不清、职责不明结 论结 论组织决策效率与效益的的提高，是一项系统工程。 要提高组织决策的效率与效益，必须明确组织的目标和每一个岗位的职责，并改变基于个人信息的个人决策方法。 关键在于掌握科学决策的理论与方法 （二）科学决策理论的基本观点（二）科学决策理论的基本观点科学决策理论认为，决策是为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。⒈前提：决策要有明确的目的决策或是为了解决某个问题，或是为了实现一定的目标。没有目标就无从决策，没有问题则无需决策。 　　 在决策时： 要解决的问题必须十分明确， 要达到的目标必须有一定标准可资衡量比较。 ⒉条件：决策要有若干可行的备择方案⒉条件：决策要有若干可行的备择方案一个方案无从比较其优劣，也无选择的余地。 “多方案抉择”是科学决策的重要原则 ⒊过程：决策要进行方案的分析比较 每个可行方案都有其可取之处，也有其不利的一面 必须对每个备择方案进行综合的分析与评价，以比较各方案的优劣。⒋结果：决策结果是选择满意的方案⒋结果：决策结果是选择满意的方案最优方案既不经济又不可行　　　　　 科学决策遵循的是满意原则 满意方案：在诸多方案中，在现实条件下，能够使主要目标得以实现，其它次要目标也足够好的合理方案。 为什么说决策应遵循的原则是满意的，而不是最优的？ 小故事：小驴之路小故事：小驴之路 有一头小驴,在一望无际地草原上迷失了方向,走了一天一夜都没有找到回家地路径,眼前是一片枯黄地草地,饥饿使它四肢无力,它不得不保持着一边朝前走,一边寻找食物,找啊,找啊,终于一块洼地里出现了两堆鲜嫩地青草,草叶在微风中飘动着,叶上地露珠在阳光下闪闪发亮.它高兴极了,朝这两堆救命草狂奔而去……然而,它并没有立即吃掉这两堆草,而是站在草堆跟前,用鼻子嗅了好一阵,又用眼睛瞧了好一阵,却久久难以启齿,为什么?此刻它脑子里突然出现了许多疑问——这里为什么会出现两堆青草?这两堆草有没有毒?这两堆草为什么没有被其它地动物吃掉?经过一番否定之否定,最后,它相信这两堆草是可以给它用来充饥地草.然而,当它准备张开嘴巴吃掉这两堆草地时候,脑子里又出现了一道难题:既然这两堆草都是上等地好草,先吃哪一堆草好呢??……就这样,小驴在长时间地犹豫、徘徊、选择中,最后饿死在草堆旁. null 时下，不少创业者在选择经营项目时，与小驴的心理有着惊人地相似，他们为寻找项目，整天忙忙碌碌，四处奔波，终于找到了一个项目，然而，在论证是否采纳其项目时，因追求“万全之策”，追求“最优方案” ，最后不得不将到手的项目放弃，而坐失良机。创业者选择项目固然重要，但不能因其重要而过分谨慎。市场经济充满了风险性、偶然性与不确定性，任何项目都有利弊，且前途未卜，智者千虑，也有一失，一个决策的高手，只能在险中求稳，劣中求优，矮中求长，或“两利相衡从其重，两害相权从其轻”。若面对项目优柔寡断，举棋不定，势必走向“小驴”之路。 ⒌实质：决策是一个主观分析判断过程⒌实质：决策是一个主观分析判断过程 决策有一定的程序和规则，但它又受诸多价值观念和决策者经验的影响。 对同一个问题不同的人有不同的决策结果，是正常的现象。 管理者要作出科学的决策，就必须不断提高自己的决策能力。【思考题】如何才能提高自己的决策能力？【思考题】如何才能提高自己的决策能力？有效的决策取决于三个方面： 　 一是具有有关科学决策原理、概念和方法的坚实知识； 　 二是收集、分析、评价信息和选择方案的娴熟技能； 　 三是经受风险和承担决策中某些不确定因素的心理素质。第四节 决策过程与影响因素第四节 决策过程与影响因素决策的科学性主要体现在决策过程的理性化和决策方法的科学化上。 决策失误在很大程度上与没有遵循科学的决策过程有关。思考：决策的起点是什么？一、决策过程一、决策过程决策的目的或是为了解决某一问题，或是为了达到某一目标。 因此，决策的起点是存在某个需要解决的问题。 所谓问题是指实际状况与应有状况之间的差异。 null一、决策的过程一、决策的过程诊断问题（识别机会） 决策者必须知道哪里需要行动 尽力获取精确、可依赖的信息 明确目标 目标体现的是组织想要获得的结果 明确所要获得结果的数量和质量 拟定方案 管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案 从多角度审视问题*一、决策的过程一、决策的过程筛选方案 确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案 仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险 执行方案 调动各种相关资源，以保证方案的顺利执行 有效处理执行过程中遇到的阻力 评估效果 将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差 决策是一个循环往复的过程*【思考题】按此程序作出的决策 是否就是正确的决策？【思考题】按此程序作出的决策 是否就是正确的决策？按科学的程序进行决策并不一定能够保证决策结果是正确的，但决策失误一般都是因为没有按照这一过程进行决策。 决策的正确与否在很大程度上取决于决策时所依据的信息量的大小。 因此，要提高决策的正确性，就必须依据群体信息进行决策。 null环境因素组织自身的因素决策问题的性质决策主体的因素环境的稳定性市场结构买卖双方在市场的地位…………组织文化组织信息化程度组织对环境的应变模式…………问题的紧迫性问题的重要性…………个人对待风险的态度个人能力 个人价值观决策群体的关系融洽程度…………二、决策的影响因素二、决策的影响因素二、决策的影响因素*环境因素 （1）环境的稳定性 环境比较稳定情况下——决策一般由中层管理者进行 环境剧烈变化情况下——决策一般由高层管理者进行 （2）市场结构 垄断程度高——以生产为导向 竞争程度高——以市场为导向 （3）买卖双方在市场的地位 买方市场——以生产条件与能力为出发点 买方市场——以市场需求为出发点二、决策的影响因素二、决策的影响因素组织自身的因素 （1）组织文化 保守型与进取型组织文化 有无伦理精神 （2）组织的信息化程度 高信息化有利于提高决策的效率和质量 （3）组织对环境的应变模式 应变模式指导着组织今后在面对环境变化时如何思考问题、如何选择行动方案等 *二、决策的影响因素二、决策的影响因素决策主体的因素 （1）个人对待风险的态度 风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型 （2）个人能力 对问题的认识能力、获取信息的能力、沟通能力、组织能力 （3）个人价值观 个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策 （4）决策群体的关系融洽程度 影响较好方案被通过的可能性 影响决策的成本 *null——设想一下如果你运气不错，中了一个大奖，必须选择其一： A:确定可以得到1000元； B：在一个装有相同数量黑球与白球的箱子中摸奖，摸到黑球得2000元，摸到白球，你什么也得不到。 ——你现在有人民币30000元，你抽了一个签，必须在A、B中选择： A：确定性的损失10000元； B：抛硬币，正面朝上，你损失20000元，正面朝下，你什么也不损失，你选择A，还是B?二、决策的影响因素二、决策的影响因素决策问题的性质 （1）问题的紧迫性 时间敏感型决策 知识敏感型决策 （2）问题的重要性 问题重要性对决策的影响是多方面的： 引起高层领导的重视，得到更多力量的支持 越重要的问题越有可能由群体决策，对问题的认识更全面，决策的质量可能更高 越重要的问题越需要决策者慎重决策，越需要决策者避开各类决策陷阱 *小故事小故事《梦溪笔谈》记载：海州知府孙冕很有经济头脑，他听说发运司准备在海州设置三个盐场，便坚决反对，并提出了许多理由。后来发运使亲自来海州谈盐场设置之事，还是被孙冕顶了回去。当地百姓拦住孙冕的轿子，向他诉说设置盐场的好处，孙冕解释道：“你们不懂得作长远打算。官家买盐虽然能获得眼前的利益，但如果盐太多卖不出去，三十年后就会自食恶果了。”然而，孙冕的警告并没有引起人们的重视。null他离任后，海州很快就建起了三个盐场，几十年后，当地刑事案件上升，流寇盗贼、徭役赋税等都比过去大大增多。由于运输、销售不通畅，囤积的盐日益增加，盐场亏损负债很多，许多人都破了产。这时，百姓才开始明白，在这里建盐场确实是个祸患。 一时的利益显而易见，人们往往趋利而不考虑后果。这种现象，古今皆然。看到什么行当赚钱，就一窝蜂而上，结果捷足先登者也许能获利，步入后尘者往往自食恶果。这样的例子可以说是数不胜数。 第五节 定性决策方法第五节 定性决策方法定性决策方法，又称“软”方法。是一种直接利用决策者本人或有关专家的智慧来进行决策的方法。 主要有经验判断决策法、活动方向决策法、集体决策法（头脑风暴法、歌顿法、德尔非法）。案例分享：案例分享：有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试 图解 交通标志图片大全及图解交通标志牌图片大全及图解建筑工程建筑面积计算规范2013图解乒乓球规则图解老年人智能手机使用图解 决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下原则： null第一，自由思考。即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法或说法是否“离经叛道”或“荒唐可笑”。 第二，延迟评判。即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足，不要发表“这主意好极了！”“这种想法太离谱了！”之类的“捧杀句”或“扼杀句”。至于对设想的评判，留在会后组织专人考虑。 第三，以量求质。即鼓励与会者尽可能多而广地提出设想，以大量的设想来保证质量较高的设想的存在。 第四，结合改善。即鼓励与会者积极进行智力互补，在增加自己提出设想的同时，注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想。 null按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。相反，有一工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出“用直升机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。 null会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难以见效。那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好办法。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决。 一、专家论证决策法一、专家论证决策法 专家论证决策法，是指企业通过不同的形式，组织有关专家针对决策问题提出决策目标和备选方案，进行可行性讨论，然后根据专家的意见作出决策的一种方法。 1、头脑风暴法 2、哥顿法 3、德尔菲法null需要解决好以下三个方面的问题： 充分发挥专家的作用 做好专家意见的数学处理 做好相关的组织工作。需要明确的内容 明确决策对象的性质； 了解决策应遵循的规范； 寻求有效的决策策略； 使决策变为行为； 及时收集反馈信息。null1、头脑风暴法与反头脑风暴法 头脑风暴法——邀请专家内行，针对一定范围的问题，敞开思想，畅所欲言。 规定：（1）鼓励每个人独立思考（不要重复相同的意见） （2）意见和建议越多越好 （3）不批评与反驳别人的意见，也不要对别人的意 见做结论 （4）可补充和发展相同的意见 优点：鼓励创新、集思广益 反头脑风暴法——同意肯定的意见一概不提，而专门找矛盾、挑毛病，并群起而攻之。null2、哥顿法 主持会议者不明讲会议的主题，而是围绕主题提出一些相关问题，以启示专家们发表见解。 主要的办法是把决策问题分解成几个局部小问题，或采用类比的方式，暂时隐蔽主要决策问题。 这种先从其他方面谈起，最后转回讨论决策问题本身的方法，可使与会者不受限制地发挥和独立思考。 这种方法也称为“提喻法”、“综摄法”等。3、德尔菲法 3、德尔菲法 ——即专家意见函询调查表法 发函征询意见、反复多次，直到意见较为集中为止，被征询意见的专家在事前与事后均不接触。 优点：有利于专家充分发挥自己的见解； 缺点：对结论缺乏严格论证等。 二、经验判断决策法二、经验判断决策法它是指企业管理层凭借自己的知识、经验和才智，对决策目标和备选方案作出评价、判断和优选的一种决策方法。 优点：第一，便于抓住时机，果断决策，灵活性强。 第二，由于参与决策的人普遍拥有较高的素质和丰富的决策经验，成功的概率相对较大。 缺点：容易受到领导者个人素质和能力的影响。第六节 定量决策方法第六节 定量决策方法定量决策方法是建立在数学模型的基础上的决策方法。它是利用一定的数学工具，对决策过程中有关的变量与变量、变量和目标之间的关系，用数学模型表示出来，并通过求解来确定决策方案。null一、确定型决策方法 确定型决策：决策所依据的条件和结果都是已知的，决策者主要按既定的目标计算各种方案的损益值，从中选择一个最优的方案就可以了。 最常用的方法：直接择优法、线性规划法、非线性规划法和量本利分析法等等。null 一般来讲，一个经济、管理问题满足以下条件时，才好用线性规划模型来解： ① 问题的目标能用数值指标来反映。 ② 存在着达到目标的多种方案。 ③ 要达到的目标是在一定约束条件下实现的。 1、线性规划法 线性规划法是在提出决策准则的基础上，通过数学模型解得最优策略。但是，它只能为决策提供数量依据而不能以此决策。因为在建立数学规划模型过程中总会有一些因素不能定量化，尤其是那些重要因素不能定量化，更不能以此决策。因此这就必然存在一定局限。2、 量本利分析法2、 量本利分析法 指成本总额随业务量变动而成正比例变动的成本。如原材料成本、计件工资等，它们都是随着业务量的增减而成直线(或近于直线)增减的成本。但其摊入单位产品成本中后，则是相对不变的，即单位变动成本相对稳定。相关的几个概念 量本利分析法又称盈亏平衡法，是根据业务量、成本、利润三者之间的数量关系，分析当相关的业务量为一不确定因素时，依业务量成本的大小来做作出决策的一种方法。固定成本可变成本 指在业务量变化时，一定期间内的成本总额不受业务量变化影响的成本。如固定资产折旧、管理人员工资、广告费等。2、量本利分析法2、量本利分析法 在利用盈亏平衡法时，必须满足以下几个基本前提： 　　A、产品销售单价不变 B、销售量和生产量一致 　　C、固定成本一致 D、可变成本与产品数量成正比量本利决策法的基本原理量本利决策法的基本原理销售收入（S）=销售量（Q）×销售价格（P） ＝固定成本＋变动成本＋利润（Z） 成本=总固定成本（F）+ 单位产品变动成本（CV）×销售量（Q） 量本利分析法：寻找盈亏平衡点，所谓盈亏平衡点是指企业不盈不亏时产量或销量等经济指标的分界点，又称保本点。 寻找盈亏平衡点的关键利润为0 销售收入=成本null二、 不确定型决策方法 风险型决策对未来可能出现的概率大致是可以估计出来的，而不确定型决策则对未来出现的概率一无所知。在这种情况下，只能由决策者根据自己的知识、主观判断能力及经验对决策问题做出判断分析（主观概率），并进行决策。因此，不确定型决策具有更大的风险性。null 例：某企业计划引进一项生产技术，目前有三个方案供选择。未来的生产状态可能出现好、一般和不好三种情况，其不同状态下各方案的预计收益值如表所示。 各方案在各种不同市场情况下的收益表悲观准则 又称小中取大法。先从每一方案中选择最小值，然后再从这些最小值中选择最大值，它所代表的方案即为最优方案， 即小中取大。 最优方案：外包生产悲观准则计算表悲观准则null乐观准则 乐观准则计算表乐观准则：新建生产线 又称大中取大法。先从每个方案中选出最大值，它所代表的方案即为最优方案，即大中取大。 最小最大后悔值准则最小最大后悔值准则步骤 计算各种自然状态下各方案的后悔值 找出各方案的最大后悔值 从中选择最小值的方案作为最优方案 又称大中取小法。该类决策者度量小，凡事有事后后悔之感觉，总想好上加好。为了尽量减少事后后悔的程度，事先就以后悔程度最小为标准进行决策。如当某一状态出现时，决策者马上会明确最佳方案。如果决策者当初未能选择这一方案，这时就会感到“后悔”，其后悔值就等于表中各种生产状态下的最大损益值减去各方案的损益值后的余额；即大中取小。后悔值=该情况下的各个方案中的最大收益—该方案在该情况下的收益null计算各种自然状态下各方案的后悔值 找出各方案的最大后悔值 从中选择最小值的方案作为最优方案后悔值=该情况下的各个方案中的最大收益—该方案在该情况下的收益null计算各种自然状态下各方案的后悔值 找出各方案的最大后悔值 从中选择最小值的方案作为最优方案最小最大后悔值准则：改进生产线又称折衷准则。首先对历史数据进行认真分析，根据经验确定一个乐观系数α （0≤α≤1），然后以乐观系数为权数计算每一方案的折衷损益值，其中最大值即为最佳方案。又称折衷准则。首先对历史数据进行认真分析，根据经验确定一个乐观系数α （0≤α≤1），然后以乐观系数为权数计算每一方案的折衷损益值，其中最大值即为最佳方案。乐观系数准则折衷损益值 =α×最大损益值+（1-α）×最小损益值 选择乐观系数α=0.4， 改进：0.4×180+（1- 0.4）×（-40）=48 新建：0.4×240+（1- 0.4）× （-80） =48 外包：0.4×100+（1- 0.4）×16 =49.6 最佳方案:外包方案null三、 风险型决策问题及其分析方法 风险型决策：决策者对即将出现的自然状态究竟是哪一个还不能确定的情况下的决策。 决策者通常根据过去经验、调查结果以及对历史资料的分析，对各种自然状态出现的可能性做出估计，确定各自然状态出现的概率，从而计算不同方案在各状态下的期望损益值，并做出决策。 风险型决策法所采用的主要方法是——决策树法。 决策树分析法：是指将构成决策方案的有关因素，以树状图形的方式表现出来，并据以分析和选择决策方案的一种系统分析法。 决策树分析法：是指将构成决策方案的有关因素，以树状图形的方式表现出来，并据以分析和选择决策方案的一种系统分析法。 决策树：是指以方块和圆圈为结点，并由若干条直线连接起来，由左至右，由简到繁顺序展开，组成一个树状网络图。其结构要素包括决策结点、自然状态结点、方案枝和概率枝。决策树分析null绘制决策树图形，由左至右，由简到繁顺序展开。 计算每个结点的期望值，计算公式为 状态结点的期望值=∑(损益值×概率值) 剪枝，即进行方案的选优。计算各方案在整个经营有效期间的净效果，即最终期望值。计算公式为方案净效果＝该方案状态结点的期望值-该方案投资额然后，比较各方案的净效果，选取最大者、并将其数值作为决策结点的期望值，标在决策结点的上方。其余方案枝则一律剪掉。 决策树分析法的程序案 例案 例 某企业为增加某产品的产量而设计了三个可行方案：一是投资100万元新建生产车间；二是投资50万元，扩建老车间；三是转包给其他厂生产，设使用期为5年，自然状态如表。null0新建扩建转包0.60.40.6 0.40.6 0.41231、绘制决策树图形决策树的结构图nullE1=(70×0.6－20×0.4)×5－100=70(万元)70 -20 50 20 30 103、剪枝 ∵E2>E3>E1 ∴选取扩建方案。2、计算每个状态结点的期望值E2=(50×0.6+20×0.4)×5－50=140(万元)E3=(30×0.6+10×0.4)×5=110(万元)70140110案例：王厂长的会议案例：王厂长的会议 王厂长是佳迪饮料厂的厂长，回顾8年的创业历程真可谓是艰苦创业、勇于探索的过程。全厂上下齐心合力，同心同德，共献计策为饮料厂的发展立下了汗马功劳。但最令全厂上下佩服的还数四年前王厂长决定购买二手设备(国外淘汰生产设备)的举措。饮料厂也因此挤入国内同行业强手之林，令同类企业刮目相看。今天王厂长又通知各部门主管及负责人晚上8点在厂部会议室开会。部门领导们都清楚地记得4年前在同一时间、同一地点召开会议王厂长作出了购买进口二手设备这一关键性的决定。在他们看来，又有一项新举措即将出台。 null 晚上8点会议准时召开，王厂长庄重地讲道：“我有一个新的想法，我将大家召集到这里是想听听大家的意见或看法。我们厂比起4年前已经发展了很多，可是，比起国外同类行业的生产技术、生产设备来，还差得很远。我想，我们不能满足于现状，我们应该力争世界一流水平。当然，我们的技术、我们的人员等诸多条件还差得很远，但是我想，为了达到这一目标，我们必须从硬件条件入手──即引进世界一流的先进设备，这样一来，就会带动我们的人员、带动我们的技术等等一起前进。我想这也并非不可能，4年前我们不就是这样做的吗?现在厂的规模扩大了，厂内外事务也相应地增多了，大家都是各部门的领导及主要负责人，我想听听大家的意见，然后再做决定。”null 会场一片肃静，大家都清楚记得，4年前王厂长宣布他引进二手设备的决定时，有近70%成员反对，即使后来王长厂谈了他近三个月对市场、政策、全厂技术人员、工厂资金等等厂内外环境的一系列调查研究结果后，仍有半数以上人持反对意见，10%的人持保留态度。因为当时很多厂家引进设备后，由于不配套和技术难以达到等因素，均使高价引进设备成了一堆闲置的废铁。但是王厂长在这种情况下仍采取了引进二手设备的做法。事实表明这一举措使佳迪饮料厂摆脱了企业由于当时设备落后、资金短缺所陷入的困境。二手设备那时价格已经很低，但在我国尚未被淘汰。因此，佳迪厂也由此走上了发展的道路。 王厂长见大家心有余悸的样子，便说道：“大家不必顾虑，今天这一项决定完全由大家决定，我想这也是民主决策的体现，如果大部分人同意，我们就宣布实施这一决定；如果大部分人反对的话，我们就取消这一决定。现在大家举手表决吧”。 于是会场上有近70%的人投了赞成票。null【教学功能】决策对于一个企业至关重要。如何进行科学的决策？决策时应采取什么样的方式？考虑哪些因素？什么是民主决策？本案例为学生们提供了可供讨论的素材。本案例主要涉及决策的影响因素、决策过程、领导在决策中的作用等内容。 案例分析关键词：决策类型、个人群策和群体决策。【思考题 】 1. 王厂长的两次决策过程合理吗?为什么? 2. 如果你是王厂长，在两次决策过程中应做哪些工作? 3. 影响决策的主要因素是什么? 1. 王厂长的两次决策过程合理吗?为什么? 1. 王厂长的两次决策过程合理吗?为什么? 决策是指为实现某一目标，从若干可以相互替代的可行方案中选择一个合理方案并采取行动的分析判断过程。决策是一个过程。它包括四个步骤：（1）发现问题（确定目标）；（2）拟定各种可行备选方案；（3）对备选方案进行评价与选择；（4）实施和审查方案。从案例来看，王厂长的两次决策分别是个人决策和群体决策。第一次的决策合理，因为王厂长是在掌握充分的信息和对有关情况分析的基础上做出购买进口二手设备的，充分发挥了个人决策的作用，效率高且责任明确。这一决策使佳迪饮料厂摆脱了企业由于当时设备落后、资金短缺所陷入的困境，并由此走上了发展之路。而第二次决策，引进世界一流的先进设备的决策过程不够合理，王厂长虽然说民主决策，但群体决策的效果没有得以充分体现。由于屈从压力，存在少数人的权威作用，使群体决策成员从众现象较为明显，影响了决策的质量。null2. 如果你是王厂长，在两次决策过程中应做哪些工作? 作为佳迪饮料厂的厂长，第一次决策购买进口二手设备，采取个人决策是成功的。但由于个人决策受到有限理性──个人行为特征（如行动的持久性、知觉、成见、个人价值系统、对问题的感知方式）等的影响，所以王厂长应充分考虑企业自身的实际和外部环境因素，在信息充足、备选方案充分的前提下做出决策。由于企业规模扩大，第二次决策引进世界一流的先进设备时采取群体决策，不仅可提供更完整的信息、产生更多的方案、提高方案的可接受性和合法性，而且可减少个人决策因知识所限、能力所限、个人价值观、决策环境的不确定性和复杂性等造成的影响，提高决策的质量。所以，在第二次决策时，王厂长应精心营造群体决策的氛围，引导群体决策成员积极参与，明确责任，以充分发挥群体决策的作用。