从组织行为学讲稿中复制出的案例

案例 通用与本田的不同管理风格 案例 通用与本田的不同管理风格 通用汽车公司每次新总裁上任都带一份“见面礼”，似乎不弄出一套全新的改革 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 将公司折腾一番就不足以显示其能力。1992年，在通用汽车公司董事会的操纵下，一次突然袭击，原公司总裁斯丁贝尔下了台，取而代之的是新总裁史密斯。据说这次人事变动的理由是为了加速公司的管理变革。在此之前，斯丁贝尔曾宣布过一项全球化管理的改革新方案，重点推行团队管理。然而，对于通用汽车公司的普通工人来说，这次高层人事变动究竟意味着什么并不清楚，他们只是隐约地感到：一切似乎徒劳，成功希望渺茫。 在接受记者采访时，通用汽车公司的一名雇员菲里罗小姐道出了一般员工的感受。她说：“到车间去吧!你会看到那里的所作所为，头儿们一心想着降低成本，提高效率，不停地向车间打去一个又一个的电话，但就是不下车间去实际体验一下那里所发生的一切。他们更关心短期能进账的钞票！的确那更有吸引力。但我们来车间是抱着长远的考虑，因为那毕竟是我们的饭碗，我们希望为用户提供物有所值的产品。” 这多有趣!工人们似乎关注着他们的未来，而管理当局却被他们认为是短视的。通用汽车公司的工人还说：管理当局对制造一辆车少花6—7秒钟的兴趣要胜过造好它的兴趣，因此，质量缺陷不是工人造成的，而是他们的头儿造成的，而这些头儿们不得不迫于更高上司的压力。为了降低成本，提高质量，一部分工人成了新官上任后公司“消肿”裁员的牺牲品：工人们反映，在车间一级，几乎看不到团队管理项目实施的迹象，高层管理人员与普通工人很少接触，在车间更是难以看到他们的踪影。 与之形成鲜明对比的是，设在美国俄亥俄州的本田汽车厂，气氛却绝然不同。在那里，雇员与公司主管在同一个自助餐厅里就餐，汽车停车位向公司全体员工开放，而不区分职务等级对待，雇员与老板言谈随意，甚至在同一个研讨班接受培训。雇员可以随时直接约见老板，谈问题，提建议，甚至言谈中还可以直呼其名。本田生产线上的一位女工介绍说：“有一天她坐在老板旁座就餐时，向老板提出了一项公司对员工资助的建议方案，老板认真地听着，以后这项方案竟真的得到了执行。” 通用汽车公司与本田汽车公司的差别与其说是美国和日本管理实践的不同，不如说是领导观念的根本差异。两个公司都是由美国经理管理和经营的，他们接受的是地道的美国教育并且都来自美国中西部。然而，本田在训练员工开展质量管理和团队参与方面却采取了全新的方式。本田的油漆工罗塞尔解释说：“在本田，生产线上的工人受到充分的信任并被委以更多的责任，管理者相信他们完全能胜任自己的工作，他们是行家、能手。”除了各级管理人员外，本田的生产工人、维修人员、办公人员等也是设计团队、工程团队、质量控制团队的成员，对工作都有发言权。 管理人员和一般雇员的工资报酬是大家普遍关心的问题。通用汽车公司的雇员认为：公司高层主管的高额收入与其贡献极不相称。新总裁上任，董事会总许诺以高额的酬资，而新总裁却大动干戈，使数千名雇员丢掉工作。据推算，通用汽车公司最近两位总裁包括年薪在内的各种名目的收入都是本田汽车公司总裁的5倍。本田汽车公司总裁虽然工作出色，但收入却不离谱。 思考题： 1.两个公司都试图推行团队管理，为什么通用公司失败而本田公司成功了? 2.试分析通用公司和本田公司领导的管理哲学。 3.在通用公司推行本田的管理模式会有哪些障碍?组织气氛的改变应该如何进行? 4.通用和本田公司的管理模式各有什么特点，你认为那种更适合我国企业借鉴？ 案例2－1 “凶杀案”目击者自述 一天傍晚，我在一家超级市场购物。忽然，从拐角处跑出一个七、八岁的小女孩，她边回头边高喊：“住手，住手！你要把他弄死了！你要把我爸爸搞死了！”我放下自己的东西，向那边跑去。一转弯，我看到一幅吓人的景象。地板上躺着一个男人，他身上压着另一个人，上面那个人个子高大，简直象个恶魔！他掐住受害人的喉咙，将头往地板上撞，到处是殷红的血。我急忙赶去叫商店经理。 当我和经理回到“杀人现场”时，警察也到了。费了好长时间才弄清真相。原来地上的男人患有糖尿病，使用胰岛素后产生反应而昏了过去，摔倒时碰破了头，造成了“满地是血”的现象。上面那人是正在购物的顾客看到病人跌倒，慌忙上前察看伤情，想设法帮助病人，给他松领口。 如果后来我没有返回现场，我会出庭作证见到了谋杀犯。初次见到“谋杀犯”时的震惊至今使我心有余悸。几分钟之前，我在光天化日之下把他当成一个巨大的、凶狠可怕的怪物。其实，此人是我的邻居，曾见过多次，他的个子相当矮。 思考题： 1．哪些感知因素使“我”觉得有人行凶？ 2．小女孩对“我”的感知起了什么作用？ 3．你认为法庭上的亲眼目睹者的证词可靠性如何？ 4．当你同朋友、父母发生争执时，你认为自己的观点都正确吗？有哪些因素会影响你的观点？ 5．你有过类似的体验吗？ 案例 奇特的 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 德国汉尼华克公司有一项奇特的制度，即公司任命主管的制度与众不同。这家香烟机器制造公司拥有2300多名职工，每当工厂某个主管职位空缺后，便由公司人事部门挑选一位有资格的人试用，当然他的薪水也随着增加。3个月之后，由他的部属表决他是否适合担任新职。如果大多数人不同意，他就只好辞职，公司再另行挑选新的候选人。过去5年里，90位候选人中，只有3位被职工拒绝。 公司的老板解释说：“主管一定要被部属接受。主管只具有技术知识尚不够，还必须具备领导才能。我们看养蜂人，当他除去老蜂王之后，不能直接将新蜂王放入蜂巢内，而必须先用盒子把新蜂王装着再放入巢里，等雄蜂习惯新蜂王后，方把盒子拿去，否则新蜂王会被雄蜂咬死。” 思考题： （1）．该公司为什么要推行这项奇特的制度？ （2）．试分析公司老板的管理哲学。 （3）．请结合我国的国情，谈谈此案例给予你的启示。 案例 善用人才的美国组合国际电脑公司 美国组合国际电脑公司创立于1976年，目前已发展成为世界领先的商用计算机软件供应商，1994年财务年度营业收入为21亿美元。 组合国际通过收购别的企业发展壮大自己，其方式是：拆除原公司臃肿的上层机构，对中层管理人员进行整编，要求排出三五个甚至100个拔尖人物，其余人员全部解雇。结果，最有成就的通常是在原公司郁郁不得志的人，他们进入组合国际便如鱼得水。 组合国际把员工分成不同的等级：他是该组的尖子，他名列第二，他是老三，如此类推。这样做的关键是发现最有价值的“业务明星。” 组合国际没有工资薪级表，而是根据员工的价值发工资。一个初入道的程序师1年之内工资可翻一番，一个20多岁的工程师也可能得到20万美元的年薪。 公司首席行政总监王嘉廉说：“组合国际要创造一种气氛，使人能发挥创造力并获得很好的报酬，使人乐于在这里工作。” 思考题： 1．为什么“最有成就的通常是在原公司郁郁不得志的人”？ 2．你认为组合国际把员工分级的激励效果如何？ 3．你如何评价“根据员工的价值发工资”的作法？ 4．试分析王嘉廉的管理哲学。 5．组合国际的管理方式是否适用于我国企业？为什么？ 案例 易继芳的转变 一天，公安县装卸公司新来一位叫易继芳的职工。他来自石油钻井队，外表与芳名反差强烈：身高1.80m，浓眉大眼，膀阔腰圆，象座黑铁塔，文化程度 小学 小学生如何制作手抄报课件柳垭小学关于三违自查自纠报告小学英语获奖优质说课课件小学足球课教案全集小学语文新课程标准测试题 水平。 两年后，没有一位装卸作业队的队长愿意要他。他常以“山大王”自居，敢说敢干。他身边有一帮哥们儿，经常在一起喝酒打牌，干活时忽冷忽热，全看他眼色。这位硬汉子曾打架斗殴，蹲过“局子”，罚过款，但他毫不在乎。因他领头闹事，队长们怕他，公司领导很头痛。 在讨论是否开除他的会上，公司经理征询了各方面的反映，分析了基本情况，发现他除了缺点，还有不少优点：干装卸活路是一把好手，干活不怕苦、不怕脏；江湖义气浓，热心快肠；有一定组织能力，教育过来是块好材料。故把他定为重点帮教对象，多开导，多表扬，肯定其成绩和长处，批评缺点并指出危害，并在生活上多关心。他原来住的是房管会的房子，人家要拆，他急毛了。公司知情后在住房极其紧张的情况下给他调整了一套，他深受感动。因他工作态度有改变，公司在优化组合时让他当上作业队队长，自行组阁。 后来，实践证明他所在的作业队很有战斗力，连续几年人平产值、利润和个人所得都在公司独占鳌头，多次被局、县评为先进集体，他本人也被评为“荆州地区十佳装卸工。” 思考题： 1．易继芳在团体中是个什么人物？ 2．试分析他的需要层次及心理状态。他可能是什么类型的性格？ 3．他的行为是怎样逐步改变的？对周围的人有什么影响？ 4．试分析该公司经理的领导行为。 案例 微软的团队建设 案例 红旗轻工设计院的群体冲突 红旗轻工设计院是一所历史较长的大型设计单位，拥有八百多名工程技术人员。该院二室第五课题组共有11位成员。组长张驰是位经验丰富的高级工程师，他手下还有3名高工和7名较年轻的工程师和助理工程师。张驰同志知识渊博，为人正派，深受组员们爱戴，大家对他都很敬服。这个组的工作一贯较好，团结也不错。 不久前，老张被市里调到一家正在建设中的大型企业负责引进设备的技术工作，五组组长一职暂告空缺，急待填补。组员们纷纷猜测，都相信新组长准在本组内部选拔。但究竟领导会看中哪一位呢？当然会是三位资深的高工之一了。 组内舆论普遍认为王工希望最大。王工43岁，不但能力强，而且很富创新精神，设计工作一直很出色，所搞的项目中有两项曾获部颁优秀设计奖，而且英语流利。不过李工的实力也不容忽视。李工今年47岁，业务能力平平，但和院长私交颇深。他们是同乡，又同时调来本院，过往密切。大家认为刘工的机会最小。此人已经50岁了，来本院工作已23年。业务能力不差，只是创造性欠缺点。此人四平八稳，从不与人争吵，是有名的“老好人”。不过他对各级领导过于恭顺谦卑，叫干啥就干啥，未免有些过分，引起一些人的非议。 好几天不见院里有动静。这期间三位高工干活都特别卖劲，对人也特别和气，而且都不动声色，从不参加大家对谁会被提升的猜测和讨论。有人跟王工开玩笑说：“老王该请大伙吃一顿，要升官啦！”王工谦逊地说：“我有何德何能，配当组长？”眼中却闪出几分得意之色。 一周后，院里传来正式 通知 关于发布提成方案的通知关于xx通知关于成立公司筹建组的通知关于红头文件的使用公开通知关于计发全勤奖的通知 ：刘工被任命为五组组长。这实在大出人们预料，在组内引起震动。落选的王、李两位虽也面露微笑，但总觉不太自然。刘工当然喜形于色。他认为这不仅是自己运气好，而且是他一贯“听话”、“敬上”的态度所致。 过不几天，院长把刘工召去，布置给五组一项为内地某省设计一家中型造纸厂的任务。这厂地处穷乡僻壤，设备又全是国产的，显然属于一项没“油水”的苦差。老刘思索良久才去找老李，说：“老李，院里下来的这个项目，我看就你接了吧，反正你手头的任务马上就完了。”老李说：“对不起，这活我可干不了。我手头这项目别看已经快扫尾了，还有不少问题，一时很难解决得了。你还是让老王去干吧!”老刘说：“老王的项目正干到半腰，他怎么能又接新活？”老李说：“那就偏劳你老兄自己吧！阁下贵为组长，理当身为表率。你不去，谁去？” 老刘语塞，默默回到自己桌旁想：“真倒霉，当了组长，头一回布置任务就碰了钉子，下回咋办？我知道他们也想当组长，可这回提我，是院长选上的，难道是我的不是？他们本应该支持帮助我，现在反倒给我小鞋穿。咳，都怪我自己性格太懦弱，压不住他们气焰。这回我先干了，下回谁再敢顶我，哼，我可不会再客气，非给他点颜色看不可！” 把老刘顶跪了以后，老李也很气：“想找我下手？没门！”但他最大的怨气是冲着院长来的：“一点不够朋友。多年交情了，节骨眼上不拉一把。怎么会挑上老刘的？这回我顶回去了，准得罪了他，下回还能给我好果子吃？总不能老顶住呀。”他越想越气。吃罢中饭，他闯进院长室，没好气地说：“喂，院长大人，这回您是怎么……”没等他说完，院长马上抬手让坐，说：“老李，来得正好，我正想找你呢。你先别火，听我讲清楚嘛！你知道，谁都清楚咱们俩的交情，我要是提你，这工作很难做。我挑了老刘，因为他听话，通过他可以给你帮忙嘛！”“他帮我的忙？”老李疑惑地问。院长耐心地继续说：“我眼下手头有一项美差，是设计一家大型造纸厂，重要设备全由美国引进。接办这项目，起码有两次去美国的机会。我这就向老刘布置，让他把这个项目分给你干。他会照办的。你现在最要紧的是先把手头活尽快干完并且沉住气，千万别漏一点口风。”老李马上笑逐颜开道：“好，够交情！不愧是院长，老谋深算。”一腔怨气早化为由衷感激了。 几天后，组长老刘把李工叫去，问：“你手头项目进展得怎样？”老李忙答：“快了，明天大约就能全结束。”“怎么？上星期你还说问题多得很呢！”老刘不无讥讽地大声问道。老李颇为尴尬，搓着手说：“那我全解决了。”于是老刘进一步提高音量，故意吸引全组的注意，说：“这里来了个新项目，设备主要从美国引进。一开始和项目中期各有一次上美国出差的机会。这可是咱组从来没有过的肥缺，能捞回一台彩电，外加一架摄像机。老李，你想干么？”老李有点窘，但说：“我想。” 全组都全神贯注地倾听着，这时不禁哗然。老王一个大步跨过来，双臂撑在老刘的桌上，气势汹汹地厉声问道：“为什么不让我接这项目？我最有资格。我设计的项目两次得过部优奖；我的英语流利，出国不用翻译陪，省了外汇。”老刘却不紧不慢地说：“哎呀，这可难办了。分配给李工干，可是院长的旨意。”老王说：“分配任务是组长的职权范围，院长也不能越级插手。你应当行使你的职权。”老刘双手一摊，嘴角带一丝冷笑说：“我这组长还谈得上啥职权？我布置的任务谁都能顶回来，院长的指示我还敢违抗？”老王气得微微发抖，他咬咬嘴唇，狠狠地说：“好，你走着瞧！”转身拂袖而去，门“砰”一声带上。接连多日，王工生病未来上班。 待到王工再来上班时，他已判若两人，尤其在两方面与以前截然不一样：一方面，一反过去高效率和泼辣的作风，他经常早上迟到，下午早退。到班之后，一杯清茶，几张报纸，先悠然地读上个把小时，然后开始学习英语，一学就是一上午，还常常带上一只微型录音机。另一方面，又一反过去孤芳自赏、目空一切的态度，对组内同事特别友好热情，唯独刘、李二工例外。他经常耐心地无保留地把自己多年设计实践中积累的宝贵经验和诀窍传授给那些青年同事，甚至不惜以自己素来视为寸金难买的大好光阴去跟他们闲聊，从人生哲学到影坛轶事，从海外奇闻到改革形势。他的渊博、幽默，使青年们大为倾倒。王工甚至主动地向组内一位曾被他斥为“低能”的助工诚恳道歉，令那青年受宠若惊。 王工宣扬最多的是学习英语的重要性。他说：“掌握了英语，受用无穷，能使你阅读外文书刊，掌握最新技术信息，有助于专业能力的提高。对青年人来说，英语比专业也许更重要，因为可能使你出国深造。此外，学习英语本身就极为有趣。你可以听外国电台的节目，看外国小说和电影，跟外国人交谈，做朋友。”他不但自己躬亲实践，而且慷慨地辅导大家学。一股“英语热”席卷五组。 这当然严重影响组内设计任务的进度和质量，使组长刘工深为忧虑。一天，他走到一位正在专心读英语的助工桌前，制止他说：“工作时间不能学英语，要学业余学。这里又不是英语强化训练班。”那青年反问道：“又不是我一个人上班念英语，干吗专找我的岔？是看我年轻好欺负不成？”王工俨然以青年保护者自居，立即过来说：“对青年人要爱护嘛，为啥要打击他学习的积极性？学英语跟提高专业水平密切相关，不能那么机械地看问题嘛！我看对小陈学英语不但不该批评，相反还该表扬才是。对不对？”他转向全组，引起热烈掌声和欢呼。刘工气得说不出话。王工则得意洋洋地说：“当然，全天学英语也不好，咱们以后半天工作，半天学习，订成制度自觉遵守，也就难给人抓辫子了。好不好？”又是一阵掌声和欢呼。王工的形象更高大，组长的话，从此更没人听了。 李工在美国呆了个把月，满载而归了：参加了谈判，参观了有关工厂，眼界大开，又带回一台“日立”牌高级摄像机。他头天来上班，兴致勃勃地急于向同事们炫耀。他大声亲切招呼全组，说：“咳，你们大伙儿都好呀！在外边呆上一个月，可真想你们呀！”不料他的热情并未引起相应的热烈反应，只有二、三位青年助工不冷不热地说了一声：“李工，您回来啦。”然后仍埋头干自己的事去了。李工给兜头泼了一盆冷水，觉得不大对劲。心想：“他们这是怎么回事？无非是妒忌我出国呗，等他们冷静下来再说。”于是他向组长刘工介绍了他此行的详细情况，最后说：“老刘，你得至少派三个人协助我。这项目的头一个阶段就要突击出几十张图纸，下月初就得完成上交。”刘工以无可奈何的表情说：“这可不易呀。这么吧！您自己挑，挑中的我全同意。”于是李工逐个找每位同事商量。可每人都以这样、那样的借口拒绝，没人愿意跟他合作。他只好又来找刘工：“老刘，你是组长，派三个人协助我吧。”刘工于是随意指定了三名助工，交代他们道：“明天起，你们三人配合李工搞设计。就这么定了。” 第二天，那三个人全没来，都托人递来了假条。李工气得暴跳如雷，大声吼道：“他们怎么能这样？无非嫉妒我出了国。设计不能按期搞完，可不能怪我。老刘，你是组长，你要承担全部责任！”刘工苦笑一下，没吭声，其实他也挺矛盾：老李受抵制，他是略感一种说不出的快意，但组里这样下去，怎么得了？他觉得自己本来是个挺不错的高工，日子过得挺舒坦。自从当上这个组长，头痛的事接连不断。他怀疑自己不是当“头头”的料。开始也真想当好这组长，还花业余时间去规划全组工作计划和青年组员培养工作，见鬼去吧，什么计划，白费劲！以前自己太老实了，以后可得学乖点。有权不用，过期作废。 不久，五组又受领一项有出国考察机会的设计任务。这回刘工谁也没告诉，当仁不让，悄悄地自己一个人接了下来。坐在飞往欧洲的飞机上，他想：“这回这组长总算没白当，我才不管别人说呢。我如今算看穿了，自己不照顾自己，鬼才会想得到你。” 赴欧归来，刘工发现全组上班时干啥事的都有：聊天、念英语、听录音机，可就是没人干活。但这些如今他都不再操心了。 院长终于发现五组这种极不正常的情况。他召集全组开会，撤了刘工组长的职，任命王工继任组长。刘工为此一点不觉沮丧，反而如释重负。王工则不但拒绝出任组长，反而递上辞职申请书，去一家中外合资企业另谋职业了。听说他一个月实际收入是原来的几倍，也不知道这传说是真是假。 思考题： 1．你认为三位高工中谁最适合当组长，为什么？ 2．试分析王工的个性特征，需要层次和心理变化。 3．试分析五组的群体行为。 4．请分析和评价刘工和院长的领导行为。 5．假如你是王工、刘工或院长，针对选拔组长和安排出国等事，你会怎样做？ 6．事到如今，应采取什么样的对策扭转不利局面？ 案例分析报告素材 要求： 1、​ 每人选择一个案例，写作案例分析报告，要独立思考，不能雷同； 2、​ 不要依次回答问题，而要理顺思路，论点鲜明，分析具体深入，理论联系实际，结论有说服力； 3、​ 字数3000-5000字。 4、​ 考试前上交，计算平时成绩。 案例一、 飞跃公司的工作组管理 在飞跃公司6月12日的执行委员会大会上，董事长兼总裁王东要求营销部副总陈放和规划部副总刘海认真调查一下公司预测销售情况的程序。他希望改进需求预测，改善公司的存货管理、资金计划和生产计划。飞跃公司在1993年遭受了重大损失，估计第二年还要亏损更多。王东认为需求预测做得太糟糕，才导致现在的不良业绩。 陈放和刘海散会后与办公室主任张俊会晤了一下，讨论怎么办。然后他们决定成立一个工作组来调查这个问题，并同意由毕业于中国人民大学的工商管理硕士李宏来负责这项工作。李宏在公司呆了两年，目前是刘海的特别助手。在此之前，他在刘海的资金规划部从事金融分析，现在则在营销规划部。调到营销规划部使李宏接触了更多的公司业务，对公司有了更多了解。陈放和刘海都相信李宏是特别有希望和能力的职员。 一、公司背景 飞跃公司是国内一家大的稀有金属生产商，为各种企业提供特殊合金，公司业绩超过40亿。公司总部在上海，在全国设有四个办事处和五个工厂。公司生产各种金、银、铂和其他稀有金属合金，并以块型、条型、圈型等形状出售产品。公司的客户众多，有稀有金属交易商、珠宝商、研究所以及以合金为原料制造别的设备的工厂。 飞跃公司目前的困境主要由两个事件引起。一是90年代初的治理整顿，这影响了公司业绩。另一件是前几年金价的不断上涨。由于政府不再限制私人黄金拥有量，许多黄金生产商觉得黄金会抢手，就将价格抬了上去。然而，公众并没去大量购买黄金，结果金价直跌。金价的下跌和公司过于乐观的需求预测使得公司存货猛增，这些存货都是价格过高的金块，因而遭受了重大损失。 公司目前的困境和几年前形成了鲜明对比，以前公司成长迅速，盈利丰厚。公司在改革初成立，并一直享有优良稀有金属供应商的盛誉。在王东当总经理的十年里，公司规模扩大了三倍，并成为该行业利润最高的公司。这种成功被王东认为是努力营销和积极引进训练有素的高级管理人员的结果。在王东和张俊的管理下，公司率先成立了一个包括市场经理和产品经理的营销组织，以更好地针对各种特殊市场和客户。 虽然王东的家庭在公司很有影响，但王东是从基层干起的，在商界打下了雄厚的基础。在他当总裁之前，他参加了北海大学工商管理学院的高级管理培训。这次学习使他觉得自己长久以来的两个想法可行。一回到公司后，他就着手组织一个营销机构并大量招收各个大学商学院受过训练的管理者。在几年里，公司从清华、北大、人大、复旦等学校招收了大量的MBA。虽然这些人受到公司老职员的抵制，但仍有不少人已能对公司施加影响，比如刘海和陈放，都已经升为副总。 二、组建工作组 经过几次商讨后，刘海和陈放认为调查重点应放在四个营销分部上，因为这四个营销经理为产品需求的最后预测做决定。他们将自己的预测和他们从产品经理、销售副经理、制造部副经理以及经济分析与预测部副经理处得到的信息相联系，做出最后判断。飞跃公司的组织机构及职位关系见图1。 决定工作组任务后，陈放和刘海找了李宏，将他们的想法说了一下。陈放说他将派三个产品经理以代表营销分部，并认为没必要去打扰营销经理(主管产品经理)，因为他们都很忙，也不愿接受预测程序中的小变化。刘海表示他将要求公司销售部副总赵进任命一名代表。他自己将加派两个人到工作组中。一个是王娜，北大MBA，刘海认为她将加强工作组的分析能力。另一个是50多岁的杨治，刘海认为他属于老一代，能平衡一下工作组成员，并能和产品经理很好地相处。刘海还将要求经济分析部副总岳敏博士从他的部门中派一名代表。他们三人商定8月4日工作组应向刘海、陈放和营销部经理们报告调查结果。然后由刘海在月底向董事长汇报调查结果。 三、工作组的初次会议 一个星期过后，李宏召开了工作组的第一次会议。小组成员包括李宏、王娜、杨治，营销分部的三个产品经理，经济分析与预测部来的江涛，以及销售部副总的特别助手吴刚(表1)。 图1飞跃公司的组织机构图 表1 工作组的组成 三个产品经理都是40多岁的男子，参加会议时明显觉得不适应。李宏很少和他们接触，不太了解他们。但他很了解王娜和杨治，因为他们三人都在刘海手下干。李宏曾经和王娜在一起工作过，对她的分析力、敏锐和洞察力很欣赏。虽然他未曾直接和杨治在一起工作过，但他知道杨治由于能力出众、学识丰富以及富有思想而得到公司上下的尊重。从分析部来的江涛是清华大学的MBA，和李宏、王娜年龄相仿。李宏曾经在江涛转到经济分析预测部前和他在公司规划部合作过。李宏觉得合作不太愉快，因为江涛和他经常意见不和。从销售分部来的吴刚快60岁了，他一直在干销售。他这五年一直是解决困难的能手，并当上了销售副总的特别助手。他和杨治一样深受公司职员尊敬。 会议刚开始时显得很压抑，王娜、吴刚和三个产品经理一言不发。相反，江涛喋喋不休地强调要为内部预测程序做一个模型。他强调要找到现在的需求预测的基本假设，然后为整个过程建模。王娜最后打断了他，认为模型虽然对未来很有用，但不是工作组的主要目的。相反，工作组在发现问题的基础上提出建议才是重要的。她还认为为一个公司建立预测模型要比岳敏博士正在建的宏观经济模型还要难。 经过一段长时间的沉默，杨治建议工作组把工作分开，这样他和三个产品经理可以专注于营销分部，江涛可以为建立模型收集必要的数据。李宏觉得这主意不错。他问吴刚和王娜是否能调查一下销售部对预测的影响。吴刚和王娜简短地交谈了几句，决定接受这项任务。几分钟后，会议结束，每个分组都同意及时和李宏联系。 四、工作组报告的准备 接下来的五周里，李宏花了很多时间和杨治、王娜的分组一起调查。杨治和三个产品经理合作得很愉快，李宏和他们每次碰头时都觉得激动愉快。李宏和吴刚、王娜合作得也不错，他们三人在分析地区销售经理如何向销售部副总提供销售估计方面取得了很大进展。江涛则花大量时间到各个不同的销售分部去收集过去销售的数据，同时也和公司总部的每一位产品经理面谈。李宏和他交流不多，有时甚至中断。李宏还听说江涛的上司岳敏对王东没让他调查预测问题不满，也对刘海、陈放没有邀他当工作组的头儿有意见。江涛说的一些东西加强了李宏的猜测，因为江涛明确提出应该让岳敏的部门而不是营销部来从事公司产品需求预测。 6月23日，李宏觉得工作组取得了很大进展，可以向刘海、陈放和营销经理们汇报工作了。第二天，他开了次会，让大家交流了一下各自的发现并讨论如何向刘海、陈放等人提出建议。小组成员除江涛在外地收集资料外全都参加了。杨治和三个产品经理兴奋地提出了一些建议，他们相信这些建议可以有效地改善公司的产品需求预测。吴刚和王娜也报告了他们发现的销售分部在产品需求预测时的几个系统偏差。然而，他们都认为需要更多的时间以提出具体建议，也不相信能在8月4日的会议上提出一般意义上的建议。 会议后，吴刚私下对李宏说他提供的地区销售经理怎样估算销售的信息太敏感，需要和赵进先商量一下才能进一步调查。吴刚说他将起草一份只给李宏和王娜看的报告，等三人讨论后，再交给赵进。他还说没有得到全部必要的信息，因而不能在8月4日前提出这份报告。他还要和赵进讨论后才能让其他成员看报告，因为这报告将把销售分部置于尴尬的地位。他希望赵进读了报告后，能理解它的含义并进行一些变动来改善向营销部提供的预测信息质量。他相信赵进会同意的。王娜在他们谈话时加了进来，表示这项工作在8月4日前不一定能完成，提议晚些提交完整的建议书，以便吴刚和赵进商量后写进一些更具体的建议。 接下来的几周里，杨治和三个销售经理忙着准备自己的报告，同时吴刚也在尽力赶自己那一份。王娜除了和吴刚不时商讨外，还着力于起草一份有关销售分部预测工作的提纲。李宏等江涛一回来后就向他通告了会议结果。江涛同意起草一份有关建立内部计划模型的报告作为8月4日建议书的一部分。他告诉李宏收集数据的过程很令人失望，怀疑一些地区销售经理向他隐瞒了信息。 五、8月4日的报告 在8月4日的口头汇报前，李宏和杨治及三个产品经理同意让杨治来宣读他们分组的报告。三个产品经理觉得如果让他们说，他们会和上司处于很尴尬的处境，因为一些建议是批评性的。李宏安排了一下次序，首先他做一个15分钟的口头报告，总结一下普遍问题和建议，然后由江涛提出关于建立一个内部预测模型来帮助市场经理做出各自的产品需求决策的建议。他还要报告一下销售历史数据并提出他认为需要详细分类的一些关键假设，如果要建立模型的话。接着由杨治汇报一下他的分组的发现，建议在作未来产品预测时应重新组织一下预测程序。最后由王娜谈谈有关销售部预测工作的问题和建议。 报告会定在8月4日10点到1点，李宏早上8点就到公司重看了一通报告的内容。9点，吴刚送来他的报告。李宏浏览了一下首页的六点归纳，对它们的意思感到很惊讶。显然，地区销售经理一贯高估了他们的预测，只为了得到更多的存货和更快的调拨。李宏和王娜通了话，同意三人明天再讨论报告，今天就不提交了。 报告会准时开始，除三个产品经理外，其他的人都不紧张。会议很顺利，但当江涛说完后问是否有什么问题时，有一个销售经理站起来说希望别人的报告比吴刚的报告更与问题有关。他说：“自己部门都不知道经济怎样发展，还怎么能告诉我们怎样预测客户需求?”其他市场经理都笑了。李宏为使吴刚不太难堪，告诉他们听完别人报告后就会觉得吴刚的报告有意义。 杨治上台讲了营销部的预测程序并提出修改建议。在他讲时，产品经理们提出几个问题，以便分清问题实质并向营销经理更好地解释。讲话结束后，一个产品经理站起来说他们认为结论和建议很正确，并愿为结果负个人责任。 听到这句话后，陈放问自己手下的营销经理有何评论。一个说建议能改善预测，而别的人则认为完全无用。他们争论说建议没有考虑客观因素，新的决策程序也太复杂。讨论变得激烈起来，矛头直指杨治。有几次，产品经理们想回答问题或说清结论时都被自己上司打断。最后一个营销经理说他想不到杨治这么一个对公司业务很熟悉的人怎么会提出这样无聊的东西。另一个则叫嚷他好不容易控制住业绩下滑，不想要这种垃圾建议。这时刘海插话说气氛太紧张，建议休会让大家静下来想想，下午3点再开会。陈放同意了这个建议，会议在11点30分中断。 刘海单独留下了李宏，告诉他事情有点糟，让李宏想想下午怎么办。同时，他和陈放也商量一下怎样处理。 当李宏回到办公室时，发现江涛正在自己桌边翻看吴刚给他的报告。李宏解释说这份报告只是给他自己做机密研究的，吴刚说他得和自己的老板商量后才能把报告交给整个工作组。李宏又说报告中的数据不会用于下午的会议，除了一些通用术语。并希望尊重吴刚的意愿，等适当时机再和其他成员分享报告。江涛回答说这些数据本可以使他的工作更容易些，他一直怀疑地区销售经理向他隐瞒信息。他本来是来表达自己的愤怒的，因为上午当他被营销经理盘问时没从李宏和王娜那里得到更多支持。李宏解释了他转移话题的考虑，其中有一点就是把江涛从困境中救出来。他很遗憾江涛把这当成了不支持。江涛接受了道歉后离开了。 过了一会儿，王娜邀李宏一起去吃午饭。两人商量了一下下午开会怎么办。当他们吃完回去时，发现岳敏正等在门边。岳敏说他要用一下吴刚报告中首页两点归纳的信息。李宏注意到岳敏手上拿着一片小黄纸，上面写着吴刚报告上的六点归纳。岳敏说他需要在下午4点和销售部副总赵进开会时用到这些信息，以真正解决预测问题。李宏回答说这是机密文件，不可能给岳敏。岳敏笑道：公司副总裁需要的信息，怎会成了机密?他走时说他会直接在会上问赵进的。 王娜听他们谈话时还不知道什么泄露了。李宏解释说刚才江涛已看过报告，并且自己还告诉过他这是机密。虽然当时江涛没承诺保守机密，但他肯定懂得这一点。王娜愤怒至极，说如果吴刚受到什么打击，都是李宏的错。她说吴刚与他们分享这些信息本身就冒了很大风险。如果他有什么麻烦的话，李宏以后说的话就一文不值了。李宏试图再次解释，但王娜打断他，说他最好快些想办法来解决这个问题。 思考题 1.工作组是否卓有成效?为什么? 2.你认为飞跃公司的问题出在什么地方? 3.工作组的建议为什么得不到认可和执行? 4.你如何评论李宏对工作组的管理? 案例 古局长的遭遇 滨海市是一座新兴的中型工业城市。它近年扩展迅速，人口已近百万，市区建设向南郊与西郊发展。市领导想在美化市区环境方面走到全国的前面，狠抓公园和娱乐点的规划和建设。因此，当市园林局老局长决定近期要离休时，市领导让组织部门尽量物色一位能力很强的园林专家来继任。 经过几个月的努力，终于选中了古安松。老古在大学时本是学建筑学的，曾在几座城市的城建、园林部门工作多年，前年还到一个干部训练班去学过一段现代管理。他已在另一个中等城市当了4年多园林管理局副局长，负责该市5座公园及29个娱乐点的设计、建设、改建或扩建，经验丰富。该市与滨海有传统关系，几经交涉，对方才同意放人来“支援”。 老古如今就任市园林管理局局长的职位已有一年多了。上任伊始，就可以明显看出他的作风与前任老局长截然不同。那位老局长中午吃饭往往要很长时间，饭后还要午休；他常花很多时间跟本局部属闲聊，与市里显要人物交际。老古却从来不干这类事。他每天一大早8点钟准时上班，中午在食堂吃一顿便饭。之后继续工作直到下午5点下班。他的时间几乎全用在制定和审理规划、设计、预算及业务会议这些正经事上；他甚至亲自参加本市新动物园的设计、规划工作。 由于园林工作本身的吸引力，加之老古工作的显著成效，本市报纸已登载过几篇有关他的报道与访问记，他在本市企业界声誉鹊起。他在接见记者时提出过一句格言——“效益的关键是效率”，意思是，他希望大家要注意巧干而不是单纯的苦干。他还提出要他局里的职工宁可多花点时间检查所干工作的质量如何，若发现问题，应当尽快解决。 然而，老古手下的人并非工作效率都很高。其中有两人在本局工作已多年，资格很老，干活却很糟糕。老古找他们个别谈话，提醒他们注意，但他们却我行我素，毫无改进，于是老古就把他们调出局机关，下放到基层公园管理处。这便引来一些议论，听说那两人中有一位是市委某常委的连襟。不过，市府办公厅主任老丁却明确地支持他这一做法，而这位常委看来也未予干涉，就是市长本人也认为老古做得对。事过不久，老古在市府大楼遇到市长时，市长曾对他说：“你干得对，咱们不能老容忍碌碌无为的二流子在机关混下去。他们俩其实早该撤了。你们局的老局长是个老好人，怕得罪人，一直拖着。你这么一来，就都知道不认真干活是不行的了。”听见市长这么说，老古当然挺高兴。他知道他想改变机关拖拉作风，提高办事效率，没有上级的支持，是很难办到的。 在机关改革中，市领导订了一条规矩：每隔半年，所有领导干部都必须为自己的直属下级做一次考评和鉴定，还得明确评出优、良等若干等级来。市里要求老古也这么办。他给手下四名主要业务副手分别评了“优”、“良”、“一般”。有位得“良”的女干部十分恼火，她说她参加工作以来，从来都被认为是最好的。老古说，别的领导可能认为她干得很出色，可他并不觉得如此。他一上任就曾明确地向她布置过一些任务，规定了一些具体指标。可是照他看来，她并没有把她该做的每件事都做好。他这样解释说： “你的工作是不错，但并不算特别突出。你是花了时间，把大部分工作都干了。可是我应该坦率地告诉你，你并没下过什么特别的功夫。你的工作进度是自己安排的，但你所订的指标只能算中等。有好些事本该你干，可是你没干得了，只好交给别人干。我觉得这不是什么能力不足或没受过有关训练的问题，而是态度问题，积极性、主动性问题。老局长在任的时候，他可能认为你干得很突出。这使你对究竟什么才算真正突出产生了一种错误的印象。老局长是位老好人，我的要求比他高，而且我希望你能达到这要求。没有什么理由你不能成为最出色的干部，一切都看你自己的努力了。” 老古满以为自己是言词恳切，苦口婆心，谁知道他这一番话却使那位女同志大感寒心，马上拂袖而去。 他跟另一位副手的谈话也差不多。这个人得知他的鉴定只是“一般”，就叫得更响了，认为这评价实在太低。可是老古寸步不让，不过他觉得也不能搞得太僵，便对这位同志说，相信他准能干得更好些，希望下半年考评时能给他一个较高的评语。 古局长的这次考评活动可能已为随后发生的情况定下了基调。以后的两个月，局里的办事作风果然面目一新。老古看得出大家干的活多起来，人们对工作更用心了，事情都能按时完成。这确实使老古心中暗自高兴。 到了下半年考评时，古局长给这四名副手都下了一个“优”的评语。他还向市长和办公厅主任汇报说，该局按期完成了全年既定计划与指标，预算却正好花掉99%，还有1%的节余，这主要归功于全局同志的共同努力。能做到这样一步，是该局历史上破天荒第一遭的事。以前该局总是打报告说，有些项目完不成，如某条大道还要栽250株法国梧桐啦，某公园还有几处风景点还没建成啦，都得要追加预算等等。 还有件事引起了老古的注意，就是局里获得较佳评语的人比以前少了。以前一般获“优”的约占评语总数的45%，“良”类也是45%，“一般”或更差的只占10%；这回“优”、“良”、“一般”这三类评语的比重分别变成10%、35%和55%了，显然，老古的这套大刀阔斧倡导提高办事效率的措施，其影响已开始渗透到全局各单位，看来情况是不能比这更好了。 园林局在该市是归市府办公厅直接抓的，老古这回自己的评语吃了一个“优”。办公厅主任说，市领导对他能控制住预算额、没有超支反应良好，市委会上，市长说了好些夸赞他的话，并发给一笔较高的年终奖，说希望他再接再厉，把来年园林工作搞得更好。 然而，在后来的三个月里，情况却发生逆转，变得对老古颇为不利了。首先是，那位曾得过“良”的青年女副手小柯，却忽然被选作市委委员，去做市委宣传部副部长了。老古觉得有点可惜：她的专业能力挺强，如今只好放弃专业改行了。报纸还把她好好表扬了一番，誉为符合干部“四化” 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 的后起之秀。她在市里能有这种政治背景，这是老古始料未及的。然而，他觉得跟她共事近两年，关系还算可以，如今显赫了，就算不大力支持他，至少也不至于跟他过不去吧。 事态的第二项发展，是公布了现任市长升任副省长的任命，而他的继任者竟是原来分管工交工作的一位市委常委韩逖。这不仅大出老古的意外，也是大家没有料到的。老古跟这位韩市长接触不多，但不知是什么原因，老韩对老古像是有些成见似的，常对他故意挑剔。例如他就听说，在市里某次会议上，老韩曾经很不客气地评论说：“预算怎么会正巧花了99%?我总觉得这很可疑，这说明园林局实际上很有节约潜力，故意花到差一点满额。我看园林局削减5%-10%的预算，也决不会出啥问题。”不过听说好几位常委不同意这种猜测，其中包括前任市长。他说：“要是这预算真这么松，当初我们审批的时候，你为啥没说过一句话?!” 如今老韩出任市长了，上任不久，就把办公厅主任叫去，说他觉得园林局预算拨得太多，太浪费了，必须大力削减。主任请他说明确点，于是韩市长说：“我想老古这个园林局长干得不怎么样。不错，我知道他抓得很紧，对手下人要求很严，是做了不少事。可是，他的作风太死板霸道，搞得局里怨声载道，把谁都推到对立面去了。就像刚提升做宣传部副部长的小柯，这么一位年轻女同志，当过他几天副手，也说他不是个好领导。我看这个局的人事非得重新安排一下不可。” 韩市长说的“重新安排”，主要是让现任副局长之一去顶替老古，而他正是上回老古给了一个“一般”评语的人。显然，柯副部长是出这个主意的参谋。照韩市长的说法，是园林局大多数人都主张撤换掉老古。 可是办公厅主任老丁却认为，要撤老古也并不简单。因为他是市里下了大力气专门调来的，调来本市后的历次评语全是“优”，说他“不称职”是难以自圆其说的。把他以“莫须有”的名义撤了，就等于说历次鉴定完全是一张废纸，一个局级干部哪能单纯凭市长个人好恶就换掉。而且，同情老古的也大有人在，已经有人劝他向省里告状了。于是，各有关方面都认为，摆脱困境，消除僵局的唯一办法是大家协商，彼此做出一定妥协，求得一个都能接受的折衷办法。 韩市长主张老古自己辞去园林局长职务，然后任命他当市动物园主任。这个动物园非同一般，利用了滨海的优势，它拥有国内别处难以匹敌的海生动物馆，收罗丰富，所以科学院在这儿设有研究所，它的经费由市政府和科学院分担。此园的职工多达200余人，上设一个董事会，由各资助单位及有关专家、顾问组成，监控该园的管理工作。市政府按规定可以任免园主任，因为市府投资占总经费的40%。但另一方面，该园的日常经营工作则在市府管辖之外。老古若当了园主任，固然可以不再受市长的刁难，但这个职位是不太可能再获晋升的。因为以老古过去的经验与学识，要干好这个园主任，得认真学习好几年才能胜任，在此阶段，很难谈得上干出多少成绩。老古思前想后，不愿接受此职。 有人提出一个让步方案，让老古继续留任园林局长一年，到时候市长对他的表现还不满意，再设法另调工作。可是韩市长不愿接受。 老古于是决定坚守现职，看能把他怎么样。他说：“我可不是个一走了事的人。当年调我来干这园林局长，是想要我把这工作干好，而我正是这么干的。想要我辞职，没那么容易!我等着你硬来撤我。我能呆上一天就干一天，偏不走！” 思考题： 1.请对古局长的能力、性格、气质等个性特点进行分析，并着重说明这些个性特点与其工作绩效和目前的困境有何关联。他的个性有需要改进之处吗?若有，是什么? 2.显然，老古对自己单位和工作环境中潜伏的危机和矛盾并不敏感。请从自我知觉、他人知觉及人际知觉的角度解释这一现象。 3.根据权变理论，老古所处的工作环境如何?他的上级和下级各有什么特点?这些因素怎样制约和影响他领导工作的有效性? 他怎样做效果会更好? 4.对韩市长的主张，老古决定坚守现职，偏不退让，他这样做可能会碰到什么问题?你能综合以上的分析，为他提供一个更佳的方案，使他个人的晋升和工作的发展更好地协调起来吗?详述你的理由。 5. 作为老古的上司，韩市长的支持与否直接影响着老古的工作前途，你是如何评价韩市长这个人的?碰到这类的领导，应该怎样处理与他的关系？