人力资源管理案例库

《人力资源管理》 《人力资源管理》 案例库 《人力资源管理课程组》编写 《人力资源管理》案例库目录 案例一、微软研究院的人才管理方式 2 案例二、麦当劳的人力资源管理 5 案例三、你到底想要什么？ 8 案例四、如何消除工作分析中员工恐惧心理 11 案例五、“人才楼”为何人去楼空？ 13 案例六、江城联合公司的人才选拔 16 案例七、NLC公司的人员招募 18 案例八、当HR遭遇“准逃兵” 19 案例九、你能体会到他们的感受吗？ 22 案例十、迪斯尼的员工培训 23 案例十一、搞员工培训，值得吗？ 26 案例十二、名企高层培训计划 28 案例十三、张明与王亮 31 案例十四、晓梅的困惑 33 案例十五、3M公司的职业生涯体系 重员工潜力数据 34 案例十六、为什么，怎么办 36 案例十七、某公司的年终绩效考核 37 案例十八、天宏公司的绩效管理 38 案例十九、全员持股，错在何处？ 40 案例二十、新联想的国际化薪酬架构 43 案例二十一、朗讯的薪酬管理 47 案例二十二、天价违约金能否震慑跳槽者？ 49 案例二十三、Employee orientation at Influence 51 案例二十四、Hire me, hire my husband 52 案例一、微软研究院的人才管理方式 作为世界上最著名的计算机软件公司，微软研究院在人力资源管理方面有很多独到之处，摘录几点如下： 1、引导，但不控制 研究院研究的项目、细节、方法、成败，都由研究员自己来决定。对于细节，领导层可以提出自己的意见，但决定权在研究员手中。研究员在研发过程中得到领导层的全力支持，即使领导层并不认同他们的决定。 2、自由、真诚、平等 微软研究院不允许官僚作风、傲慢作风和明争暗斗的存在，鼓励不同资历、级别的员工互信、互助、互重，每一员工都能够对任何人提出他的想法。就算是批评、争论，也是在互信、互助、建设性的前提下做出的。 3、员工的满足 很多人可能认为待遇是员工最大的需求。当然，良好的待遇是重要的，但对于一个研究员来说更重要的是能够有足够的资源来专门从事研究，能够得到学术界的认可，并能有机会将技术为成功的产品。微软是这样做的： 丰富的研究资源。用公司的雄厚资本，让每一个研究员没有后顾之忧，能够全心全意地做研究。这种资源是多元性的。如不但包括计算机、软件、仪器、实验，还包括足够的经费去出国开会、考察或回校学习。微软深知研究员更希望全神贯注地做他热爱的研究，而不必做他不热衷也不专长的工作，所以，微软研究院雇用了多名技术支持人员、行政助理、图书管理员、数据搜索员等来支持研究员的工作。 研究队伍：一个研究队伍，除了数名研究员之外，还有多名副研究（类似博士后）、实习生、开发人员和访问学者。这样一个多元的队伍能够很快地做出成果。 学术界的认可。有了开放的环境，员工不必担心因公司把他们的重大发明变为公司机密，而丧夫了与国外学者交流，或被认可（获得论文奖）的机会。 4、发掘人才 人才在信息社会中的价值，远远超过在工业社会中。原因很简单，在工业社会中，一个最好的、最有效率的工作，或许比一个一般的工人能多生产20%或30%。但是，在信息社会中，一个最好的软件研发人员，能够比一个一般人员多做出500%甚至1000%的工作。例如，世界上最小的Basic语言是由比尔•盖茨一个人写出来的。而为微软带来巨额利润的Windows也只是由一个研究小组做出来的。既然人才如此重要，微软研究院是如何去发掘人才的呢？ 找出有杰出成果的领导者。这些领导者，有些是著名的专家，但有时候最有能力的人不一定是最有名的人。许多计算机界的杰出成果，经常是由一批幕后研究英雄创造的。无论是台前的名教授，还是幕后的研究英雄，只要他们申请工作，微软都会花很多的时间去理解他们的工作，并游说他们考虑到微软研究院工作。 找出最有潜力的人。在中国，因为信息技术起步较晚，所以，现阶段杰出的成果和世界级的领导者比起美国要少得多。但是，基于中国年轻人（如应届硕士或博士生）的聪明才智、基础和创造力，微软专门成立了中国研究院，在中国寻找专家，寻找潜力。 5、吸引、留住人才 很多人认为，雇用人才的关键是待遇。更多的人认为，微软来到中国可以“高薪收买人才”。微软认为，每一个人都应该得到适当的待遇，但是除了提供有竞争性的（但是合理的）的待遇之外，微软更重视研究的环境。微软为研发人员开辟的环境极富吸引力，包括：充分的资源支持，让每个人没有后顾之忧；最佳的研究队伍和开放、平等的环境，让每个人都有彼此切嗟、彼此学习的机会；造福人类的机会，让每个人都能为自己的研究所开发的产品自豪；长远的眼光和吸引人的研究题目，让每个人都热爱自己的工作；有理解并支持自己研究的领导，让每个人都能得到支持，在紧随公司的大方向的同时，仍有足够的空间及自由去发展自己的才能，追求自己的梦想。 所以，微软认为，如果只是用高的待遇，或许可以吸引到一些人，但只有一个特别吸引人的环境，才能吸引到并且长期留住所有最佳的人才。在微软全部三个研究院中，人才流失率不到3%（美国硅谷的人才流失率在12%左右）。人们在微软的最大感触是，每一个人都特别快乐，特别热爱和珍惜他的工作。 思考题： 1、微软研究院在人力资源管理的独到之处的核心是什么？ 2、如果你是微软研究院在中国分部的人力资源主管，你将在哪些方面加强人力资源开发与管理工作？ 案例二、麦当劳的人力资源管理 1、不用天才与花瓶 麦当劳不用所谓“天才”，因为“天才”是留不住的。在麦当劳里取得成功的人，都得从零开始，脚踏实地工作，炸薯条、做汉堡包，是在麦当劳走向成功的必经之路。这对那些不愿从小事做起，踌躇满志想要大展宏图的年轻人来说，是难以接受的。但是，他们必须懂得，麦当劳请的是最适合的人才，是愿意努力工作的人，脚踏实地从头做起才是在这一行业中成功的必要条件。在麦当劳餐厅，女服务员的长相也大都是普通的，还可以看到既有年轻人也有年纪大的人。与其他公司不同，人才的多样化是麦当劳的一大特点。麦当劳的员工不是来自一个方面，而是从不同渠道请人。麦当劳的人才组合是家庭式的，年纪大的可以把经验告诉年纪轻的人，同时又可被年轻人的活力所带动。因此，麦当劳请的人不一定都是大学生，而是什么人都有。麦当劳不讲求员工是否长得漂亮，只在乎她工作负责、待人热情，让顾客有宾至如归的感觉，如果只是个中看不中用的花瓶，是不可能在麦当劳待下去的。 2、没有试用期 一般企业试用期要３个月，有的甚至６个月，但麦当劳３天就够了。麦当劳招工先由人力资源部门去面试，通过后再由各职能部门面试，合适则请来店里工作３天，这３天也给工资。麦当劳没有试用期，但有长期的考核目标。考核，不是一定要让你做什么。麦当劳有一个３６０度的评估制度，就是让周围的人都来评估某个员工：你的同事对你的感受怎么样？你的上司对你的感受怎么样？以此作为考核员工的一个重要 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 。 培训模式标准化 麦当劳的员工培训，也同样有一套标准化管理模式，麦当劳的全部管理人员都要学习员工的基本工作程序。培训从一位新员工加入麦当劳的第一天起，与有些企业选择培训班的做法不同，麦当劳的新员工直接走向了工作岗位。每名新员工都由一名老员工带着，一对一地训练，直到新员工能在本岗位上独立操作。尤其重要的是，作为一名麦当劳新员工，从进店伊始，就在日常的点滴工作中边工作边培训，在工作和培训合二为一中贯彻麦当劳Ｑ．Ｓ．Ｃ＆Ｖ黄金准则，Ｑ．Ｓ．Ｃ＆Ｖ分别是质量（Ｑｕａｌｉｔｙ）、服务（Ｓｅｒｖｉｃｅ）、清洁（Ｃｌｅａｎ）和价值（Ｖａｌｕｅ）。这就是麦当劳培训新员工的方式，在他们看来，边学边用比学后再用的效果更好，在工作、培训一体化中将企业文化逐渐融入麦当劳每一位员工的日常行为中。 3、晋升机会公平合理 在麦当劳，晋升对每个人都是公平合理的，适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升。面试合格的人先要做４－６个月的见习经理，其间他们以普通员工的身份投入到餐厅的各个基层工作岗位，如炸薯条、做汉堡包等，并参加ＢＯＣ课程（基本营运课程）培训，经过考核的见习经理可以升迁为第二副理，负责餐厅的日常营运。之后还将参加ＢＭＣ（基本管理课程）和ＩＯＣ（中间管理课程）培训，经过这些培训后已能独立承担餐厅的订货、接待、训练等部分管理工作。表现优异的第二副理在进行完ＩＯＣ课程培训之后，将接受培训部和营运部的考核，考核通过后，将被升迁为第一副理，即餐厅经理的助手。以后他们的培训，全部由设在美国及海外的汉堡大学完成，汉堡大学都配备有先进的教学设备及资深的具有麦当劳管理知识的教授，并提供两种课程的培训，一种是基本操作讲座课程；另一种是高级操作讲习课程（ＡＯＣ）。美国的芝加哥汉堡大学是对来自全世界的麦当劳餐厅经理和重要职员进行培训的中心，另外，麦当劳还在香港等地建立了多所汉堡大学，负责各地重要职员培训。一个有才华的年轻人升至餐厅经理后，麦当劳公司依然为其提供广阔的发展空间。经过下一阶段的培训，他们将成为总公司派驻其下属企业的代表，成为“麦当劳公司的外交官”。其主要职责是往返于麦当劳公司与各下属餐厅，沟通传递信息。同时，营运经理还肩负着诸如组织培训、提供建议之类的重要使命，成为总公司在这一地区的全权代表。 4、培训成为一种激励 麦当劳的培训理念是：培训就是让员工得到尽快发展。麦当劳的管理人员都要从基层员工做起，升到餐厅经理这一层，就该知道怎样去培训自己的团队，从而对自己的团队不断进行打造。麦当劳公司的总经理每三个月就要给部门经理做一次绩效考核，考核之初，先给定工作目标，其中有两条必须写进目标中，那就是如何训练你的下属－－什么课程在什么时候完成，并且明确告诉部门经理，一定要培训出能接替你的人，你才有机会升迁。如果事先未培养出自己的接班人，那么无论谁都不能提级晋升，这是麦当劳一项真正实用的原则。由于各个级别麦当劳的管理者，会在培训自己的继承人上花相当的智力和时间，麦当劳公司也因此成为一个发现和培养人才的大课堂，并使麦当劳在竞争中长盛不衰。 思考题： 1、微软研究院在人力资源管理的独到之处的核心是什么？ 2、如果你是微软研究院在中国分部的人力资源主管，你将在哪些方面加强人力资源开发与管理工作？ 案例三、你到底想要什么？ 王瑞是一家新开业的电脑公司老总,手下有100多名知识型员工。这一天，王瑞愁眉苦脸地找到他的老朋友、企业咨询专家张朋，诉苦说：“没想到自己办公司这么麻烦。不知为什么，我们总是在节骨眼上发现有些重要的事情没做好，或者根本还没做。事实上，也总是在事后，才发现这些事情本应安排专人具体负责的。公司也有这个条件，因为我们的工作负荷还不是很重，很多人都在干着不怎么重要的事情。” 张朋给王瑞倒了一杯茶，招呼他坐下，然后试探着问：“是不是你的员工们在国有单位待惯了，松散惯了，不习惯现在的工作方式。或者，缺乏工作主动性。” “不是！他们都是我的老朋友、老伙计，不存在松散怠慢的问题。这些人综合素质非常高，无论工作能力还是职业道德都没说的。而且，目前的情况他们也很着急。”王瑞的回答很干脆。“那就是你老板的问题啦。为什么不把工作提前安排好呢？”张朋开起老朋友的玩笑来。 “也许吧。但我不可能将太多的精力放在分配任务上，我还有大量其他的事情要做。告诉你吧，我现在真有些焦头烂额了，顾得了这头就顾不了那头。”王瑞显得很是无奈：“哎，你能不能帮我一个忙，帮我整一个东西，把这乱七八糟的局面理顺一下？” “帮你物色几个高水平的精英人才？”“不！我们的人水平够高的了，2/3都是硕士，且出自名校，还有博士。我不缺人才。”一提起员工，王瑞的回答就干脆利索充满自信。 “那你要整个什么东西？”张朋的兴趣上来了。 “就那么一个东西，你看，我的员工虽然学历高，但都是工科或者计算机出身，懂技术，却不懂管理。怎么着让他们提高一下，规范一下，不仅管好自己的事务，还能从整体上兼顾一下其他。搞清楚每个人应该干什么。或者是。。。这么说吧，”王瑞用手比划着：“反正是不能再这样有些事没人干，有些人没事干。” “整份培训计划，把员工们系统地培训一下？” “不是，他们正分期分批地培训着。我们有很详细、很系统的培训计划。你知道《华为基本法》吧？那么个类似的东西也许行。”王瑞不知道怎么说才好。 “《华为基本法》不是一下子就能出来的，也不是任何人都能出的，再说对你们也不一定合适。”张朋摆出专家的架子。 “知道，我也不一定要哪个。我是想要类似的东西。” “修正规章制度？” “不是，我们早就有，非常先进。”王瑞摇头。 “业绩考评方法？”“不是。”王瑞继续摇头。 “薪酬计划？”“不是。”王瑞还是摇头。 “你到底是想要什么呢？”张朋有些不耐烦了。 “说实话吧，我也不知道我要的究竟是什么。” “那你这不是难为我吗？还是有意开玩笑？”张朋又好气又好笑：“自己都不知道要什么，我怎么帮你呢？” “真不是开玩笑。不是这样的难事我找你做什么？拜托，帮帮忙吧。”王瑞特认真。 望着王瑞严肃认真的表情，张朋陷入了沉思。送走王瑞后，他思考了好几天。 一周后，张朋抄起了王瑞的电话：“我知道你的要求了。你需要我为你的公司做一次详细的工作分析，为每一个人编一份‘职务 说明书 房屋状态说明书下载罗氏说明书下载焊机说明书下载罗氏说明书下载GGD说明书下载 ’。将公司所有的工作整理一遍，分级分类，明确职务，明确职责，将每个人要做的事情固定下来，每个人的主要职责区分清楚，再详细确定每个职务任职人员的任职资格。以后，举凡涉及到人与岗的事情，都可以‘职务说明书’作为参考评定标准。你看行吗？” “非常正确。我要的就是这个东西。到底是行家，一下子就点到了龙的眼睛上。“电话那头，王瑞大喜过望。 思考题： 1、王瑞想要的东西是什么？ 2、用一句话来概括“职务说明书”的作用。 案例四、如何消除工作分析中员工恐惧心理 Dean进入某公司后有点找不到北。有事，A部门说“归B部门管”，B部门称不知道，让他找C部门。Dean觉得有必要对岗位和责任进行梳理，建议HR部门进行工作分析。HR经理却摇摇头告诉他，员工对此发怵，不配合，工作分析很难进行。原因何在呢？ 【症状1】准备不充分 人力资源专员小V接到指示，公司在这个月将开展工作分析。人力资源部的每个成员自然成为工作分析小组成员，小V要负责销售部门各个岗位的工作分析。他决定先从普通的销售员开始，从下往上分析，把销售经理摆在最后。 事实上，普通员工的态度并没有小V预期的那样配合。“工作分析？干吗用的？你们人力资源部还真是吃饱了没事干。”资历深厚的直接质疑小V。“哦，是不是要裁人啦？怎么突然要分析工作了呢？”胆小者支支吾吾，疑心重重。“真抱歉，手头忙，等过一阵再谈吧。”态度冷淡不配合的更不在少数。一周下来，小V精疲力竭，却收获寥寥。 思考：你认为员工为何对小V工作或质疑或冷淡？小V应该怎么办？ 【症状2】事后大地震 人力资源经理Luna，刚从某外企跳槽到一家民营企业，发现企业管理有些混乱，员工职责不清，工作流程也不科学。她希望进行工作分析，重新安排组织架构。一听是外企的管理做法，老板马上点头答应，还很配合地作了宣传和动员。 Luna和工作分析小组的成员，积极筹备一番后开始行动。不料，员工的反应和态度出乎意料地不配合。“我们部门可是最忙的部门了，我一个人就要干3个人的活。”“我每天都要加班到9点以后才回去，你们可别再给我加工作量了。” 多方了解后，Luna才知道，她的前任也做过工作分析。不但做了工作分析，还立即根据分析结果进行了大调整。不但删减了大量的人员和岗位，还对员工的工作量都作了调整，几乎每个人都被分配到更多活。有了前车之鉴，大家忙不迭地夸大自己的工作量，生怕工作分析把自己“分析掉了”。 思考：你认为Luna的前任在进行工作分析时为什么会出现以上问题？你认为现在Luna应如何办？ 【症状3】问题大而无当 “请你谈谈你这份工作对公司的价值。”听到这样的问题，Carol愣住了，该怎么回答呢？当然要说价值很大啦，怎么大呢？思索了半天，她也不知道该如何回答，只能说“我的工作是公司正常运转不可缺少的一个环节”，心里暗想，这回答还真是废话。 不仅仅是Carol，还有不少员工都在面谈中遭遇这样的“宏观”问题。原本以为工作分析，人力资源部在了解情况后会对每个人的工作做个 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 ；谁知道，上来就让员工自己谈价值。这下可把大伙难住了，说高了，一听就是空话；自谦一下，不等于让人家来炒鱿鱼？只好统一口径，简单几句话把进行工作分析的人打发走了。 思考题： 1、你认为在进行工作分析的面谈环节中，Carol及其他员工为什么会出现这种情况？ 2、如果你是人力资源部门的工作人员应该怎么办？ 案例五、“人才楼”为何人去楼空？ 北京市顺义区一家乡镇企业——顺义阀门厂为外聘大学生盖的“人才楼”最近出现了一种非常奇怪的现象：过去住着30多名大学生的“人才楼”里却住进不少租房户，大学生却只剩下1人。这家企业为吸引人才而专门盖一座楼，可谓用心良苦。那么，为何会形成如今人去楼空的结局呢？ 应聘人才集体辞职 北京顺义阀门厂曾被评为农业部先进企业，全面质量管理达标先进单位。为了寻求大的发展，1998年，该企业雄心勃勃地启动了“换三茬人”的计划：第一茬：基层领导班子100%换上引进人才；第二茬：中层管理要害部门的第一把手50%换上外聘高级人才；第三茬：招聘、培养年轻骨干充实到厂级副职的位置上。换人的原因，用厂长周青的话讲：企业发展的速度很快，自1994年开始，产量以每年翻三番的速度提高，但随着产品在社会上占有量越来越多，充实技术力量、增强发展后劲成为当务之急。 1998年年底，“人才楼”盖成了，班车开通了，ISO9000国际质量认证拿下了，招聘来的30多名有工作经验的大学生充实到了管理、技术和营销岗位上。一年之后的1999年年底，人们听到的消息竟是：厂里外聘的高级工程师已经走了几拨，而新聘的30多名大学生除剩1人外，集体递交了辞职报告并陆续离厂。目前，外聘人才的岗位已被一些从大单位退休反聘的人员和从社会上临时招聘的人员代替。现在与工厂仅一路之隔的“人才楼”显得出奇的冷清，其绿瓦白墙漂亮的外貌也被村里其他建筑衬得很不协调。 离去原因各有说法。 大学生们为何离去？ 厂长周青不无惋异地告诉读者：一是因为招聘的大学生们大多数来自外地，到了北京以后，随着接触面的扩大，有了更好的选择，所以就跳槽了；二是由于厂里在管理上没有经验；三是由于内部老职工的排斥。 厂里的老职工们却认为这是意料之中的事情，理由是厂里在待遇、政策上一惯偏爱宠坏了他们。 为这项人才战略招兵买马的原该厂人事部部长荆先生则认为：“厂长的任务不是发现人才，而是建立一个可以出人才的机制。但顺义阀门厂却始终没有建立起来。”荆先生认为，公司应该明确各个职位的工作内容、资格和升迁要求、待遇水平，使每个职工都了解自己的奋斗目标。此外，企业还要制定一项特殊的人才计划，专门奖励表现优异的员工，大家公平竞争，谁干得好就用谁。 大学生们却认为，与其他公司相比，他们在顺义阀门厂并没有得到特殊的待遇。他们把对企业的种种抱怨归结为一点：看不到发展的前途。这也是他们集体辞职的根本原因。据介绍，顺义阀门厂当初在招聘时不是根据岗位的要求，对不同的人才做能力界定。而是用同一把尺子丈量所有的应聘者，用完全一样的能力模式面试同一批员工。因盲目性较大而被招聘来的大学生王小姐认为，造成人才离职的关键是没有用好。王小姐充满感情地说：“其实这个厂有许多优势，地理位置好，在同行业中硬件也很好，但是经营总是在原地踏步，厂里的主业收入还不如出租房屋收的租金多。其主要原因是由于乡镇企业里的大部分职工都是以前当地的农民、厂长的乡亲们，素质跟不上企业发展的需要，中层领导有不少也存在类似情况，虽然厂长很辛苦，但一时也改变不了现状。最让人不满意的是来该厂都4年时间了，至今劳动 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 没签，保险没上。”面对这种状况，王小姐表示只要有合适的地方即会离去。 乡企人才不适为何成通病 反观整个事件的始末，客观地说，厂长可谓是颇有胸襟，企业也是求贤若渴，但一幕外聘人才与乡镇企业分道扬镳的悲剧还是发生了，不能不引起人们的深思。 最近有关方面去了解情况时，遇到了顺义阀门厂从沈阳铁岭阀门厂高薪临时聘请来解决技术问题的蔡总工程师和孙总工程师。旁观者清，对于顺阀厂这种人才离职现象，他们认为，厂里引进人才客观地讲是厂长比较重视，老员工比较抵制，厂长也有很多为难之处。不过，现在一些老员工也逐渐认识到了技术的重要性，只有极少数人还认为外聘人员是来赚钱的。 从首钢聘请来的吴主任也对顺义阀厂的情况感到惋惜：“顺义阀门厂现在可以说是占尽了天时、天利，发展前景非常好，但是企业要发展最主要的是人才；而乡镇企业由于受自身素质所限，没能建立起一套完善的企业 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 ，也没有一套行之有效的管理办法。”其实，吴主任已为该厂想出了许多企业该落实的制度措施，却没能用上。 有意思的是，几位高薪外聘的老人们虽然对厂里给的待遇感觉不错，却齐声感叹厂里的管理是个大问题。他们认为，长此以往，这个厂很危险。目前厂长虽然意识到了这一点，但根深蒂固的乡亲观念，却左右着他对人才的使用。 由于外部竞争的压力，想招聘人才提升技术含量和员工素质，却因为内部环境而留不住人，是目前许多乡镇企业的通病。如何利用好人才为企业做出大的贡献，如何处理好人才与本企业的关系，正是乡镇企业领导们一直头疼和思考的问题。中国人民大学工商管理学院现代企业制度专业的邓荣林教授认为，这种现象长期得不到解决，是由四个方面的原因造成的：一是产权不明晰，乡镇企业是公有制、私有制还是别的什么制，没有严格的界定；二是所有者和经营者的问题，不少企业没有建立合理的法人治理结构；三是人事制度不合理，大多没有建立起公平竞争、有透明度的人事制度，没有按市场规律去运作；四是内部环境存在问题，企业因外部竞争激烈急于招聘人才，却没有解决内部人员的裙带问题。邓教授认为，上述几方面因素都会影响到乡镇企业的健康发展。要改变现状，最重要的是以规范的公司制度来运作，建立起规范的法人治理结构，这也是乡镇企业走出困境的唯一出路。 思考题： 1、试分析顺义阀门厂外聘人才集体辞职的原因。 2、从案例中分析应如何做好人力资源规划？ 3、请为顺义阀门厂拟定解决问题的办法。 案例六、江城联合公司的人才选拔 江城联合公司的销售经理杜一鸣正在审阅肖海的档案材料。他申请担任地区销售代表的职务。江城公司是本地同行业的最大厂家，经营印刷初级教育直至大学教育的教材用书，系列、完整的商贸性出版物，以及其它非教育类的出版物。 该公司目前正考虑能否让肖海负责一批人与大学教授们打交道。肖海是赵杰介绍过来的，而赵杰是眼下公司负责西部地区的销售商中工作非常成功的一个，在他到公司的短短时期内，就将自己负责区域内的销售额增加了三倍。虽然他到公司仅两年，但其工作表现已明确表明他将前途无量。他和肖海从少年时代就是好朋友，后来又一起就读于北大。 从档案上看，这个肖海似乎是一个能折腾的人。很明显的一点是在其大学毕业后的10年里，他没有一项固定的工作。在其工作历程中，持续时间最长的是在南京的一家公司里做了8个月销售部经理，其它时间还做过许多其它的工作比如做记者、做导游、卖保险、拍广告、包括酒店领班，所做的一切都有些出人意料。 由于没有足够的钱，所以不管在哪里，他都想办法谋生。针对他以往的这种情况，在多数情况下公司会自动取消考虑他的资格。但杜一鸣还是决定对肖海的申请给予进一步考虑。这主要是因为赵杰的推荐，因为赵杰的工作是那么出色，而赵杰对肖海又是那么熟悉，那么了解他的过去。 杜一鸣和赵杰及其另外一位朋友（作为顾问）一道会见了肖海。三人一致认为问题的关键在于：肖海能否安顿下来，为生活而认真地工作。肖海对这个问题持诚恳的态度，并承认没料到会有这种答复，他清楚自己以前的工作情况，可他似乎又觉得会得到这份预想的工作。肖海看去有着优越的素质来胜任这份工作。他的父母是名校的大学教授，他自己是在学术氛围中成长起来的，因而充分了解向教授们推销教材过程中所需解决的各种问题。他是一个有修养、有能力、知进退的人。 在会见后，杜一鸣和顾问都认为，如果他能安顿下来投入工作，他会成为一名杰出的销售主管。但他们也意识到还有危险存在：那就是肖海有可能再次变得不耐烦而离开去某个更好的地方。不过杜一鸣还是决定暂时雇佣肖海。按照公司挑选程序的一部分，最后雇佣之前需对每一位应聘者进行一系列心理测试。一些测试表明：肖海充满智慧且具有相当熟练的社会技能。 但是，其余几项关于个性和兴趣的测试，却呈现了令公司难以接受的一个侧面。测试报告说：肖海有高度的个人创造力，这将使他不可能接受权威，不可能安顿下来投入一个大的部门所要求的工作中去。关于他的个性评估了许多，但所有一切都归于一个事实：他不是公司想雇佣的那种人。看了测试结果，杜一鸣又拿不定主意是否向总裁建议雇佣肖海。 思考题： 1、企业外部招聘的渠道主要有哪些？本案例属于哪一种？ 2、面试的目的是什么？面试的提问技巧有哪些，分别举例说明。 3、影响面试有效性的因素。 4、你认为公司应否录用肖海？假如你是杜一鸣，你会如何处理这件事情？ 案例七、NLC公司的人员招募 NLC化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农药为主，耐顿公司是NLC化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2000年初始，分公司总经理把生产部门的经理――于欣和人力资源部门经理――田建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。最后，总经理说希望通过外部招募的方式寻找人才。 在走出总经理的办公室后，人力资源部经理田建华开始一系列工作，在招募渠道的选择上，他设计两个方案：一个方案是在本行业专业媒体中做专业人员招募，费用为3500元。好处是对口的人才比例会高些，招募成本低。不利条件是企业宣传力度小。另一个方案为在大众媒体上做招募，费用为8500元。好处是：企业影响力度很大。不利条件是非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招募成本高。拟初步选用第一方案。总经理看过招募计划后，认为公司在大陆地区处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会，于是选择了第二种方案。 其招募广告刊登的内容如下： 您的就业机会在NLC化学有限公司下属的耐顿公司 1个职位：对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管 主管生产部和人力资源部两部门协调性工作 抓住机会！充满信心！ 　　请把简历寄到：耐顿公司人力资源部收 思考题： 1、该公司在以招聘广告为手段进行员工招聘时犯了什么错误？ 2、你是该公司人力资源部招聘主管，你会怎样做？ 案例八、当HR遭遇“准逃兵” Ken是外资企业人事经理，在一次搜索招聘网人才简历库时，他无意中发现了销售部某员工的简历，并且有强烈的跳槽愿望。销售部上月已有一名员工因对销售经理不满而辞职。为了减少员工流失，Ken立即向总经理汇报了这件事，并对改善销售部的管理提出了建议。但事后，Ken逐渐发现，总经理只是和销售经理开了个会，并没有采纳自己的建议；销售部的这名员工果然提出了辞职，销售经理不但没有留人，反而打了紧急招聘申请，限人事部在15天内把人员招聘到岗；Ken的下属因错算了当月销售员的奖金被销售经理投诉到总经理办公室。一切都在往对于Ken不利的方向发展，Ken疲于招架，却还不知道问题出在哪里…… 　　在开始对这个案例讨论之前，我们先来看一下中国历史上汉朝的相国萧何的故事。楚汉相争时期，刘邦和项羽对峙，刘邦几次被项羽打得全军覆没。由于萧何提前做好了征兵计划，所以总是能源源不断地向前线输送兵源。还有一次，也就是在史上被传为佳话的萧何月下追韩信。在楚汉相争最困难的时期，刘邦手下很多人都对刘邦失去信心，纷纷开小差逃跑，光将军级别的就跑了有数十人，但萧何都没当一回事。直到听说韩信(当时只是一个下级军官)也跑了，他知道韩信是个不可多得的将才，顾不得和领导(刘邦)打招呼，连夜骑马追上韩信，经过一番说服，终于让韩信回心转意，后来辅佐刘邦奠定汉朝的基业。 　　我认为以上汉朝相国萧何的故事和人事经理Ken的案例都是讲在招聘过程中如何处理员工流失的问题，是有可比性的。我把他们各自使用的方法放在一起，做个比较如下表： 　　萧何Ken比较结果 　　1、预计有员工流失做好员工招聘和储备计划，及时补充到需要的岗位上。向总经理指出部门经理的管理问题并提出建议。以结果为导向，萧何胜。 　　2、发现有员工跳槽后对于工作平庸的员工就算岗位再高，离职的人再多也无所谓；对于关键员工，就算岗位低也要极力挽留。立即向总经理汇报，但不参与离职员工挽留。抓住重点、事半功倍，萧何胜。 　　3、对于部门经理的管理方式不议论，做好本职工作。积极参与讨论。低调处事，萧何胜。 　　最终结果萧何完胜 　　下面我们将通过人事经理Ken和总经理两个方面展开对这个案例的讨论： 　　首先，对于人事经理Ken来说，有以下几点需要改进：第一、积极地为企业管理层出谋划策本身没有错，但你出的主意一定要能解决问题。发现有员工流失，人事经理第一要做的事就是马上招聘到合适的候选人嘛。Ken在保证不了人员供给的情况下还要去总经理处参销售经理一本，你要总经理怎么解决问题？换掉销售经理还是干涉销售经理的日常管理？相反，萧何的工作就做得很好，不管刘邦打多少次败仗，萧何都有本事征到兵，而萧何从来不问刘邦：“你就不能总结一下为什么老打败仗吗？害得我老是给你找人。”第二、其实每个人去一家企业工作，说穿了都是为了寻求个人的发展，因此，企业中出现人员流动的状况是很正常的事，如能未雨绸缪、及时补充新鲜血液，对于公司的发展未尝不是一件好事。既然Ken无意中发现这个员工有离职倾向，但他又不是影响企业发展的关键先生，何不学一下汉朝萧何，协助部门经理及时做好后备梯队的储备计划？第三、每个部门的经理都有权以自己的方式管理本部门的事务和员工，作为人事经理，Ken对部门经理的工作应起到支持和协助的作用，而不是到总经理处妄加点评，使部门经理颜面尽失。子曰：“来而不往非礼也。”任何人都保证不了自己的工作不会出纰漏，被部门经理找到碴而打击报复是早晚的事，长此以往，既不利于企业员工关系的和谐发展，也不利于今后人事经理工作的开展。Ken也应当学一下萧何，做好自己份内的事，不要干涉其他部门的“内政”。 　　其次，对于企业的总经理来说，这个案例也是一个很好的启示：第一，不应简单地将“降低员工流失率”作为考核人事经理的KPI之一。如前所述，既然每个人去一家企业工作都是为了寻求个人发展(如优厚的薪资福利、职位发展的空间、和谐稳定的氛围、交通的便利等)，那么，当企业没有条件满足他的需要的时候，他到其他企业继续寻求个人发展是很正常的一件事。如果企业不能提供在市场上具有竞争力的薪酬、不能给于人才晋升或换岗的机会、或者部门经理不能公正地评估、提拔下属等，在这种前提下，苛求人事经理降低员工流失率岂不是Mission Impossible？第二、把握好处理公司内部事务的“度”。一个训练有素的足球裁判，为了不影响比赛的观赏性，他知道对于赛场上何种行为的犯规应当放过，何种行为的犯规应及时喊停；而一个平庸的裁判往往凭自己的感觉吹哨，要么吹得过严被观众嘘，要么吹得过松让参加比赛的两队都不买账。作为总经理，常常也在企业中充当“裁判”的角色。象本案中部门经理之间出于工作或其他原因互相议论、排挤的现象在企业中比比皆是，一个称职的领导，他知道有些事应当装看不见，他要做的只是在关键时刻吹哨、掏牌、警告，而且让双方心服口服。 思考题： 从这个案例中领悟，当你们在工作中遇到类似问题的时候如何去思考问题、做出决定？ 案例九、你能体会到他们的感受吗？ 张华是一位年轻的大学毕业生。所学专业是管理信息系统。就业时他顺利地进入一家有名的大公司，这使他十分得意。上班的第一天，他的领导王经理带他参观了厂容厂貌，看了公司的工厂设施，部分办公室，餐厅及张华的办公室。最后王经理说：“张华，很高兴你进入我们公司，下午到我办公室来，有一项任务交给你。这是一个简单的系统，包括两个利用纤维镜的电子学工作组。5天可以吧，星期五送给我检查一下。”王经理走了，张华楞住了。接受任务是一件令人高兴的事，但他不知道是否这就意味着他的职业生涯从此开始了，因为对许多事情比如人事关系、工作程序或者公司发展等等他都还茫然无知。 王茜本是一位政府机关的工作人员，2001年随丈夫工作调动进入北京某大学的工商管理系工作。某周四下午办完报到手续，系主任把她领到教研室，对正在开会的老师说：“这是新调来的王茜老师，她原来在机关负责审计工作，研究生毕业，能力很强的。大家欢迎她。”教研室老师鼓了几下掌，继续开会。会后教研室主任对她说：“你来得正是时候，下学期的课基本派完了，考虑到你有实践经验，《公司理财学》正适合你，这是你的优势。这是课程表，别忘了周四下午开例会。”王茜回到家中，心中很是忐忑不安。她知道新分来的大学生都有一段做助教的时间，但她没有。她有实践经验不假，但她没有大学授课的经验。本来就对北京不熟悉，学校的情况又一无所知。课程如何安排、学生有什么要求，没有人告诉她，初来乍到，她又不好意思问。王茜天天在家中焦虑重重。 思考题： 1、你认为为什么张华和王茜在来到单位之初会有那种茫然或焦虑的情绪？ 2、对这一类的新员工，你认为应该单位应该提供什么样的培训？ 案例十、迪斯尼的员工培训 世界上有６个很大的迪斯尼乐园，在美国的佛州和加州这两个迪斯尼营业都有一段历史了，并创造了很好的业绩。不过全世界开的最成功的、生意最好的，却是日本东京迪斯尼。美国加州迪斯尼斯营业了２５年，有２亿人参观；东京迪斯尼，最高记录一年可以达到１，７００万人参观。研究这个案例，看看东京迪斯尼是如何吸引回头客的。 到东京迪斯尼去游玩，人们不大可能碰到迪斯尼的经理，门口卖票和剪票的也许只会碰到一次，碰到最多的还是扫地的清洁工。所以东京迪斯尼对清洁员工非常重视，将更多的训练和教育大多集中在他们的身上。 １、从扫地的员工培训起 东京迪斯尼扫地的有些员工，他们是暑假工作的学生，虽然他们只扫两个月时间，但是培训他们扫地要花３天时间。 （1）学扫地 第一天上午要培训如何扫地。扫地有３种扫把：一种是用来扒树叶的；一种是用来刮纸屑的；一种是用来掸灰尘的，这三种扫把的形状都不一样。怎样扫树叶，才不会让树叶飞起来？怎样刮纸屑，才能把纸屑刮的很好？怎样掸灰，才不会让灰尘飘起来？这些看似简单的动作却都应严格培训。而且扫地时还另有规定：开门时、关门时、中午吃饭时、距离客人１５米以内等情况下都不能扫。这些规范都要认真培训，严格遵守。 （2）学照相 第一天下午学照相。十几台世界最先进的数码相机摆在一起，各种不同的品牌，每台都要学，因为客人会叫员工帮忙照相，可能会带世界上最新的照相机，来这里度蜜月、旅行。如果员工不会照相，不知道这是什么东西，就不能照顾好顾客，所以学照相要学一个下午。 （3）学包尿布 第二天上午学怎么给小孩子包尿布。孩子的妈妈可能会叫员工帮忙抱一下小孩，但如果员工不会抱小孩，动作不规范，不但不能给顾客帮忙，反而增添顾客的麻烦。抱小孩的正确动作是：右手要扶住臀部，左手要托住背，左手食指要顶住颈椎，以防闪了小孩的腰，或弄伤颈椎。不但要会抱小孩，还要会替小孩换尿布。给小孩换尿布时要注意方向和姿势，应该把手摆在底下，尿布折成十字形，最后在尿布上面别上别针，这些地方都要认真培训，严格规范。 （4）学辨识方向 第二天下午学辨识方向。有人要上洗手间，“右前方，约５０米，第三号景点东，那个红色的房子”；有人要喝可乐，“左前方，约１５０米，第七号景点东，那个灰色的房子”；有人要买邮票，“前面约２０米，第十一号景点，那个蓝条相间的房子”……顾客会问各种各样的问题，所以每一名员工要把整个迪斯尼的地图都熟记在脑子里，对迪斯尼的每一个方向和位置都要非常地明确。 训练３天后，发给员工３把扫把，开始扫地。如果在迪斯尼里面，碰到这种员工，人们会觉得很舒服，下次会再来迪斯尼，也就是所谓的引客回头，这就是所谓的员工面对顾客。 ２、会计人员也要直接面对顾客 　 有一种员工是不太接触客户的，就是会计人员。迪斯尼规定：会计人员在前两三个月中，每天早上上班时，要站在大门口，对所有进来的客人鞠躬，道谢。因为顾客是员工的“衣食父母”，员工的薪水是顾客掏出来的。感受到什么是客户后，再回到会计室中去做会计工作。迪斯尼这样做，就是为了让会计人员充分了解客户。 其它重视顾客、重视员工的规定： （1）怎样与小孩讲话 游迪斯尼有很多小孩，这些小孩要跟大人讲话。迪斯尼的员工碰到小孩在问话，统统都要蹲下，蹲下后员工的眼睛跟小孩的眼睛要保持一个高度，不要让小孩子抬着头去跟员工讲话。因为那个是未来的顾客，将来都会再回来的，所以要特别重视。 （2）怎样送货 迪斯尼乐园里面有喝不完的可乐，吃不完的汉堡，享受不完的三明治，买不完的糖果，但从来看不到送货的。因为迪斯尼规定在客人游玩的地区里是不准送货的，送货统统在围墙外面。迪斯尼的地下像一个隧道网一样，一切食物、饮料统统在围墙的外面下地道，在地道中搬运，然后再从地道里面用电梯送上来，所以客人永远有吃不完的东西。这样可以看出，迪斯尼多么重视客户，所以客人就不断去迪斯尼。去迪斯尼玩10次，大概也看不到一次经理，但是只要去一次就看得到他的员工在做什么。这就是前面讲的，顾客站在最上面，员工去面对客户，经理人站在员工的底下来支持员工，员工比经理重要，客户比员工又更重要，这个观念人们应该建立起来。 案例十一、搞员工培训，值得吗？ 青春化妆品公司是南方某市一家有名的生产女用系列化妆品的国营公司，公司创办于1990年，主要生产和经营化妆品和幼儿保健用品。在创办最初的十多年里，该公司每年以25%的速度迅速地发展，产品不但销往全国各省市，而且销往国外十多个国家和地区，成为一家国内外享有声誉的化妆品公司。 2000年后，原来负责销售的副总经理张一民退休后，由原销售部经理杨旭接任负责销售的副总经理，而原来销售部的负责国外地区销售的副主任春花被提升为销售部经理。春花上任后不久，即参照国外的经验制定了有关销售人员的培训计划。计划规定对销售人员集中培训两次，一次是在春节期间，另一次为六月份最后一个星期，每次时间为3至5天。把所有的销售人员集中起来，听取有关国内外最新销售技术知识的讲座和报告，再结合公司的销售实际进行讨论。每次都聘请了一些专家顾问参加讲座和讨论。这样每年集中培训两次的费用不大（每次40多个人，费用只用了六千多元），但培训收效却很大。 近年来，由于化妆品市场的剧烈竞争，公司的生意停滞不前，国家又要紧缩财政支出，公司在经济上陷入了困难。为了扭转局势，总经理下令，要求各副总经理都要相应地削减各自负责领域的费用开支。 在这种情况下，负责销售的副总经理便找销售部经理春花商讨，他们两人在讨论是否应削减销售人员的培训问题上进行讨价还价。副总经理杨旭建议把销售人员原来一年两次的培训项目削减为一次。杨旭提出："春花，你知道，我们目前有着经济上的困难，一则希望通过裁减人员来缩减开支。你我都知道，公司的销售任务很重。目前40多位销售人员还转不过来，所以，人员不能裁减。那么剩下的一条路就是削减培训项目了。我知道，我们目前的销售人员大多数都是近几年招进来的大学毕业生，他们在学校里都已经学过关于销售方面的最新理论知识，他们中有些人对这种培训的兴趣也不很大。而少数一些销售人员，虽不是大学毕业，但他们都在销售方面有了丰富的经验了。因此，我认为，销售人员的培训项目是不必要的开支，可以取消或缩减。" 春花回答道："老杨，我知道，我们大多数销售人员都是近几年来的大学毕业生。但是，要知道，他们在大学里学的只是书本上的理论知识和抽象的概念，只有他们在第一线干一时期的销售工作以后，才能真正理解在学校里学习到的理论知识。再则，我们正处于由计划经济向市场经济的过渡阶段，我们对市场经济下进行销售的技术还了解很少，对国外销售方面最新技术知道了解更少。你是知道的，在培训中，我们让从学校出来的人与有经验的销售人员一起工作一段时期，他们实际销售工作中碰到许多具体的问题，在此基础上再参加我们的培训，一边听取有关最新销售技术知识的讲座和报告，一边结合我们公司的具体实际与专家们共同研讨。正是由于我们坚持不懈地进行了这种培训，我们才在国内和国际市场上扩大了我们的销售量，也才减少顾客对我们的抱怨，赢得了顾客的信誉。因此，我认为，我们决不能削减我们这个培训项目！" "对不起，春花。总经理要我们必须缩减开支，我真的没有办法。我对你说了，我们销售任务很重，我们不能裁减销售人员，所以，我们只得下死心只有通过削减你的销售人员培训计划来缩减开支了。我决定，从明年开始，把每年两次的培训项目缩减为一次，总之，销售人员的培训削减50%至60%。也许，待公司的经济好转以后，我们再考虑是否恢复增加销售人员的培训费用问题。" 思考题： 1、你是否同意在公司经济困难的情况下，人员的培训计划可以被挤掉？为什么？ 2、你有什么好方法能使这两个销售经理都感到满意？ 案例十二、名企高层培训计划 惠普：向日葵计划 在惠普，员工们当上部门负责人后，惠普为了帮助年轻的经理人员成长，有一个系统的培训方案－向日葵计划，这是一个超常规发展的计划，帮助中层的经理人员从全局把握职位要求，改善工作方式。员工进入惠普，一般要经历四个自我成长的阶段，：第一阶段为自我约束阶段，不做不该做的事，强化职业道德；然后进入自我管理阶段，做好应该做的事－本职工作，加强专业技能；进入第三阶段，自我激励，不仅做好自己的工作，而且要思考如何为团队作出更大的贡献，思考的立足点需要从自己转移到整个团队；最后是自我学习阶段，学海无涯，随时随地都能找到学习机会。 具体点来说，在惠普，一个经理人不单自己要学习成长，更重要的是让团队成员成长。经理更注重员工培养，当一名新员工入职后，经理会和他（她）一起制定试用期工作目标及相应能力提升培训计划。每年制定年度绩效与发展目标时，经理会就部门业绩指标与部属一起讨论，让每一位员工了解自己的工作职责与绩效，让员工更清晰，对本部门、对公司的经营发展所起的作用，更有一种荣誉和责任感。通过一对一的绩效访谈，确定绩效目标和培训发展目标。在日常工作中，经理们都要花时间对员工进行指导及听取反馈，采用灵活的培训形式，对员工进行培养，以帮助员工达成绩效。惠普的经理有这样一句话：“功归他人，过归己任。”惠普的经理更多地提供资源支持及协调统筹，帮助员工达成高绩效是他们的重要工作职责。 　　GE：培养全球化的职业经理人 鲍伯•科卡伦是美国通用电气公司（GE）副总裁兼首席教育官，领导通用电气知名的约翰•韦尔奇领导发展中心，负责GE全球经理人的培训与发展。 鲍伯•科卡伦介绍，对于中层管理人员来说，我们给他们提供了正式的机会来管理一个团队或者一个业务部门，同时提供管理方面的专业培训，他们会有机会接触公司更高层领导，身体力行的学会如何成为一个高层领导。GE认为，领导能力的最好方式就是由领导人授课，而不是请大学教授专家讲授，这样才能传授实际的经验和教训。在韦尔奇担任CEO的20年中，共举办了280次这一类的课程，他每次都参加了授课，每一次都要讲两到六个小时，教授领导能力。对于他们，我们教会他们怎样做事，而非做什么事。 如何培养全球化的职业经理人，这是我们一直探讨的话题。GE的做法是让大家都来参与制定全球化工作程序，一个人可能在北京办公室工作，但他所做的工作可能会与欧洲、美国的客户、德国、法国等供应商进行大量的接触，让他们学会身处异地，站在全球化的视角上，客观、公正地出做出正确的决策。 GE在选人的时候，就选择那些诚信的人，同时，通过我们的体制培养他们成为一个杰出的管理者、领导者。GE的文化中，鼓励员工做出承诺，并实现自己的承诺，GE也希望为他们提供机会，使他们成为世界上最好的领导人。 广东太古可乐：黄埔干训班 广东太古可乐的管理层十分重视员工的发展项目，并亲自参与其中。干训班的内容中渗透了管理层的思维，融入广东太古的企业文化，培养具有广东太古特色的管理人才。 从2002年起，广东太古可乐对全公司主任级以上的所有的员工连续进行了三年的培训，每期的培训时间均在一周左右，每期的课题核心依次是：第一年，基础业务知识，基础管理理念；第二年，公司核心流程，中级管理课程；第三年，公司业绩目标，高级管理课程。大部分的培训均由公司的内部培训员和管理层来负责讲授，不仅与业务紧密关联，而且各个层次的员工有一周的时间聚集在一起，加深了他们之间的了解，促进了部门与部门之间的沟通。黄埔干训班不仅仅是个培训的机会，更为员工提供了一个沟通的平台。许多经理都十分珍惜每年的培训机会，把一些工作中的问题带去培训期间讨论。 黄埔干训班已经成为广东太古可乐的一个经典培训项目，一个真正和公司业务发展战略，和企业文化相结合的培训运作体系。 　　英特尔：“一带一”的手法 英特尔公司对于人才培养的独到之处在于他们制造的。他们为了保持公司文化和辉煌的成就延续，采用了“一带一”的手法去培养经理人。公司CEO葛鲁夫曾多次说过，任何管理者的部分关键工作就是为继任者铺路，而为继任者铺路的最好方式就是平稳过渡，即当铺路者仍然工作的时候对继任者起推动作用。英特尔公司对人才的最高要求并不是经验，而是学习能力。 英特尔公司的经理人培训通常会经过三个阶段的培训。第一阶段是经理在公司做事的一些流程和制度，让经理人更深入地了解管理层的事情；第二阶段是管理任务周期培训，此过程是管理业务技能的训练，即告诉管理者如何去管理；第三阶段是人员管理培训，这一阶段会主要练就沟通、辅导和发展员工的能力。 此外，对经理人培训还有五个环节的培训：第一步是制定工作目标；第二步是完成计划；第三步是如何帮助别人共同解决问题；第四步是对员工如何实施管理；第五步是如何进行员工的激励训练。 从以上各名企公司培养模式来看，企业培训是人力资源管理的核心之一，也是一切人才发展的立足点，有效的企业培训是实现企业战略和经营目标的重要条件。企业的能力发展主要之一是人才的培养发展，并且渗入企业文化、企业经营发展所必需具备的核心能力，另关注员工个人成长与发展，共同促进业务与组织的成长。培训的重点必须把握企业所处的阶段及业务发展重点，以及组织管理所需的能力，此外，培训与员工职业发展、绩效管理要相结合，目前国内许多公司更多的是为了培训而“培训”，培训目标其实并不是很清晰，因此导致培训效果并不好，这也是许多民营企业需要改进的方面。 案例十三、张明与王亮 张明是某重点大学金融系的高材生。大学一毕业就在一家大型企业找到了令同学们羡慕的工作。对这份工作张明自己也很满意，不仅专业对口，收入也很理想。张明开始了自己日复一日的职业生涯。转眼两年过去了，张明对自己的工作也早已应对自如。他每天都按部就班地完成分给自己的任务，尽量不主动去参与分外的事。五年后，张明坐上了主管的位置。他开始专心经营自己的小家庭。不知不觉到了40岁，张明的职位再也没有得到提升。这时想不到的事情发生了。张明的公司突然被另一家竞争对手收购，接着就是机构重组。张明和其他一些老同事被列入了待安置的名单里。后来因为另一名主管不满意新的职位安排辞了职，张明才算保住了自己的饭碗。这一系列的变化让他实在难以接受，他抱怨公司没有人性，抱怨社会变化太快，抱怨政府没有完善的社保系统，他就这样一边抱怨一边工作，一直到了退休。退休那天，张明哭了，他想起自己20 岁时曾梦想做一名优秀的财务经理，他不知道自己是什么时候、怎样丢掉这一梦想的。可现在他知道什么都晚了 王亮是一所走读大学机械系的毕业生，一没有当地户口，二没有名牌大学学历，毕业后一直没有找到满意的工作。为了生存，王亮到一家朋友开的小公司帮忙做网页设计。虽然收入微薄，但他却非常投入，一干就是两年。这使他的朋友很感动，于是推荐他去一家跨国公司应聘，竟然被录用。新工作的职位是管理见习员，收入也不高，但王亮非常珍惜这个机会，全身心地投入到了工作中。一年后，他完成了各部门的实习，被分配到设备保管部做技术员。因成绩突出，三年后又被提为主管工程师。后来公司全面推行6-Sigma管理，他被评选为项目推动小组成员，并接受专业的绿带资格培训，在项目组又做了三年。这种工作经历大大地提高了他的能力，开阔了他的眼界。公司在南方成立分公司的时候，他被提升为华南区总经理。40岁那年，又被提升为公司中国区总经理，举家迁到北京。十年后，成了集团亚洲区副总裁，一直干到退休。 离开公司后，王亮并不清闲，因为公司还聘他为高级顾问，他还是公司董事局成员，还有很多高校请他去做客座教授。学生们向他请教成功的秘诀，他说：“其实成功没有什么秘